mô hình kinh doanh trong thời đại số

TS Phạm Anh Tuấn (Viện Sáng tạo và Chuyển đổi số – VIDTI)

“Tech Giants rethink the Businesses that Made them Big” là tiêu đề một bài báo gây xôn xao trên tờ Wall Street Journal gần đây, ám chỉ việc ngay cả những ông lớn công nghệ như Apple, Facebook, Google, Amazon,..cũng đang phải tư duy lại về mô hình kinh doanh đã giúp họ có được vị thế dẫn đầu trong ngành của họ hiện nay dù dòng tiền đổ về tài khoản của họ vẫn đang tiếp tục tăng. Amazon chính là công ty thành công nhất trong lịch sử xét về khía cạnh đổi mới mô hình kinh doanh, từ công ty bán sách trực tuyến, nay trở thành nền tảng thương mại điện tử bán mọi thứ và còn là nhà cung cấp dịch vụ đám mây lớn nhất thế giới với thị phần chiếm gần 50% thị trường toàn cầu. Nếu ngôi nhà thông minh được dự báo là trận địa tiếp theo nhắm tới của nhiều ông lớn công nghệ bao gồm cả Amazon và Google thì Facebook bắt đầu tìm cách lấn sân sang mảng Fintech với dự án Libra còn Google đặt cược lớn vào mảng xe tự hành.

Có thể nói, vấn đề gây đau đầu nhất cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong thời gian tới không phải là lựa chọn công nghệ nào trong cả rừng công nghệ tiên tiến mới nhất, hay phân bổ ngân sách marketing giữa các kênh, các phân khúc khách hàng như thế nào hợp lý nhất, mà là nên tiếp tục trung thành với mô hình kinh doanh hiện tại hay phải theo đuổi, thử nghiệm một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Bài học nhiều công ty khủng long trước đây gục ngã ngay từ trên đỉnh như Kodak, Nokia luôn là lời cảnh báo khắc nghiệt nhất cho bất cứ công ty nào, ở bất cứ ngành nào.

Ở Việt Nam cũng đang bắt đầu nhen nhóm một làn sóng các mô hình kinh doanh mới, chủ yếu được khởi xướng bởi các startup năng động, tập trung vào các nền tảng như Be (gọi xe), Vnpay (trung gian thanh toán), GHN & Xtaypro (giao nhận), iCheck (truy xuất nguồn gốc hàng hóa), Homa (ngôi nhà thông minh), Base (dịch vụ phần mềm dạng SAAS), v.v. Các tập đoàn và doanh nghiệp lớn trong nước cũng bắt đầu tìm cách đa dạng hóa các nguồn doanh thu khi bắt tay thử nghiệm các mô hình kinh doanh mới, như Viettel tiến vào lĩnh vực ngân hàng số với Viettelpay, FPT hợp tác chiến lược với Rạng Đông cung cấp giải pháp chiếu sáng thông minh, VietjetAir cung cấp dịch vụ giao hàng siêu tốc, còn Vingroup với siêu ứng dụng VinID hứa hẹn cung cấp mọi sản phẩm đến tay người dùng từ cốc cà phê đến vé xem hòa nhạc với chỉ vài cú nhấp chuột.

Để nền kinh tế Việt Nam thực sự cất cánh trong kỷ nguyên số, rất cần những mô hình tăng trưởng mới lấy đổi mới sáng tạo làm động lực và dữ liệu làm “nguyên liệu chính”. Đặc biệt, các mô hình kinh doanh mới, các nền tảng, hệ sinh thái số, ứng dụng các công nghệ mới nhất, đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng với đòi hỏi ngày càng cao về tốc độ, trải nghiệm và tính tùy chỉnh sẽ là yếu tố then chốt giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh sòng phẳng với các đối thủ không chỉ trên sân nhà mà cả trên thị trường quốc tế và khu vực.

Cuộc tìm kiếm giá trị cho mô hình kinh doanh mới

Trên thực tế, sự vượt trội của các mô hình kinh doanh mới so với các mô hình kinh doanh truyền thống đều nằm ở những giá trị mà nó cung cấp cho các nhóm khách hàng mục tiêu mà nó nhắm vào. Ví dụ giá trị mà các nền tảng thương mại điện tử như tiki, shopee, sendo, adayroi mang lại cho khách hàng là sự tiện lợi và trải nghiệm mua hàng hoàn toàn mới. Sử dụng công nghệ số, trên cơ sở tối ưu hóa quy trình hoạt động, các nền tảng này khiến cho việc mua hàng, thanh toán và giao hàng diễn ra chỉ với vài cú nhấp chuột, và khách hàng có thể dễ dàng theo dõi tiến độ đơn hàng của mình được thực thi thế nào.

Ngày nay giá trị của sản phẩm, dịch vụ không đơn thuần nằm ở những khía cạnh như giá cả, tính năng sử dụng, mẫu mã, chất lượng nữa mà được phản ánh ở rất nhiều khía cạnh bổ sung như làm nổi bật cá tính của người dùng, giúp người dùng được thỏa mãn về mọi giác quan, hoàn thành một sứ mạng xã hội, được gỡ bỏ stress, sự phiền hà, được khơi gợi cảm xúc, v.v. Một chiếc điện thoại như iPhone phản ánh được tất cả những khía cạnh giá trị đó, một thương hiệu xe hơi cũng phải cố gắng cung cấp toàn bộ những giá trị đó để chiếm được trái tim của khách hàng.

Tuyên bố giá trị (value proposition) được hiểu là sự cam kết hay lời hứa của doanh nghiệp với thị trường về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của họ và vì sao bạn vượt trội so với đối thủ. Bạn không thể tạo ra mô hình kinh doanh mới cho doanh nghiệp của mình mà không xây dựng được một tuyên bố giá trị mới cho từng phân khúc khách hàng trọng tâm của mình cùng với mạng lưới giá trị giúp tạo ra tuyên bố giá trị đó. Một tuyên bố giá trị xuất sắc của một sản phẩm, dịch vụ nào đó là tuyên bố trong đó hàm chứa những yếu tố giúp khách hàng giải quyết nỗi đau (painpoint) của họ, khiến họ hạnh phúc và giúp họ hoàn thành được một nhiệm vụ (job-to-be-done) nào đó.

Job-to-be-done hay nhiệm vụ-cần-hoàn thành là một thuật ngữ do Giáo sư Clayton Christensen tại Trường kinh doanh Harvard đề xướng từ những năm 1990, nhưng đến nay vẫn là nguồn cảm hứng cho nhiều startup, nhiều mô hình kinh doanh mới tại Thung lũng Silicon. Ví dụ, khi bạn cần thay bóng đèn trong nhà, nhiệm vụ-cần-hoàn thành của bạn là cần có đủ ánh sáng cho căn phòng, còn điểm đau của bạn là làm thế nào treo chúng lên trần hoặc tường trong khi bạn không biết gì về điện và gọi thợ cũng không dễ dàng? Việc này có thể giải quyết dễ dàng và mọi lo lắng của người dùng sẽ được gỡ bỏ nếu những công ty chuyên sản xuất bóng đèn như Rạng Đông hợp tác với một nền tảng chuyên cung cấp các loại thợ như Thegioitho, tạo ra dịch vụ trọn gói cho khách hàng ngay trên các nền tảng trực tuyến.

Ba áp lực khiến doanh nghiệp tuyên bố giá trị hiện tại của doanh nghiệp không phù hợp nữa

Thực tế, có rất ít doanh nghiệp dám tự phá vỡ mô hình kinh doanh hay “nồi cơm” đang cung cấp mỗi ngày lương thực, hay dòng tiền nuôi sống họ. Họ chỉ thay đổi khi những áp lực cạnh tranh mới tới gõ cửa, và những áp lực có thể được xếp vào ba nhóm chính: sự xuất hiện của các công nghệ mới, nhu cầu thay đổi của khách hàng và các sản phẩm thay thế.

Công nghệ 3G, 4G và công nghệ đám mây đã làm xuất hiện một loạt mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, phá vỡ nhiều ngành công nghiệp như Uber, Grab, Airbnb hay Netflix trong thập kỷ vừa qua. Trong ngành công nghiệp ô tô, khi công nghệ xe chạy điện, pin điện đã đủ chín muồi chắc chắn ngành sản xuất xe hơi chạy xăng sẽ bị ảnh hưởng nặng nề. Một ví dụ về doanh nghiệp Việt Nam chủ động đón đầu và làm chủ các làn sóng công nghệ mới là công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông trong lĩnh vực chiếu sáng. Công ty đã trải qua nhiều lần chuyển đổi công nghệ chế tạo khi công nghệ chiếu sáng trên thế giới có sự dịch chuyển mạnh mẽ từ công nghệ bóng đèn sợi đốt sang bóng đèn huỳnh quang và bây giờ là công nghệ Led thân thiện với sức khỏe con người và môi trường.

Loại áp lực thứ hai, nhu cầu thay đổi của khách hàng mới là yếu tố thách thức nhất đối với doanh nghiệp. Đó là cái mọi người vẫn nói về “khoảnh khắc Kodak”, ám chỉ việc một doanh nghiệp dẫn đầu thị trường sụp đổ vì không theo kịp nhu cầu thay đổi của thị trường, khách hàng. Nhiều thương hiệu lớn trên thế giới biết trước điều này sẽ tới khi chứng kiến hành vi ngày càng khó nắm bắt của thế hệ khách hàng Millennials và Zen-Z. Cụ thể, trước xu thế đi thuê thay vì sở hữu đang dần phổ biến ở thế hệ người dùng Millennials, Ikea, hãng nội thất lớn nhất thế giới bắt đầu thử nghiệm mô hình cho thuê nội thất, Philips thử nghiệm mô hình cho thuê ánh sáng (Ligting-as-a service), BMW đã bắt đầu thử nghiệm mô hình thuê bao (subscription), cho phép khách hàng thế hệ millennials và Zen-Z được trải nghiệm nhiều mẫu xe khác nhau.   

Loại áp lực thứ ba, các sản phẩm thay thế thường là yếu tố mà các doanh nghiệp chủ quan ứng phó nhất theo kiểu “con ếch nằm trong nồi nước”, đến khi con ếch cảm nhận được mình đang bị luộc trong nồi nước sôi thì đã quá muộn, sự thay thế thường tới từ những đối thủ cạnh tranh bất đối xứng. Xem phim trên Netflix thay vì đến rạp, hát karaoke trên youtube, bằng micro kết nối bluetooth thay vì mua về nhà cả bộ dàn hát karaoke, hay học trực tuyến trên coursera thay vì đến các lớp học bồi dưỡng buổi tối là một vài ví dụ trong vô vàn ví dụ về các sản phẩm thay thế đang lấy đi một lượng lớn khách hàng của các dịch vụ, sản phẩm truyền thống.  

Quyền lực dịch chuyển về cuối đoàn tàu giá trị

Bối cảnh cạnh tranh đang có những thay đổi về bản chất trong thời đại số, khiến nhiều giả định và mô hình phân tích cạnh tranh trở nên lạc hậu. Giáo sư David Rogers tại Trường Kinh doanh Columbia, trong cuốn The Digital Transformation Playbook, đề xuất một mô hình khá thuyết phục, đó là đoàn tàu giá trị (value train) theo đó trong từng ngành, các doanh nghiệp với vai trò và quyền lực khác nhau đang nối với nhau thành một đoàn tàu, vận chuyển “giá trị” tới người dùng cuối. Ở đầu đoàn tàu là những doanh nghiệp ở vai trò khởi tạo, ví dụ ở ngành sản xuất máy tính, thì nhà sản xuất chip là người khởi tạo còn ở ngành xuất bản sách, người khởi tạo là những tác giả viết sách. Ở giữa đoàn tàu là những doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp,…còn ở cuối đoàn tàu nơi gần người dùng cuối là những doanh nghiệp đóng vai trò phân phối, bán hàng, giao vận, v.v.

Mô hình đoàn tàu giá trị cạnh tranh trong lĩnh vực truyền hình

Trong mô hình đoàn tàu giá trị này, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp chia sẻ cùng một vai trò trên đoàn tàu, ví dụ giữa các nhà sản xuất, hay giữa các nhà phân phối giống như sự cạnh tranh giữa các công ty tương đồng trong ngành công nghiệp theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter mà cạnh tranh diễn ra ngay trên đoàn tàu giữa các doanh nghiệp ở các “toa” khác nhau trên đoàn tàu, vì doanh nghiệp ngày càng muốn “tiến gần” tới người dùng cuối hơn. Đó là lý do vì sao trong lĩnh vực bán lẻ, xu hướng hay bán trực tiếp tới người dùng cuối (Direct-to-Customer) ngày càng thắng thế. Xu thế này sẽ thổi bay nhiều doanh nghiệp đang đóng vai trò trung gian trong đoàn tàu giá trị, không chỉ vì mục đích giảm bớt chi phí trung gian mà quan trọng hơn là để thấu hiểu khách hàng cuối hơn. 

Coca-cola cho đến nay vẫn luôn bán những chai hay lon coca của họ qua các nhà phân phối và không hề thu thập được thông tin, dữ liệu của người dùng cuối, họ chỉ tập trung vào khâu nghiên cứu và sản xuất. Điều này cũng đúng với đa số các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam vì họ chỉ tập trung vào sản xuất, mọi việc còn lại để nhà phân phối lo. Tuy nhiên ở thời đại mà khách hàng có thể được phân nhóm thành hàng trăm, thậm chí hàng ngàn phân khúc nhỏ đồng nhất theo hành vi mua sắm, thói quen duyệt web, khuynh hướng,… nhờ vào dữ liệu lớn thay vì chỉ vài phân khúc đơn giản như trước đây theo tuổi, giới tính, thu nhập, địa vị, v.v thì lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào ứng dụng công nghệ số để vượt trội đối thủ về khả năng thấu hiểu khách hàng cuối.

Ở trên đoàn tàu này, nhà cung cấp lâu năm của bạn có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp và ngược lại đối thủ lâu năm cũng có thể trở thành đối tác trong một lĩnh vực nào đó. Các công ty trên đoàn tàu cũng có thể bắt tay hoặc thậm chí sáp nhập với nhau để loại bỏ bớt khâu trung gian trên hành trình sản phẩm tới tay khách hàng cuối như việc Tập đoàn Vingroup bán lại mảng VinCommerce cho Masan gần đây.

Doanh nghiệp Việt Nam cần chuẩn bị gì cho các mô hình kinh doanh mới

Nếu xem việc làm mới mô hình kinh doanh như một yêu cầu bắt buộc đối với các doanh nghiệp để thích ứng với hành vi thay đổi của người dùng thì việc thử nghiệm một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới lại là một quyết định đầy táo bạo, đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp tư duy vượt ra ngoài khuôn khổ, dám thử nghiệm, chào đón thất bại, không bị kìm hãm bởi chính những thành công đang có đến từ mô hình truyền thống. Dưới đây là một vài gợi ý giúp doanh nghiệp có ý tưởng và sự tự tin khi tìm kiếm và triển khai các mô hình kinh doanh mới.

Vận hành hai chế độ

Các dự án sáng tạo hay một mô hình kinh doanh thử nghiệm luôn cần một môi trường, một cơ chế riêng trong tổ chức để nó được ươm mầm, được tách ra khỏi hệ thống bảo thủ hiện tại. Tuy nhiên, mảng hoạt động cốt lõi hay mảng mang lại nguồn doanh thu chính cho doanh nghiệp vẫn phải được duy trì, cho dù nó đang vận hành theo mô hình cũ. Để cân bằng được giữa việc duy trì mô hình cũ và thử nghiệm mô hình kinh doanh mới, các chuyên gia tại Gartners đề xuất các doanh nghiệp cách tiếp cận vận hành hai chế độ: chế độ 1 tập trung vào tính ổn định của mô hình kinh doanh hiện tại, nó rất phù hợp với những dự án có tính rủi ro thấp, ổn định và ít thay đổi. Chế độ 2 tập trung vào tính sáng tạo và khả năng thích ứng, phù hợp với các mô hình linh hoạt, thay đổi nhanh các dự án kiểu startup nội bộ. 

Không ngừng thử nghiệm

Nếu bạn có 100 tỷ ngân sách dành cho phát triển sản phẩm mới, thay vì dành toàn bộ 100 tỷ đó vào một mẫu sản phẩm đã nung nấu nhiều năm trời, hay dành 10 tỷ phát triển một nguyên mẫu rồi thu thập phản hồi của khách hàng. Theo cách đó, khi thất bại bạn chỉ mất 10 tỷ thay vì 100 tỷ, và cơ hội dẫn tới một sản phẩm được thị trường chấp nhận là lớn hơn nhiều. Đổi mới sáng tạo thông qua thử nghiệm nhanh đang trở thành một tiêu chuẩn đối với các thương hiệu hàng đầu trên thế giới ở bất cứ ngành nào.

Ra nhập các nền tảng

Xu hướng nền tảng hóa sản phẩm, dịch vụ ngày càng thắng thế và chứng tỏ lợi thế của nó so với mô hình kinh doanh truyền thống. Doanh nghiệp không thể đứng ngoài mà buộc phải tìm kiếm, lựa chọn những nền tảng phù hợp với sản phẩm, dịch vụ hay tuyên bố giá trị của họ để tham gia vào. Các nền tảng thương mại điện tử như Tiki, Shopee, Amazon luôn vượt trội về khả năng hiểu người dùng nhờ ứng dụng trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, về cam kết giao hàng đúng hạn, các chương trình khuyến mại, v.v. Nếu bạn sở hữu một thương hiệu sản xuất đèn Led, có thể bạn sẽ vừa phải bán hàng thông qua Amazon, Shopee vừa phải tiếp cận những khách hàng tiềm năng thông qua các nền tảng thiết kế nội thất hoặc nền tảng dành cho ngôi nhà thông minh như Alexa hay Google home.

Chuẩn bị cho các phương án thoát ra khỏi sự suy thoái

Khi giá trị bạn cung cấp cho thị trường không còn phù hợp nữa, bạn vẫn còn ba giải pháp ứng phó tiềm năng. Đầu tiên và nghe có vẻ đơn giản nhất là tìm nguồn khách hàng mới cho giá trị, sản phẩm cũ. Đây là cách ít được mong đợi và chỉ là giải pháp tình thế. Thứ hai là tạo ra giá trị, hay sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại. Các công ty truyền hình cáp ở Việt Nam đang làm theo cách này khi cũng tự trở thành nhà cung cấp dịch vụ internet, hay cách mà G7, một liên minh gồm ba hãng taxi truyền thống tìm cách ứng dụng công nghệ để đối đầu với các công ty taxi công nghệ. Cách thứ ba, thách thức nhất nhưng nếu thành công sẽ mang lại nhiều trái ngọt nhất, là tạo ra sản phẩm, giá trị mới cho một phân khúc khách hàng hoàn toàn mới, còn gọi là chiến lược đại dương xanh. Sự thành công của Marvel Studio với các bộ phim siêu anh hùng dành cho mọi lứa tuổi là điển hình của chiến lược này, nếu biết rằng xuất phát điểm của Marvel là sản xuất những bộ truyện tranh cho trẻ em.  

Thay cho lời kết, tác giả xin được trích dẫn lại câu nói nổi tiếng của Jeff Bezos, ông chủ Amazon “Nếu chúng tôi không tự phá vỡ mô hình kinh doanh của mình thì một ngày nào đó chúng tôi sẽ bị phá vỡ bởi người khác” và khuyến nghị các doanh nghiệp Việt Nam mạnh dạn ứng dụng công nghệ, thử nghiệm các mô hình kinh doanh mới với các tuyên bố giá trị mới giúp tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng, gỡ bỏ được những điểm đau cho khách hàng hay đơn giản là giúp họ giải quyết một nhiệm vụ (job-to-be-done) cụ thể.

Nguồn: Thời Báo Kinh tế Việt Nam (Số 17-26 Xuân Canh Tý)

Similar Posts
Latest Posts from lãnh đạo và chuyển đổi số

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *