Scott Malkin, người sáng lập Value Retail, công ty sở hữu một số điểm mua sắm sang trọng hoạt động tốt nhất thế giới, cho biết trải nghiệm mua sắm thực tế quan trọng hơn bao giờ hết.
Scott Malkin, người sáng lập và chủ tịch của Value Retail, cho biết: “Chúng tôi đang có 60 triệu người mỗi năm”. “Chúng tôi muốn mỗi vị khách của mình đều cảm thấy đặc biệt. Đó là việc bảo vệ linh hồn của trải nghiệm,” anh nói, “và tạo ra niềm vui cho khách hàng của chúng tôi.” Value Retail sở hữu và vận hành khoảng chục điểm mua sắm sang trọng ngoài trời ở Châu Âu và Trung Quốc. Malkin cho biết những điểm bán lẻ này nằm trong số các trung tâm mua sắm có doanh thu trên mỗi mét vuông cao nhất trên thế giới.
Các trung tâm mua sắm của Value Retail, mà công ty gọi là “ngôi làng”, được gọi chung là Bộ sưu tập Bicester. Bộ sưu tập được đặt theo tên của Bicester, một thị trấn bên ngoài London, nơi công ty mở địa điểm bán lẻ đầu tiên vào năm 1995, Bicester Village. Mười làng bán lẻ khác cũng theo chân, bao gồm Làng La Vallée gần Paris, Làng Ingolstadt bên ngoài Munich và hai ngôi làng ở Trung Quốc, gần Thượng Hải và Tô Châu. Một địa điểm ở New York, Belmont Park Village, dự kiến khai trương vào tháng 9 năm 2024. Những ngôi làng mua sắm này được thiết kế dành cho người tiêu dùng xa xỉ khi đi du lịch, những người mà Malkin mô tả là một người mua sắm quốc tế, người “có nhiều thông tin và không bao giờ nên đánh giá thấp”.
Trong tập này của podcast McKinsey về Người tiêu dùng và Bán lẻ, Malkin nói chuyện với đối tác cấp cao Anita Balchandani của McKinsey ở London về những gì sắp tới trong lĩnh vực sang trọng, thời trang và trải nghiệm khách hàng. Sau đây là bản ghi đã chỉnh sửa cuộc trò chuyện của họ.
‘Nhà bán lẻ phục vụ nhà bán lẻ’
Anita Balchandani: Scott, bây giờ là thời điểm rất thú vị trong bối cảnh thương mại xa xỉ. Trong vài tháng qua, những cơn gió ngược trong lĩnh vực hàng xa xỉ toàn cầu đã bắt đầu xuất hiện. Quan điểm của bạn về ngành này là gì và bạn thấy Bicester Collection đóng vai trò gì?
Scott Malkin: Khả năng sáng tạo phi thường và khả năng đổi mới của ngành thời trang thúc đẩy mọi việc chúng tôi làm. Chúng tôi là một công ty bao gồm các nhà bán lẻ phục vụ các thương hiệu bán lẻ và tầm nhìn của chúng tôi luôn là tìm cách tăng thêm giá trị cho các thương hiệu đó.
Dự án mà chúng tôi xây dựng vào đầu những năm 1990, Two Rodeo Drive ở Beverly Hills, một con phố ngoài trời gồm các cửa hàng được mô phỏng theo kiến trúc vĩ đại của châu Âu, đã dạy cho tôi ba bài học. Một là thời trang là phần thú vị của bán lẻ; đó là nơi năng lượng và cơ hội hiển hiện rõ ràng nhất.
Thứ hai, về cơ bản, chính người tiêu dùng xa xỉ khi đi du lịch là người biến thời trang thành hiện thực. Cô ấy có thể sống bên kia đường hoặc nửa vòng trái đất, nhưng cô ấy là người xác định cho tất cả các nhóm khác điều gì hiệu quả và tại sao. Cô ấy không theo đuổi thời trang; cô ấy không phải là nạn nhân thời trang. Cô là một người trung thành với thương hiệu lâu năm và có tầm nhìn về một tủ quần áo bền vững và luôn phát triển.
Bài học thứ ba là nếu người ta có thể tạo ra một địa điểm phục vụ các thương hiệu và thu hút người tiêu dùng xa xỉ khi đi du lịch, thì người ta nên vận hành nó theo truyền thống của các cửa hàng bách hóa “thương mại xe ngựa” lớn—các cửa hàng lớn—và phấn đấu hàng năm, để làm tốt hơn.
Điều chúng tôi đã học được—vì công nghệ đã thay đổi rất nhiều thứ, bao gồm cả bán lẻ vật lý—là lý do bán lẻ vật lý, ở bất kỳ điểm tiếp xúc nào, là trải nghiệm hàng đầu: sự thể hiện thương hiệu trong tất cả vinh quang của nó. Và việc đó diễn ra ở đâu không quan trọng; nó có thể ở sân bay hoặc trong một cửa hàng đồng thương hiệu. Nhưng ngày càng rõ ràng rằng các thương hiệu không thể thu hút được khách hàng trực tuyến với chi phí hợp lý. Mô hình bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng chưa mang lại lợi nhuận cho ai.
Lý do của việc bán lẻ vật lý, ở bất kỳ điểm tiếp xúc nào, là trải nghiệm hàng đầu: sự thể hiện toàn bộ vinh quang của thương hiệu.
Vì vậy, cần phải có tầm nhìn đa kênh, toàn diện về phân phối; bạn và Anne Pitcher đã nói về điều này. Phần tôi thích—vì nó mang lại giá trị cao nhất—là việc xác định và đón nhận khách hàng hoàn hảo hoặc vị khách lý tưởng, về cơ bản bắt nguồn từ điều mà mọi người trong giới thời trang đều nhận ra và mong muốn nhưng thường không thực hiện được, vì điều đó cực kỳ khó khăn. việc cần làm: các dịch vụ “tìm kiếm khách hàng” và “sổ đen” cao cấp, hiệu quả. Đây là những thành phần cung cấp đối trọng hoàn hảo cho những gì được coi là thành công trực tuyến, đó là hiệu quả.
Mua sắm trực tuyến chất lượng cao là về tốc độ, giao hàng nhanh, hạn chế sự phiền hà. Đó là tất cả mọi thứ ngoại trừ phần liên quan đến tâm hồn và cảm xúc của con người. Khi các thương hiệu tốt nhất trên thế giới chuyển sang phân phối trực tuyến, họ giảm bớt và thương mại hóa sản phẩm của chính mình mỗi khi bán thành công một mặt hàng.
Hóa ra, cách để đối trọng với điều đó là chào đón kênh vật lý và ý tưởng rằng sự kỳ diệu và ký ức về những trải nghiệm tuyệt vời có thể bù đắp cho việc mua lại một mặt hàng mang tính giao dịch, vô danh, không cảm xúc, mà từ góc độ thời trang, có giá trị lợi nhuận khổng lồ được tạo ra để trang trải chi phí xây dựng thương hiệu. Nhưng nếu người ta chỉ làm như vậy trên cơ sở hiệu quả thì điều đó sẽ dẫn đến mức giá thấp nhất có thể và phá hủy thương hiệu.
Vì vậy, tôi hy vọng chúng tôi đang bảo tồn thương hiệu. Chúng tôi là những nhà bán lẻ phục vụ các nhà bán lẻ và đó là điều khiến công việc trở nên thú vị mỗi ngày.
Quản lý trải nghiệm của khách
Anita Balchandani: Hãy nói về người tiêu dùng xa xỉ khi đi du lịch. Như bạn đã nói, cô ấy chính là người mà bạn đang muốn phục vụ. Rõ ràng, hoạt động du lịch và lữ hành đã bị gián đoạn nghiêm trọng trong vài năm qua do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19. Nhưng nhìn về phía trước, vào năm 2024, du lịch có lẽ là một trong những cơ hội tăng trưởng quan trọng trong lĩnh vực bán lẻ xa xỉ. Bạn nghĩ gì về người tiêu dùng đi du lịch? Và doanh nghiệp của bạn đã phát triển như thế nào để phục vụ cả người tiêu dùng đi du lịch và người tiêu dùng trong nước?
Ngoài ra, khi người tiêu dùng đi du lịch—và họ nói với chúng tôi điều này—họ quan tâm trước hết đến trải nghiệm. Họ quan tâm đến bán lẻ và hàng xa xỉ, họ có ý định mua sắm nhưng họ quan tâm nhiều hơn đến trải nghiệm. Bạn đã đi đầu trong lĩnh vực đó: danh mục đầu tư rộng hơn của bạn không chỉ bao gồm bán lẻ mà còn cả khách sạn và khách sạn. Hãy trao đổi với chúng tôi về cách bạn mang trải nghiệm vào cuộc sống cho những người tiêu dùng du lịch sang trọng.
Scott Malkin: Chúng tôi coi mỗi điểm đến trong Bộ sưu tập Bicester như một ốc đảo cảm xúc, không bị căng thẳng. Mục tiêu của chúng tôi là chào đón người tiêu dùng xa xỉ khi đi du lịch, cho dù họ đang di chuyển hay ở nhà—và trong thời gian diễn ra dịch bệnh COVID-19, họ đã ở nhà—theo cách tinh vi hơn và hài lòng hơn bao giờ hết. Cô sống ở hoặc gần mọi trung tâm đô thị lớn ở phương Tây hoặc Trung Quốc. Cô ấy là người theo chủ nghĩa quốc tế; cô ấy tinh tế; cô ấy có nhiều thông tin và có kỳ vọng cao. Người phụ nữ này không bao giờ nên được đánh giá thấp. Nếu một người đối xử với cô ấy mà không tôn trọng hoặc đối xử với thương hiệu mà không tôn trọng, thì đó là điều đáng bỏ đi.
Mục tiêu của chúng tôi là khi khách đến làng của chúng tôi—chúng tôi đón tiếp 60 triệu người mỗi năm—chúng tôi muốn họ cảm thấy đặc biệt. Chúng tôi muốn họ trải nghiệm những yếu tố khác với những gì họ có thể đã thấy hoặc nhận được với chúng tôi vào năm ngoái hoặc những gì họ đang thấy và nhận được ở những nơi khác trong trải nghiệm của họ, không chỉ riêng về bán lẻ. Trên khắp thế giới, tất cả các ngôi làng của chúng ta đều có căn hộ, dịch vụ VIP và vô số lợi ích bổ sung. Đó là về việc bảo vệ linh hồn của trải nghiệm và phẩm chất của con người trong trải nghiệm.
Tại các ngôi làng của chúng tôi—và chúng tôi đã thấy điều này trong suốt thời kỳ xảy ra dịch bệnh COVID-19 cũng như vào cuối năm 2023—lượng khách và mật độ bán hàng của chúng tôi đã phá vỡ mọi kỷ lục. Mọi người đang hạnh phúc. Nguyên tắc cơ bản là chúng tôi đang tạo ra niềm vui cho khách hàng. Chúng tôi không tự mình làm điều đó một cách trực tiếp ở mức độ rất lớn; chúng tôi làm điều đó một cách gián tiếp thông qua các thương hiệu. Chúng tôi cố gắng, ở mọi nơi có thể, để hỗ trợ các thương hiệu đạt được tầm nhìn đó.
Chúng tôi thuê những chủ khách sạn có nhiệm vụ cung cấp sự hiếu khách cho khách trong môi trường của chúng tôi. Vì vậy, về cơ bản, đó là tâm lý hướng dẫn viên chứ không phải tâm lý điều hành khách sạn. Chúng tôi có đội ngũ nhân viên bán hàng trực quan để giúp các thương hiệu làm cho hàng hóa trở nên lấp lánh. Chúng tôi có các phương pháp tiếp cận độc quyền: chúng tôi hợp tác với École hôtelière de Lausanne [nay gọi là Trường Kinh doanh Khách sạn EHL] để làm việc với tất cả các cửa hàng của chúng tôi nhằm giúp chúng tôi suy nghĩ về trải nghiệm tuyệt vời có thể mang lại.
Tôi có thể tiếp tục; đây chỉ là những ví dụ. Việc này tốn thời gian, tốn kém và hoàn toàn cần thiết. Khái niệm về dịch vụ sổ đen và cách tiếp cận khách hàng rất hấp dẫn vì bất kỳ ai trong chúng ta cũng có thể nhận ra sự khác biệt khi có điều gì đó mang lại cảm giác đặc biệt, chân thực, mang tính cá nhân—chứ không chỉ đơn giản là đọc thuộc lòng một kịch bản. Chúng tôi có thể cung cấp những dịch vụ đặc biệt đó với sự hợp tác của các thương hiệu.
Mỗi thương hiệu đều có một nền văn hóa và bản sắc khác nhau. Ở mỗi ngôi làng của chúng tôi, có khoảng 150 cửa hàng riêng lẻ trên những con phố dành cho người đi bộ ngoài trời. Mỗi khoảnh khắc sẽ tạo ra tia sáng của sự quan tâm và cơ hội.
Ví dụ, ngay từ đầu, chúng tôi đã cấm âm nhạc trên đường phố vì đường phố thực sự không có âm nhạc và bởi vì ở mọi cửa hàng bạn đều muốn nghe âm nhạc của cửa hàng đó và thông điệp về cánh cửa mở đó, giọng nói chào đón đó. Những thương hiệu cho phép người quản lý cửa hàng chọn nhạc đang thiếu một thứ gì đó, và những thương hiệu kiểm soát âm nhạc từ trụ sở chính của họ ở Milan hoặc Paris cũng thiếu cốt truyện. Phải có điểm giữa nào đó, nhưng đó không phải là kết quả ngẫu nhiên. Năm giác quan có thể được giải quyết một cách có chủ đích mà không cần phải theo công thức.
Giá giảm và giá đầy đủ
Anita Balchandani: Phần lớn trải nghiệm bạn đang mô tả đều bắt nguồn từ vật chất. Vai trò của kỹ thuật số và sức mạnh của dữ liệu khách hàng trong việc giúp mở ra một số trải nghiệm này là gì? AI đang bùng nổ và chúng tôi nghĩ nó sẽ tiến bộ rất nhanh. Bạn thấy vai trò của chiều đó như thế nào và nó có tác động qua lại gì với những trải nghiệm vật lý mà bạn đang nói đến?
Scott Malkin: Công nghệ rất quan trọng đối với nơi trải nghiệm thể chất diễn ra, nhưng công nghệ đang tạo ra các công cụ để nâng cao trải nghiệm vật lý—nó không thay thế các phương pháp truyền thống mang lại trải nghiệm vật lý. Mỗi lần chúng ta nghĩ rằng có thể giao việc thực hiện cho công nghệ, chúng ta đều thất bại.
Có nhiều lớp về cách sử dụng công nghệ. Ví dụ: tại các cửa hàng của mình, chúng tôi làm việc với các thương hiệu để họ có thể bán bộ sưu tập hiện tại của mình với giá gốc trên iPad. Khi ai đó bước vào và nói: “Tôi đang tìm cái này”, nhân viên bán hàng—nếu họ biết về bộ sưu tập và nếu họ được đào tạo bài bản—có thể nói: “Đây là những thứ chúng tôi có mà bạn có thể thích. Nhân tiện, tôi có thể cho bạn xem những món đồ này trong bộ sưu tập hiện tại nguyên giá của chúng tôi mà có thể có ở khách sạn hoặc nhà bạn vào chiều nay không? Bạn có thể gửi lại nếu bạn không thích chúng ”. Đột nhiên, họ biến sự chuyển đổi đó thành việc thu hút khách hàng với mức giá đầy đủ. Họ cũng đang lấy dữ liệu của khách hàng đó hoặc khách hàng mới hoặc đang khám phá đó.
Những gì chúng tôi đang cố gắng làm là giúp mọi người thoải mái và không cảm thấy sợ hãi khi khám phá những điều mới. Điều đó khó thực hiện trên phố Bond. Thật khó để thực hiện ở sân bay vì mọi người thường mất tập trung và vội vã. Việc này sẽ dễ thực hiện hơn trong môi trường trung lập hơn và đó là mục tiêu của chúng tôi. Tại 160 cửa hàng, chúng tôi là cửa hàng bách hóa một tầng nhưng mỗi thương hiệu lại có bản sắc riêng trong một không gian độc lập. Mỗi thương hiệu có thể tạo ra một tuyên bố.
Anita Balchandani: Scott, tôi muốn đi sâu hơn vào quan điểm mà bạn vừa nêu. Nhiều người trong ngành—và thực tế là cả người tiêu dùng—xem Bộ sưu tập Bicester như một điểm đến giảm giá. Nhưng tôi biết từ những cuộc trò chuyện gần đây của chúng ta rằng yếu tố giá cả đầy đủ của doanh nghiệp cũng đang phát triển rất nhanh. Hãy trao đổi với chúng tôi về cách bạn thấy giá giảm và giá đầy đủ cùng tồn tại trong môi trường bạn đã tạo.
Scott Malkin: Ý tưởng rằng chúng tôi có thể phục vụ các thương hiệu bằng cách cho họ, dưới hình thức vật chất, cơ hội xử lý lượng hàng dư thừa đích thực của họ thông qua kênh phân phối miễn phí, hiệu quả, an toàn đã bị tầm nhìn hiện đại hơn của chúng tôi về hoạt động kinh doanh của chính chúng tôi vượt qua. hôm nay về cơ bản và toàn bộ tập trung vào việc xác định và giới thiệu những người tiêu dùng mới với mức giá đầy đủ cho các thương hiệu.
Một trong những sản phẩm chúng tôi đã giới thiệu trong thời gian diễn ra dịch bệnh COVID-19 và đã được đón nhận rất nồng nhiệt là những sản phẩm bán chạy nhất trong mùa hiện tại với mức giá đầy đủ. Mỗi cửa hàng trong Bộ sưu tập Bicester được mời và khuyến khích chiếm 10 hoặc 15% diện tích sàn của mình và không bán bộ sưu tập hiện tại mà bán những sản phẩm bán chạy nhất trong bộ sưu tập hiện tại với giá đầy đủ. Tại sao? Bởi vì người tiêu dùng xa xỉ khi đi du lịch chỉ chạm vào thương hiệu một vài lần trên hành trình.
Một cơ hội khác là khi có ai đó đến và dành sáu hoặc bảy giờ với chúng ta, đó là khoảng thời gian bình thường. Thứ Bảy tuần trước, chúng tôi có 43.000 người ở Làng Bicester và 28.000 người ở Làng Ingolstadt. Đây là những con số lớn. Khi họ về nhà, đi vòng quanh thế giới, tại sao họ không mang về nhà—đã trả đủ giá—món đồ mang tính biểu tượng, vật tổ xác định bộ sưu tập hiện tại và không nói “Hãy nhìn xem tôi đã tiết kiệm được bao nhiêu tiền” mà là “Hãy nhìn những đôi giày tuyệt vời này”. mà tôi nhận thấy điều đó xác định thương hiệu. Và nhân tiện, tôi đã mua tất cả những thứ khác và có một chuyến đi mua sắm tuyệt vời.”
Niềm vui—và sự căng thẳng—của sự đổi mới
Anita Balchandani: Tôi đã trải nghiệm điều đó mỗi lần đến Làng Bicester. Luôn có điều gì đó khác biệt và đáng ngạc nhiên. Bạn nghĩ thế nào về chu kỳ đổi mới liên tục này và điều gì sẽ xảy ra tiếp theo?
Scott Malkin: Chúng tôi hiện đang hết sức cam kết với thuật ngữ “lòng hiếu khách vô lý”, mà tôi yêu thích vì không ai có thể định nghĩa được nó. Nó đến từ bạn tôi, Will Guidara, người đã viết cuốn sách có tựa đề Lòng hiếu khách vô lý: Sức mạnh đáng chú ý của việc mang lại cho mọi người nhiều hơn họ mong đợi [Optimism Press, 2022] về việc đưa Eleven Madison Park từ một quán bia đáng kính trở thành nhà hàng số một thế giới hơn năm năm.
Tất nhiên, khái niệm về lòng hiếu khách vô lý bắt đầu từ việc hướng nội. Bạn không thể có được sự chân thực trong cách chào hỏi, ôm hôn và truyền cảm hứng cho khách nếu bạn đối xử với đồng nghiệp của mình như rác rưởi. Có lúc, tôi phải đặt một hệ thống xử phạt vào việc đảo mắt. Đó là một kiểu hành vi vô thức mà chúng tôi muốn dừng lại vì bạn muốn tranh luận và thảo luận; bạn không muốn mọi người bị đe dọa khi đưa ra ý tưởng. Rất nhiều ý tưởng dẫn đến những điều có thể thực hiện được nhưng bản thân chúng có thể không phải là câu trả lời. Chúng tôi chưa bao giờ phải nộp bất kỳ khoản tiền phạt nào – mọi người đều ngừng trợn mắt.
Bạn không thể có được sự chân thực trong cách chào hỏi, ôm hôn và truyền cảm hứng cho khách nếu bạn đối xử với đồng nghiệp của mình như rác rưởi.
Tôi nghĩ niềm vui của sự tái tạo sẽ thu hút những người có thể đối mặt với sự không ngừng nghỉ của hành trình đó và sự căng thẳng đến từ việc thức dậy mỗi ngày và nói: “Tôi không biết điều gì sẽ xảy ra tiếp theo”. Các thuật ngữ mà chúng tôi đã sử dụng trong suốt đại dịch COVID-19 là “sự nhanh nhẹn” và “khả năng phục hồi” và tôi nghĩ đó là định nghĩa tự nhiên về hành vi kinh doanh hoặc phản ứng nhanh.
Chúng tôi biết một người phụ nữ đến từ Anh đã mời một người bạn của cô ấy, một công chúa đến từ vùng Vịnh, đến Làng Bicester. Họ dành bốn hoặc năm giờ ở một trong những dãy phòng mua sắm cá nhân. Có lúc, người phụ nữ mà chúng tôi biết đã nói với công chúa: “Chúng ta có nên đi mua sắm không?” Và bạn của cô ấy nói: “Chúng tôi đang đi mua sắm. Mua sắm là thế này.”
Vì vậy, mọi người có tất cả những ý tưởng khác nhau, nhưng chúng tôi có thể giải quyết vấn đề đó. Chúng tôi ở Pháp, Đức và Trung Quốc, nhưng chúng tôi không cố gắng trở thành người Ý ở Trung Quốc hay người Đức ở Ý. Mặt khác, chúng tôi muốn vươn ra quốc tế và đó là một cuộc đấu tranh vì mọi người đều hòa nhập vào khuôn mẫu và vùng an toàn của họ—nhưng đó là lý do tại sao điều đó lại rất thú vị. Giống như chính các thương hiệu thời trang, chúng ta phải theo kịp.
Anita Balchandani: Hàng năm, chúng tôi đều hỏi các giám đốc điều hành trong ngành về triển vọng của họ trong năm tới. Cho đến nay, mỗi lần chúng tôi thực hiện điều đó, ngành đều có xu hướng hội tụ rất rõ ràng về việc họ nghĩ năm tới sẽ tốt hơn hay tồi tệ hơn. Đây là lần đầu tiên chúng tôi gặp ban giám khảo: khoảng một phần ba trong ngành nói rằng mọi chuyện sẽ tốt hơn vào năm 2024, một phần ba nói rằng mọi chuyện sẽ giống như vậy và một phần ba nói rằng nó sẽ tệ hơn. Bạn đi ra ở đâu?
Scott Malkin: Năm tới sẽ khác. Một trong những quan điểm của chúng tôi là chúng tôi với tư cách là một tổ chức luôn cần phải nâng cao tiêu chuẩn để đảm bảo sự khác biệt. Công nghệ không ngừng phát triển—điều đó đảm bảo sự khác biệt. Hành vi của người tiêu dùng du lịch xa xỉ sẽ luôn thay đổi – điều đó đảm bảo sự khác biệt.
Chúng tôi chắc chắn đã bỏ qua ý tưởng cho rằng các thương hiệu có thể chỉ cần tăng giá và bán được nhiều hơn; khoảnh khắc đó đã tiếp tục. Tôi nghĩ chúng ta đang sống trong sự cân bằng giữa các định nghĩa truyền thống về sự sang trọng và sự sang trọng dễ tiếp cận, nhưng chúng ta đã thấy những dòng chảy này đến rồi đi. Trong một thời gian, mọi người đều lấy rapper làm người nhận diện thương hiệu của mình, và sau đó họ chuyển sang một lĩnh vực khác.
Tuy nhiên, một trong những chủ đề tồn tại lâu dài là sức mạnh của âm nhạc. Đó là một điều thú vị để suy nghĩ vì nó liên quan đến năm giác quan và câu hỏi tại sao một số thứ lại truyền cảm hứng, thu hút và đôi khi gây ngạc nhiên. Cuối cùng, phần lớn chỉ là làm những điều đúng đắn một cách nhất quán và sau đó, khi đạt được điều đó, có thể tiến xa hơn nữa.
Nguồn: McKinsey
