Khi tôi gặp Espen Egil Hansen, ông ấy là một ngôi sao đang lên ở Schibsted, một tập đoàn truyền thông xứ Scandinavia đang tích cực lèo lái danh mục kinh doanh tin tức và quảng cáo để thích ứng với kỷ nguyên kỹ thuật số. Hansen gần đây đã dẫn dắt VG Net, một công ty khởi nghiệp kỹ thuật số thuộc hệ sinh thái của Schibsted, nơi ông đã gây dựng một doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến làm ăn phát đạt và có lợi nhuận. Thử thách tiếp theo, Hansen được giao nhiệm vụ chuyển đổi một trong những cơ quan báo chí lâu đời nhất và được yêu mến nhất ở Bắc Âu, tờ báo Aftenposten của Na Uy. Khi Hansen ngồi ở vị trí Giám đốc điều hành và tổng biên tập mới, ông biết rằng mình phải đối mặt với những rào cản văn hóa cao sừng sững cần vượt qua để thay đổi. Ông đang làm việc trong một tổ chức danh tiếng với lịch sử hoạt động từ năm 1860, ông biết rằng nó có ý thức truyền thống mạnh mẽ – cái mà Hansen gọi là “một trong những nền văn hóa bảo thủ nhất ở bất cứ đâu – giống như một nhà thờ!” Hansen biết rằng việc chuyển đổi hoạt động kinh doanh của Aftenposten sang kỷ nguyên kỹ thuật số chỉ có thể diễn ra khi thực hiện những thay đổi cốt lõi trong văn hóa tổ chức. Cụ thể, Aftenposten cần một nền văn hóa kiểu:
• Tinh thần doanh chủ— Tư duy từ dưới lên, khi mỗi người đều tham gia đóng góp ý tưởng.
• Hợp tác— Khi nhân viên làm việc vượt qua hố ngăn cách tồn tại cố hữu giữa mảng biên tập và kinh doanh cũng như vượt qua những ốc đảo hình thành ở các tổ sản xuất tin tức khác nhau.
• Dựa trên dữ liệu—Nơi các quyết định được đưa ra dựa trên dữ liệu và thử nghiệm thay vì phụ thuộc vào ý chí của đội ngũ biên tập viên gạo cội nhất.
• Tập trung vào khách hàng—Nơi công việc tập trung vào trải nghiệm kỹ thuật số đang không ngừng biến đổi của khách hàng thay vì vào các ấn phẩm in ấn có tính di sản của Aftenposten.
Vào ngày đầu tiên trên cương vị mới, CEO Hansen đã tham dự cuộc họp buổi sáng với các đồng nghiệp mới của mình. Các biên tập viên cao cấp nhất của Aftenposten đã cùng ngồi lại để xem xét các bài báo xuất bản ngày hôm trước và thảo luận về những bài học cần rút ra. Như Hansen kể lại với tôi, “Tôi chắc chắn rằng cuộc họp kiểu này đã diễn ra kể từ năm 1860. Tôi chỉ lắng nghe. Vào cuối buổi họp, tôi đã nói ‘Thật tuyệt vời. Từ ngày mai chúng ta sẽ thử điều gì đó mới mẻ’.” Và lần đầu tiên sau 150 năm, ông hủy bỏ cuộc họp buổi sáng định kỳ với các biên tập viên. Ngày hôm sau, ông đưa ra thông báo gây sốc rằng một hình thức họp mới sẽ được triển khai từ nay về sau. Mọi người đều được mời tham gia, bao gồm toàn bộ tổ biên tập, các phóng viên cũng như đội kinh doanh quảng cáo, đội dịch vụ thuê bao tin tức, các kỹ thuật viên và thậm chí cả người lao công. Mọi người được yêu cầu tham gia vào những cuộc thảo luận cởi mở và thẳng thắn về điều Aftenposten đã làm tốt ngày hôm trước và chia sẻ ý tưởng của bản thân về những gì tờ báo có thể làm tốt hơn nữa.
Những thay đổi khác nhanh chóng diễn ra. Nhằm thúc đẩy sự hợp tác giữa các vai trò truyền thống, Hansen đã cho thành lập các đội nhóm đa nhiệm kết hợp giữa nhà báo và kỹ sư công nghệ, đồng thời giao cho họ nhiệm vụ cộng tác với độc giả và thử một số hình thức báo chí mới dựa trên dữ liệu. Ông đã tận dụng kế hoạch lâu dài về việc chuyển trụ sở làm việc của Aftenposten nhằm tạo ra một không gian phù hợp với văn hóa đề cao tính hợp tác. Trong tòa nhà cũ, nhân viên ngồi khắp mười tầng với các phòng làm việc được bố trí co cụm ở các góc tòa nhà. “Chúng tôi có 40 góc làm việc, và nó giống như 40 cụm văn hóa khác nhau ở Aftenposten”, Hansen chia sẻ với tôi. Với tòa nhà mới, ông yêu cầu mọi người ngồi tập trung trên hai mặt sàn lớn ở hai tầng khác nhau, lập không gian chung ở mỗi tầng, không chỉ dành cho phiên họp buổi sáng mà là nơi duy nhất để đặt máy pha cà phê và thùng đựng rác. “Toàn bộ ý tưởng là thúc đẩy các cuộc họp tự phát của mọi người trong tổ chức. Nó không chỉ mang tính tượng trưng mà nó đã thực sự phát huy tác dụng!”
Nhằm hướng tới việc ra quyết định dựa trên dữ liệu, Hansen đã thiết lập một mô hình mới trong đó các số liệu của mỗi bộ phận được chia sẻ công khai và minh bạch cho tất cả nhân viên. Để mọi người tập trung hơn nữa vào trải nghiệm số của khách hàng, ông đưa ra một quy định mới trong mọi cuộc họp, theo đó các câu chuyện tin tức phải được trình chiếu bằng định dạng màn hình thiết bị di động, ngầm nhắc nhở mọi người (rất nhiều người trong số họ đã bắt đầu sự nghiệp với ấn bản in) rằng đây là cách hầu hết độc giả đọc câu chuyện của họ.
Sau sáu năm, khi Hansen rời ghế lãnh đạo, hoạt động kinh doanh của Aftenposten đã thay đổi hoàn toàn. “Chúng tôi đã đảo ngược mô hình kinh doanh từ 80% doanh thu tập trung vào quảng cáo thành 80% doanh thu tập trung vào dịch vụ đăng ký tin tức. Không có nhiều công ty sống sót sau sự chuyển đổi đó,” ông giải thích. Nhưng điều quan trọng là văn hóa tổ chức cũng đã thay đổi. “Từ một doanh nghiệp quen tận hưởng vị thế độc quyền, chúng tôi đã trở lại đối mặt với sự cạnh tranh trên thị trường. Chúng tôi đã trở thành một tổ chức hoạt động dựa trên dữ liệu”. Tư duy kiểu thứ bậc lỗi thời cũng đã phải nhường chỗ: “Hiện nay ở Aftenposten rất ít công việc được quyết định từ cấp trên”. Hansen nhấn mạnh khi chia sẻ những bài học từ quá trình CĐS: “Phần khó không phải là sở hữu công nghệ phù hợp mà là thay đổi được văn hóa tổ chức”.
Văn hóa trong CĐS
Văn hóa ở vị trí trung tâm không phải là đặc tính riêng của quá trình CĐS ở Aftenposten. Tại New York Times Company, văn hóa được xem như gót chân Achilles ngay từ những nỗ lực chuyển đổi số đầu tiên của tờ báo. Báo cáo Đổi mới, một ấn phẩm nổi tiếng của tạp chí này phân tích rằng quá trình chuyển đổi của tờ Times đang bị cản trở bởi hàng loạt yếu tố như tư duy sợ rủi ro trong phòng tin tức; văn hóa hình thành xoay quanh các ốc đảo tổ chức; sự tập trung một cách thừa thãi và lỗi thời vào ấn bản in; công việc được tổ chức bằng tư duy theo lối mòn thay vì phải thích ứng với thói quen đang thay đổi của người đọc; và thất bại trong việc chia sẻ và học hỏi từ những sai lầm. Chỉ khi văn hóa tổ chức của tờ Times bắt đầu thay đổi thì những nỗ lực chuyển đổi của nó mới thực sự mang lại kết quả.
Không thể tạo ra CĐS thực thụ nếu không thiết lập được một văn hóa tổ chức phù hợp. Nếu một doanh nghiệp chỉ được thúc đẩy bởi kết quả tài chính và thiếu tư duy tập trung vào khách hàng, nó sẽ không bao giờ phát hiện ra vấn đề tiếp theo cần giải quyết của khách hàng. Nếu các đội nhóm trong tổ chức dựa vào thâm niên thay vì dữ liệu để đưa ra quyết định thì nỗ lực “thử nghiệm và học hỏi” sẽ đơn giản trở thành “thử nghiệm để xác nhận”. Nếu đội ngũ nhân viên sợ thất bại hoặc né tránh thừa nhận sai lầm, họ sẽ không bao giờ có thể lặp lại, chuyển hướng và điều chỉnh các giải pháp ĐMST của mình.
Ngay cả những thay đổi lớn nhất về quy trình và quản trị cũng sẽ khó thành công nếu không song hành với sự thay đổi về văn hóa. Dániel Nőthig là bậc thầy huấn luyện cho các tổ chức lớn về việc áp dụng phương pháp phát triển phần mềm linh hoạt – agile, đã mô tả cho tôi biết có bao nhiêu khách hàng chỉ muốn tập trung vào cơ chế của phương thức linh hoạt. Họ chịu khó áp dụng tất cả các quy trình phù hợp (cuộc họp scrum hàng ngày, chạy nước rút trong hai tuần, bảng Kanban, v.v.). Nhưng những nhận thức, tư duy thiết yếu của phương pháp agile – tính lặp lại, tự định hướng, tập trung vào vấn đề và lấy khách hàng làm trọng tâm lại chưa bao giờ được truyền đạt hoặc chào đón. Nőthig gọi điều này là “Thực hiện quy trình chứ không phải văn hóa” và từ kinh nghiệm lâu năm của bản thân trong giảng dạy và huấn luyện, ông chưa bao giờ thấy cách làm đó hiệu quả.
Các doanh nghiệp số thuần chủng trên thế giới thường ám ảnh về tầm quan trọng của văn hóa đối với sự thành công của họ. Khi dành thời gian thăm quan Thung lũng Silicon, bạn sẽ nhanh chóng nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo ở đây thích nói nhiều về văn hóa doanh nghiệp hơn là về công nghệ. Thời Satya Nadella đảm nhận vai trò Giám đốc điều hành của Microsoft, ông đã được hội đồng quản trị chọn mặt gửi vàng để thực hiện một sự thay đổi có tính cách mạng trong chiến lược, từ cung cấp các dịch vụ dựa trên máy chủ sang cung cấp dịch vụ trên đám mây và từ Windows là hệ điều hành duy nhất sang hợp tác với bất kỳ hệ điều hành nào. Tuy nhiên, trên cương vị lãnh đạo, Nadella lại say sưa nhất khi nói về những nỗ lực của mình trong việc thay đổi văn hóa của Microsoft. Sau một năm chèo lái quá trình thay đổi, Nadella đã chia sẻ với các cổ đông: “Khả năng thay đổi văn hóa tổ chức là chỉ số quan trọng hàng đầu cho sự thành công của chúng ta trong tương lai”.27
Microsoft không hề đơn độc trên hành trình tái thiết văn hóa tổ chức. Tất cả những gã khổng lồ kỹ thuật số thống trị và nổi lên trong kỷ nguyên internet như Amazon, Alphabet, Meta, Tesla và Netflix – đều thể hiện việc tập trung cao độ vào văn hóa. Mỗi công ty đều có cách thức riêng để mã hóa các nguyên tắc định hình nên văn hóa của mình và ở mỗi công ty, nỗ lực của toàn tổ chức đều được tập trung vào việc khớp nối thứ văn hóa đã tuyên bố với hoạt động vận hành hàng ngày.
Nguồn: Lộ trình Chuyển đổi số (David Rogers, 2024)
