Feng Zhu and Nathan Furr
Trong nhiều năm, Outlook của Microsoft đã thua Gmail của Google và các ứng dụng e-mail được tích hợp vào iPhone và các thiết bị di động khác. Nhưng giờ đây, công ty đang cố gắng đưa sức sống mới vào Outlook, cố gắng biến nó từ một sản phẩm e-mail đơn giản thành một nền tảng kết nối người dùng với vô số dịch vụ của bên thứ ba như Uber, Yelp và Evernote. Liệu bước nhảy vọt từ sản phẩm sang nền tảng có phát huy hiệu quả hay không là một câu hỏi vô cùng quan trọng – không chỉ đối với Microsoft mà còn đối với một số lượng ngày càng tăng các doanh nghiệp được xây dựng dựa trên sản phẩm hoặc dịch vụ.
Sự hấp dẫn của một động thái như vậy là dễ hiểu. Các sản phẩm tạo ra một luồng doanh thu duy nhất, trong khi các nền tảng — mà chúng tôi xác định là trung gian kết nối hai hoặc nhiều nhóm người dùng riêng biệt và cho phép họ tương tác trực tiếp — có thể tạo ra nhiều. Thật vậy, một số lượng lớn các công ty giá trị nhất thế giới tính theo vốn hóa thị trường vào năm 2015 là các công ty nền tảng, bao gồm 5 trong số 10 công ty hàng đầu (Apple, Microsoft, Google, Amazon và Facebook). Mặc dù một số công ty bắt đầu với nền tảng, nhiều công ty bắt đầu với các sản phẩm: Amazon ra mắt như một nhà bán lẻ vào năm 1994 và sáu năm sau đó giới thiệu Amazon Marketplace; Google bắt đầu với công cụ tìm kiếm vào giữa những năm 1990 và sau đó giới thiệu quảng cáo tìm kiếm vào năm 2000; và Apple đã tạo ra iPod vào năm 2001 nhưng không chuyển sang một nền tảng cho đến khi phát triển iTunes Store vào năm 2003 và App Store vào năm 2008.
Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng tạo nên bước nhảy vọt thành công. Để hiểu tại sao một số doanh nghiệp lại thành công và những doanh nghiệp khác thì không, chúng tôi đã nghiên cứu hơn 20 công ty đã cố gắng trở thành nhà cung cấp nền tảng. Trên cơ sở công việc đó, chúng tôi đã xác định bốn bước có thể tạo ra sự khác biệt giữa chuyển đổi hiệu quả và thất bại.
1. Bắt đầu với Sản phẩm có thể bảo vệ và thâu tóm đủ Số lượng Người dùng
Quá nhiều công ty tin rằng việc chuyển đổi nền tảng bằng cách nào đó sẽ vực dậy một sản phẩm đang gặp khó khăn. Đó là một sai lầm. Một nền tảng tuyệt vời bắt đầu với một sản phẩm tuyệt vời — một nền tảng thu hút được một lượng lớn khách hàng quan trọng và cung cấp đủ giá trị để giúp họ không chuyển sang đối thủ cạnh tranh (nói cách khác, có thể bảo vệ được). Sản phẩm cũng phải thu hút đủ người dùng thường xuyên để làm cho nền tảng tiềm năng hấp dẫn các bên thứ ba. Rốt cuộc, không có nền tảng nào có thể phát triển mạnh trừ khi nó tạo ra giá trị cho các bên thứ ba đó.
Hãy xem xét trường hợp của Qihoo 360 Technology, một trong những công ty internet lớn nhất ở Trung Quốc. Nó bắt đầu vào năm 2006 bằng cách bán 360 Safe Guard, một sản phẩm phần mềm bảo mật. Sau đó, Qihoo bắt đầu cung cấp miễn phí sản phẩm – một động thái bất thường vào thời điểm đó – vừa để xây dựng cơ sở người dùng vừa để tận dụng một tính năng độc đáo: khả năng học hỏi và cải thiện của phần mềm chống vi-rút. Các máy chủ của Qihoo, không giống như các máy chủ của đối thủ cạnh tranh, không chỉ giữ “danh sách đen” phần mềm độc hại mà 360 Safe Guard đã phát hiện mà còn biên soạn một “danh sách trắng” các chương trình an toàn thường thấy nhất trên máy tính của người dùng. Càng nhiều người dùng cài đặt 360 Safe Guard, Qihoo càng có thể thu thập nhiều thông tin hơn cho cả hai nhóm người dùng và phần mềm có thể xác định vi rút và các tệp đáng ngờ khi tiến hành quét càng nhanh. Vòng phản hồi tích cực đã cải thiện sản phẩm với mọi người dùng mới, do đó thu hút thêm nhiều người dùng mới.
Cơ sở người dùng rộng rãi cho sản phẩm bảo mật cốt lõi của Qihoo đã chứng tỏ một tài sản vô cùng quý giá trong việc tạo ra một nền tảng mới. Các công ty phần mềm bên thứ ba rất mong muốn biến Qihoo thành một kênh để tiếp cận khách hàng và Qihoo đã tạo ra lợi nhuận từ việc kết nối họ. Bản thân Qihoo cũng khai thác cơ sở người dùng của mình để giới thiệu và tiếp thị các sản phẩm mới của riêng mình. Ví dụ, công ty đã sử dụng phần mềm bảo mật của mình để quảng cáo chéo trình duyệt web và sử dụng trình duyệt của mình để quảng bá công cụ tìm kiếm của mình, cả hai đều nhanh chóng giành được thị phần đáng kể. Qihoo sau đó đã tạo ra một nền tảng quảng cáo trên trình duyệt và công cụ tìm kiếm của mình. Vì công ty đã chuyển đổi thành công sản phẩm ban đầu thành nền tảng một cách hiệu quả nên các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt kịp.
Lưu ý rằng khả năng bảo vệ sản phẩm của Qihoo bắt nguồn từ năng lực cốt lõi: khả năng tận dụng các hiệu ứng học tập mạnh mẽ. Tất nhiên, các công ty có thể tận dụng các năng lực cốt lõi khác trong việc xây dựng các sản phẩm có thể bảo vệ được. Ví dụ, Apple tận dụng khả năng thiết kế của mình; Amazon tận dụng thế mạnh của mình trong lĩnh vực hậu cần.
Nhưng cũng cần lưu ý, sự phổ biến không nhất thiết khiến một sản phẩm có thể bảo vệ được. Ví dụ: vào năm 2014, Qihoo đã giới thiệu 360 Android Smart Key, một thiết bị cắm vào giắc cắm tai nghe của điện thoại Android, cho phép người dùng điều khiển đèn pin, máy ảnh và các chức năng khác của điện thoại bằng cách nhấn một nút. Qihoo đã phân phát một triệu Smart Keys miễn phí cho sinh viên đại học với hy vọng xây dựng một lượng lớn người dùng quan trọng và chuyển đổi thiết bị thành một nền tảng. Người dùng yêu thích nó, nhưng không thể bảo vệ được: Các đối thủ như Xiaomi đã xây dựng các sản phẩm tương tự và Google sau đó đã tích hợp các tính năng tương tự vào hệ điều hành Android của mình. Qihoo chưa bao giờ quản lý để biến Smart Key thành một nền tảng.
2. Áp dụng Mô hình Kinh doanh lai tập trung vào kiến tạo và chia sẻ Giá trị Mới
Từ lâu, người ta đã cho rằng các nhà lãnh đạo phải cam kết đi theo mô hình kinh doanh dựa trên sản phẩm hoặc dựa trên nền tảng, bởi vì mỗi mô hình đều yêu cầu một cách tiếp cận cụ thể để phân bổ nguồn lực và hoạt động. Nhưng chúng tôi nhận thấy rằng các công ty thực hiện chuyển đổi thành công từ sản phẩm sang nền tảng thường sử dụng mô hình lai.
Thật ngu ngốc khi nghĩ rằng chuyển sang một nền tảng sẽ hồi sinh một sản phẩm đang gặp khó khăn.
Trong mô hình kinh doanh sản phẩm, các công ty tạo ra giá trị bằng cách phát triển các sản phẩm khác biệt cho nhu cầu cụ thể của khách hàng và họ thu được giá trị bằng cách tính tiền cho những mặt hàng đó. Trong mô hình kinh doanh nền tảng, các công ty tạo ra giá trị chủ yếu bằng cách kết nối người dùng với bên thứ ba và họ thu được giá trị bằng cách tính phí truy cập vào nền tảng. Các mô hình nền tảng mang lại sự thay đổi về trọng tâm — từ việc đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng sang khuyến khích áp dụng thị trường đại chúng để tối đa hóa số lượng tương tác hoặc từ các nguồn lợi thế cạnh tranh liên quan đến sản phẩm (chẳng hạn như sự khác biệt của sản phẩm) sang các nguồn cạnh tranh liên quan đến hiệu ứng mạng (hiệu ứng mạng của việc kết nối nhiều người dùng và bên thứ ba).
Sự kết hợp giữa hai mô hình kinh doanh có giá trị một phần vì trong quá trình chuyển đổi sản phẩm sang nền tảng, mặc dù khách hàng bắt đầu thu được lợi ích từ việc sử dụng các sản phẩm của bên thứ ba, nhưng sản phẩm của chính công ty thường vẫn là điểm thu hút chính. Ví dụ: chúng tôi nhận thấy rằng người dùng 360 Safe Guard được hưởng lợi từ quyền truy cập vào nhiều sản phẩm phần mềm an toàn của bên thứ ba, nhưng điểm thu hút chính đối với họ vẫn là 360 Safe Guard. Tương tự như vậy, người dùng Amazon nhận được giá trị đáng kể từ người bán bên thứ ba, nhưng điều họ hưởng lợi nhất là có thể mua sản phẩm trực tiếp từ Amazon. Vì vậy, quá trình chuyển đổi sản phẩm sang nền tảng thành công đòi hỏi các công ty phải tham gia vào các hoạt động để tăng giá trị của sản phẩm đồng thời cố gắng thu hút các bên thứ ba. Thật vậy, Qihoo tiếp tục cải thiện chất lượng của 360 Safe Guard, ngay cả khi nó cung cấp các bản sao miễn phí và hy sinh hàng triệu đô la doanh thu để phát triển cơ sở người dùng.
Các mô hình hybrid nói chung có thể là công cụ thích ứng hữu ích và các mô hình hybrid có thể đặc biệt hữu ích để chuyển đổi sang kinh doanh dựa trên nền tảng vì chúng cho phép các công ty xác định các cơ hội mới để tạo ra và nắm bắt giá trị mà không từ bỏ khách hàng cốt lõi của họ. Trở ngại đối với hầu hết các công ty đang cố gắng nhảy vọt từ sản phẩm này sang nền tảng khác là “tư duy sản phẩm” coi chiếc bánh giá trị là tương đối cố định và do đó dẫn đến việc tập trung vào việc chiếm hữu chiếc bánh đó càng nhiều càng tốt. Nhưng nếu thay vào đó, các công ty đi theo mô hình kết hợp, áp dụng “tư duy nền tảng” trên tư duy sản phẩm, họ có khả năng khám phá ra những cách tạo ra giá trị mới cho người dùng hiện tại hoặc những người chưa sử dụng sản phẩm/dịch vụ mà bình thường chúng ta chưa nhìn thấy họ.
Một trường hợp điển hình.
Hãy xem xét nhà phát triển trò chơi máy tính Valve, được thành lập vào năm 1996. Sản phẩm đầu tiên của Valve, một trò chơi điện tử có tên Half-Life, đã tỏ ra rất thành công — đến mức các hacker bên ngoài bắt đầu phát triển các sửa đổi của riêng họ để thay đổi cách chơi của trò chơi. Những “bản mod” trái phép này thường khiến trò chơi không ổn định và tạo ra rào cản giữa những người dùng muốn kết nối và chơi với nhau. Thay vì chống lại xu hướng, Valve nhận ra rằng có một nhu cầu chưa được đáp ứng về một giải pháp thay thế cho Half-Life — và do đó có tiềm năng tạo ra giá trị mới. Do đó, công ty đã thuê những hacker đã tạo ra bản mod phổ biến nhất và khuyến khích họ biến nó thành một trò chơi thứ hai, có tên là Counter-Strike. Tuy nhiên, số lượng mod ngày càng tăng tiếp tục gây ra nhiều vấn đề nghiêm trọng cho người dùng Valve. Để khắc phục những lỗi đó, công ty đã phân phối các bản vá thông qua một kênh phần mềm trực tuyến được tạo ra vào năm 2003 có tên là Steam.
Ban đầu, Valve đưa Steam vào tất cả các trò chơi mà họ bán ra, nhưng khi số lượng người dùng tăng lên, các nhà lãnh đạo công ty nhận ra rằng Steam có thể được chuyển đổi thành một nền tảng trực tuyến để giải quyết một thách thức lớn đối với tất cả các nhà phát triển game PC: phân phối. Vào thời điểm đó, hầu hết các nhà phát triển trò chơi phải gửi các hộp phần mềm vật lý cho các nhà bán lẻ, điều này rất tốn kém và chậm. Ngược lại, Steam cho phép các nhà phát triển phân phối các tựa phần mềm của họ ngay lập tức và miễn phí – một đề xuất giá trị hấp dẫn đối với cả game thủ và nhà sản xuất trò chơi, đặc biệt là những nhà sản xuất không có quyền truy cập vào các nhà bán lẻ big-box.
Các công ty vấp ngã khi “tư duy sản phẩm” khiến họ xem miếng bánh giá trị là cố định.
Valve đã phát hiện ra những nguồn giá trị mới bằng cách tận dụng sự quan tâm của các nhà phát triển độc lập trong việc sử dụng Steam để phân phối trò chơi của riêng họ. Sự ra đời của ngày càng nhiều trò chơi đã thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với nền tảng này, bao gồm nhiều người trước đây chưa mua sản phẩm của Valve nhưng hiện đang tải xuống Steam và mua nhiều trò chơi khác nhau. Mặc dù Valve vẫn tiếp tục bán phần mềm của riêng mình cho người dùng, nhưng ngày nay, Valve kiếm được nhiều tiền hơn bằng cách lấy một tỷ lệ nhỏ trong mỗi lần bán phần mềm của các nhà phát triển khác.
Biến các mối đe dọa thành cơ hội.
Việc chuyển đổi từ tư duy sản phẩm sang tư duy nền tảng có thể hoàn toàn trái ngược với trực giác — thực sự, một số công ty mà chúng tôi đã nghiên cứu đã phát hiện ra các cơ hội nền tảng mới gần như một cách tình cờ và bất chấp những sai lầm của riêng họ. Ví dụ, Lego Mindstorms (đồ chơi robot cấp đầu vào) nổi lên như một nền tảng chỉ sau khi một sinh viên tốt nghiệp Stanford hack mã điều khiển robot. Các nhà lãnh đạo của Lego ban đầu có phản ứng về tư duy sản phẩm: Họ đã gửi một lá thư ngừng-và-hủy bỏ để bảo vệ chiếc bánh giá trị “cố định”. Nhưng sau một số phản ánh, họ coi vụ hack là một dấu hiệu của giá trị chưa được khai thác ở phía cầu. Nếu Lego biến phần mềm Mindstorms thành một nền tảng, thì nó có thể được sử dụng như một công cụ giáo dục hoặc thử nghiệm, không chỉ là một món đồ chơi và công ty sẽ bán được nhiều đơn vị hơn nữa và đưa nhiều người dùng hơn vào hệ sinh thái. Vì vậy, Lego đã chuyển hướng – và tư duy – để nắm lấy mô hình kinh doanh kết hợp.
Tương tự, iPhone đầu tiên là một sản phẩm hệ thống khép kín với một số ít ứng dụng do Apple sản xuất. Khi nó trở nên phổ biến hơn, tin tặc bắt đầu “bẻ khóa” điện thoại để chúng có thể cài đặt ứng dụng của riêng mình. Steve Jobs ban đầu quyết tâm bảo vệ hệ sinh thái sản phẩm tích hợp của mình và ông phản đối gay gắt việc mở nó cho các ứng dụng của bên thứ ba. Vì vậy, giống như Lego, Apple lần đầu tiên phản ứng với vụ hack bằng cách phòng thủ: Nó làm cho phần mềm điều hành của điện thoại an toàn hơn và đe dọa sẽ vô hiệu hóa bảo hành nếu sài bản bẻ khóa. Tuy nhiên, cuối cùng thì Jobs cũng thấy được sự khôn ngoan trong việc tạo ra một nền tảng cởi mở hơn và một năm sau khi ra mắt iPhone, Apple đã mở App Store. Ngày nay, công ty thu được giá trị to lớn từ mô hình kinh doanh kết hợp của mình, bán các sản phẩm của riêng mình và thu phế 30% từ doanh số tạo ra thông qua các giao dịch nền tảng. Phần thứ hai mang lại doanh thu đáng kể, với 75 tỷ ứng dụng đã được tải xuống trong năm 2014.
3. Thúc đẩy chuyển đổi nhanh chóng sang nền tảng mới
Một sản phẩm và mô hình kinh doanh khả thi sẽ không đảm bảo thành công. Điều quan trọng nữa là chuyển đổi người dùng sản phẩm của bạn thành người dùng nền tảng của bạn. Ba yếu tố là chìa khóa.
Cung cấp giá trị thích hợp.
Nền tảng được đề xuất cần tạo ra đủ giá trị mới để khách hàng bắt đầu sử dụng nó. Valve’s Steam và Qihoo’s 360 Safe Guard đều đã làm được điều này. SF Express, một trong những dịch vụ chuyển phát bưu kiện hàng đầu của Trung Quốc, thì không. Đối mặt với áp lực dữ dội từ các đối thủ chi phí thấp hơn, SF Express vào năm 2014 đã ra mắt nền tảng thương mại điện tử kết nối cơ sở khách hàng lớn của mình với các thương gia bên thứ ba. Nó cũng đã mở hàng trăm cửa hàng truyền thống, nơi người mua sắm có thể sử dụng máy tính bảng để đặt mua sản phẩm từ các thương nhân liên kết. Sau đó SF Express sẽ giao sản phẩm đến các cửa hàng, nơi người tiêu dùng có thể dùng thử và trả lại ngay nếu muốn. Nhưng mọi người không đổ xô đến các cửa hàng; họ không thấy nhiều giá trị trong khái niệm “thử và mua” vì các nhà bán lẻ Trung Quốc đã cho phép khách hàng trả lại hầu hết hàng hóa mua trực tuyến trong vòng bảy ngày.
Luôn nhất quán với thương hiệu của bạn.
Các công ty có thể tăng tốc chuyển đổi sang nền tảng mới bằng cách bổ sung một cách thận trọng các sản phẩm và dịch vụ mới phù hợp với thương hiệu của họ. Qihoo đã mở một cửa hàng ứng dụng cho các nhà phát triển phần mềm bên thứ ba và sử dụng công nghệ của họ để đảm bảo rằng các ứng dụng được bán ở đó không có vi-rút và phần mềm độc hại. Điều này xảy ra vào năm 2007, khi virus tràn lan trên thị trường phần mềm Trung Quốc. Nhiều người dùng sẵn sàng sử dụng sản phẩm bảo mật của Qihoo hơn vì nó cho phép họ tải xuống các ứng dụng của bên thứ ba không có vi rút. Một vòng phản hồi tích cực nảy sinh: Nhiều người dùng hơn đã thu hút nhiều nhà phát triển bên thứ ba hơn đến với nền tảng, do đó thu hút nhiều người dùng hơn. Tương tự như vậy, khi Qihoo cung cấp trình duyệt và công cụ tìm kiếm của riêng mình cho người dùng, an toàn được coi là tính năng cốt lõi của các sản phẩm này. Các sản phẩm được kết nối này đã tận dụng năng lực cốt lõi của công ty về bảo mật và giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu của Qihoo.
Thu hút người dùng tham gia vào các cải tiến.
Các công ty có thể chủ động mở ra các con đường cho những người bên trong và bên ngoài công ty để nâng cao cả sản phẩm và nền tảng. Minecraft ra mắt vào năm 2009 dưới dạng một trò chơi xây dựng độc lập, nhưng hiện nó đã trở thành một nền tảng cực kỳ phổ biến (được Microsoft mua lại vào năm 2014 với giá 2,5 tỷ đô la). Ngoài việc phát hành một loạt bản cập nhật để tăng sức hấp dẫn cho sản phẩm (chẳng hạn như cho phép người chơi cạnh tranh với nhau và đưa ra “chế độ sinh tồn” để khiến trò chơi trở nên nguy hiểm hơn), nhà sản xuất Minecraft còn tạo ra các kênh cho phép các bên thứ ba đóng góp những cải tiến của riêng họ. Ví dụ: nó cho phép các nhà phát triển bên thứ ba tạo và bán các sửa đổi cho trò chơi và vào năm 2012, nó thậm chí còn thuê một số chuyên gia sửa đổi Minecraft nổi bật nhất để làm việc cùng và hỗ trợ các nhà phát triển bên thứ ba khác trong cộng đồng Minecraft. Theo một cách tương tự, khi Valve nhận thấy rằng nhiều khách hàng muốn giao dịch các mặt hàng liên quan đến trò chơi điện tử (chẳng hạn như các đồ vật được phát hiện như một phần của nhiệm vụ trò chơi), nó đã thêm một thị trường trong nền tảng Steam, nơi người dùng có thể giao dịch và tương tác, tạo ra một nguồn thu khác.
4. Xác định và hành động dựa trên các cơ hội để ngăn cản sự bắt chước có tính cạnh tranh
Quá trình chuyển đổi sản phẩm sang nền tảng, giống như bất kỳ sự đổi mới mô hình kinh doanh nào, sẽ mời gọi sự bắt chước khi nó thành công. Một cách hiệu quả để chống lại các đối thủ cạnh tranh bắt chước là xác định và kiểm soát các lỗ hổng để tạo ra giá trị.
Câu chuyện của MakerBot nêu ra một câu chuyện cảnh giác. Công ty đã tạo ra máy in 3-D để bàn đầu tiên được áp dụng rộng rãi và sau đó xây dựng trên các sản phẩm phổ biến của mình bằng cách giới thiệu một nền tảng có tên Thingiverse, cho phép người dùng chia sẻ hoặc bán các thiết kế được in. Nền tảng này đã thúc đẩy việc sử dụng máy in của MakerBot và giúp công ty trở thành thương hiệu thống trị trong lĩnh vực in 3-D của người tiêu dùng. Nhưng MakerBot đã sử dụng các thiết kế mã nguồn mở để xây dựng các mô hình ban đầu của mình và các đối thủ cạnh tranh mới có thể tận dụng các thiết kế tương tự để thâm nhập thị trường. Tương tự, nhiều thiết kế đối tượng được tạo cho MakerBot sử dụng định dạng tệp tiêu chuẩn của ngành và tương thích với máy in 3-D của đối thủ cạnh tranh. Trong khi công ty tiếp tục khám phá các cơ hội để nắm bắt giá trị từ nền tảng, chẳng hạn như cho phép các nhà thiết kế tính phí cho những người tải xuống thiết kế của họ, nó phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt vì không phát triển được các thông số kỹ thuật thiết kế độc quyền.
Do đó, khi có cơ hội để các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng bắt chước quá trình chuyển đổi sản phẩm sang nền tảng, các công ty nên xem xét khía cạnh nào trong hệ sinh thái nền tảng của họ để tự mình sở hữu và kiểm soát và khía cạnh nào nên được cung cấp bởi bên thứ ba. Các công ty có thể muốn tạo ra các tiêu chuẩn độc quyền hoặc chỉ đạo các hoạt động đầu tư và mua lại cổ phần của họ để dựng lên các rào cản đối với sự bắt chước cạnh tranh. Họ cũng có thể xem xét các hợp đồng độc quyền với các đối tác có khả năng cản trở sự phát triển của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: thỏa thuận độc quyền của chủ sở hữu nền tảng với PayPal, công ty hàng đầu trong lĩnh vực thanh toán ngang hàng, có thể cản trở các đối thủ cạnh tranh bằng cách sử dụng các cơ chế thanh toán ít phổ biến hơn.
Cuối cùng, bởi vì thế giới kỹ thuật số phát triển nhanh chóng, chủ sở hữu nền tảng phải luôn chú ý đến các điểm tăng trưởng mới và họ nên suy nghĩ về việc kiểm soát chúng. Ví dụ, Qihoo đã cho các nhà phát triển phần mềm bên thứ ba cơ hội phân phối tất cả các loại ứng dụng cho người dùng các sản phẩm bảo mật của mình, nhưng họ đã phát triển trình duyệt web của riêng mình và sử dụng trang chủ mặc định của mình để thu được giá trị từ các nhà quảng cáo. Việc phát triển công cụ tìm kiếm của riêng mình và quảng bá công cụ đó thông qua trình duyệt web cũng cho phép công ty thu được giá trị thông qua quảng cáo tìm kiếm.
Viễn cảnh cho Outlook
Hãy quay lại nỗ lực của Microsoft trong việc biến Outlook thành một nền tảng. E-mail Outlook rõ ràng có một lượng lớn người dùng quan trọng và một số khả năng bảo vệ, nhờ vào việc nó được đóng gói với Office Suite và Microsoft Exchange. Và Microsoft đã có cả tư duy sản phẩm và tư duy nền tảng trong nhiều năm.
Các công ty nên xem xét các khía cạnh nào của nền tảng của họ để sở hữu và kiểm soát.
Nơi mà việc chuyển đổi có thể bị đình trệ là ở bước thứ ba và thứ tư: chuyển đổi người dùng và cắt bỏ cạnh tranh. Mặc dù Microsoft đã thêm các dịch vụ mới vào Outlook — PayPal, Uber, Yelp, Evernote và các dịch vụ khác — không rõ ràng là các tích hợp tạo ra đủ giá trị để thúc đẩy người dùng nhanh chóng chấp nhận các dịch vụ này, bởi vì tất cả chúng đều có sẵn dưới dạng độc lập ứng dụng — và những ứng dụng phổ biến tại đó.
Ngay cả khi Microsoft có thể thúc đẩy chuyển đổi nhanh chóng, nó cũng phải dựng lên các rào cản đối với việc bắt chước. Nếu nền tảng Outlook mới bắt đầu hoạt động, điều gì sẽ khiến Apple và Google không làm theo các ứng dụng email của họ? Các bên thứ ba sẽ muốn hợp tác với Apple và Google để thu hút nhiều người dùng hơn, đặc biệt là trên thiết bị di động — một lĩnh vực mà Outlook còn yếu. Và mặc dù Microsoft đã mua một vài ứng dụng của bên thứ ba (chẳng hạn như Wunderlist, một chương trình quản lý công việc và danh sách việc cần làm phổ biến trên thiết bị di động) để ngăn họ hợp tác với các đối thủ cạnh tranh, nhưng những vụ mua lại đó có lẽ không đủ để ngăn các công ty khác bắt chước chiến lược của nó một cách thành công. Thật vậy, đổi mới mô hình kinh doanh của Microsoft có thể mang lại lợi ích cho các đối thủ cạnh tranh của họ. Chuyển từ sản phẩm này sang nền tảng khác là một thử thách khó khăn và cách Microsoft — và nhiều người khác dự tính những bước chuyển mình tương tự — xử lý những thách thức mà chúng tôi đã mô tả sẽ quyết định thành công của họ.
Nguồn: Harvard Business Review (2016)
