David Rogers
Các công ty lâu đời biết rằng họ phải đổi mới để tìm kiếm sự tăng trưởng trong kỷ nguyên kỹ thuật số. Vì vậy, trong những năm gần đây, các công ty lớn đã thiết lập các phòng thí nghiệm đổi mới, chương trình tăng tốc, hackathons và các chương trình đổi mới mở để nhìn xa hơn cái cốt lõi của họ, theo đuổi các ý tưởng đột phá, lặp lại và thử nghiệm.
Tuy nhiên, hầu hết những nỗ lực này đều mang lại rất ít kết quả. Các nhóm công ty đang bị các công ty khởi nghiệp vượt mặt. Các phòng thí nghiệm đổi mới đã ngừng hoạt động sau khi không đạt được mức tăng trưởng ở quy mô quan trọng đối với doanh nghiệp.
Tại sao điều này tiếp tục xảy ra? Và những gì có thể được thực hiện? Trong 20 năm nghiên cứu chiến lược kỹ thuật số và tư vấn cho hàng chục công ty Fortune 500, tôi đã nhiều lần thấy rằng nguyên nhân sâu xa của thất bại này là do thiếu mối liên kết giữa chiến lược và đổi mới sáng tạo.
Đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp không thể bắt đầu bằng tư duy sáng tạo và tiến hành với sự độc lập của một công ty khởi nghiệp. Thay vào đó, các công ty phải học cách liên kết mọi nỗ lực đổi mới với hai trụ cột chiến lược: một loạt các ưu tiên tăng trưởng rõ ràng và hiểu biết về những lợi thế độc đáo của công ty.
Bằng cách liên kết đổi mới sáng tạo với chiến lược ở mọi bước trong suốt quá trình, từ bật đèn xanh đến mở rộng quy mô, các doanh nghiệp đã trưởng thành có thể tận dụng thế mạnh của mình để mang lại sự đổi mới thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận.
Xác định các ưu tiên chiến lược của bạn
Câu hỏi chiến lược đầu tiên phải là trọng tâm trong mọi nỗ lực ĐMST của doanh nghiệp: Đâu là những ưu tiên chiến lược quan trọng nhất đối với hoạt động kinh doanh của chúng ta? Trong cuốn sách Lộ trình chuyển đổi kỹ thuật số của mình, tôi đề xuất hai lăng kính để xác định các ưu tiên chiến lược: vấn đề và cơ hội.
Lăng kính vấn đề rút ra từ sự hiểu biết chung của các doanh nhân ở Thung lũng Silicon là “yêu lấy vấn đề” mà bạn đang tìm cách giải quyết chứ không phải giải pháp mà bạn mong đợi sẽ giải quyết được nó. Đây có thể là một vấn đề cần giải quyết cho khách hàng (ví dụ: khó khăn trong việc đặt hàng hoặc cá nhân hóa sản phẩm). Hoặc đó có thể là một vấn đề cần giải quyết cho doanh nghiệp (ví dụ: tỷ lệ mất khách hàng cao, khó dự báo nhu cầu hoặc đơn đặt hàng đóng gói không chính xác).
Một công ty mà tôi từng thấy áp dụng cách tiếp cận này là Walmart. Tôi đã phỏng vấn các giám đốc điều hành cấp cao trong nhiều năm về chiến lược, quy trình đổi mới và chuyển đổi hoạt động kinh doanh của họ. Công ty đã quyết định rằng vấn đề chính của khách hàng cần giải quyết là đặt hàng tạp hóa trực tuyến – một danh mục quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của Walmart và là nơi trải nghiệm của khách hàng hiện tại còn nhiều điều chưa được như mong đợi.
Lăng kính cơ hội là một cách khác để xác định ưu tiên tăng trưởng chiến lược. Đây có thể là cơ hội để doanh nghiệp mở rộng sang một thị trường hoặc lĩnh vực mới (chẳng hạn như quyết định khám phá điện toán đám mây của Amazon, cuối cùng dẫn đến việc ra mắt Amazon Web Services). Hoặc đó có thể là cơ hội để làm hài lòng khách hàng bằng một lợi ích hoặc phần thưởng bất ngờ.
Ví dụ: Walmart đã xác định cơ hội cho phép khách hàng mua sắm bằng cách nhắn tin cho trợ lý ảo (người sẽ giúp nghiên cứu sản phẩm, đề xuất các lựa chọn và sau đó đặt hàng để có sản phẩm tốt nhất). Mục tiêu là làm hài lòng khách hàng và thay đổi thói quen của họ khỏi Amazon Prime.
Bất kỳ vấn đề hoặc cơ hội nào, nếu đủ quan trọng đối với doanh nghiệp của bạn, đều có thể được xác định là ưu tiên chiến lược để phát triển. Vấn đề là chọn ra những vấn đề và cơ hội quan trọng nhất đối với doanh nghiệp cụ thể của bạn và với khách hàng của bạn.
Xác định lợi thế độc đáo của bạn
Câu hỏi chiến lược thứ hai nên là trọng tâm của bất kỳ nỗ lực đổi mới nào của doanh nghiệp là: Doanh nghiệp của chúng ta có những lợi thế độc đáo nào so với đối thủ cạnh tranh? Đây có thể là tài sản vật chất, dữ liệu, hiệu ứng mạng, sở hữu trí tuệ, danh tiếng thương hiệu hoặc các thế mạnh khác giúp phân biệt doanh nghiệp của bạn, tăng thêm giá trị cho sản phẩm và mang lại cho bạn lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, Disney có lợi thế độc đáo nhờ những câu chuyện và nhân vật mang tính biểu tượng, lợi thế mà họ khai thác trong nhiều mô hình kinh doanh khác nhau – từ phim ảnh đến phát trực tuyến, công viên giải trí và hàng hóa.
Tận dụng những thế mạnh sẵn có sẽ giúp bạn xây dựng những con hào cạnh tranh xung quanh các dự án kinh doanh mới và mang lại cho bạn “lợi thế thắng cuộc” trước những đối thủ khác mang lại những đổi mới sáng tạo tương tự cho thị trường. Để thực sự quan trọng, mỗi lợi thế phải vừa khác biệt (vượt trội về mặt khách quan so với hầu hết các công ty ngang hàng) vừa mang tính chiến lược (mang lại lợi ích rõ ràng khi cạnh tranh với những công ty khác).
Một trong những lợi thế độc đáo của Walmart là sự gần gũi của các cửa hàng bán lẻ với người tiêu dùng cuối cùng: 90% dân số Hoa Kỳ sống trong phạm vi 10 dặm quanh Walmart. Công ty đang khám phá các mô hình kinh doanh kỹ thuật số tận dụng dấu ấn thực tế này — từ các trung tâm xử lý đơn hàng nhỏ hỗ trợ bộ phận thương mại điện tử của mình đến mạng quảng cáo kỹ thuật số được liên kết với màn hình trong cửa hàng.
Biết được những lợi thế độc đáo của bạn là điều đặc biệt quan trọng khi một doanh nghiệp đã thành lập muốn đổi mới vượt ra ngoài cốt lõi của nó. Alibaba, một doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến, đã quyết định chuyển sang thanh toán kỹ thuật số như thế nào? Như một giám đốc điều hành cấp cao tại bộ phận tài chính của họ giải thích với tôi, mọi chuyện bắt đầu từ một vấn đề cần giải quyết của khách hàng: Khách hàng của họ cần những cách để thanh toán cho nhau trên thị trường của họ. Nhưng Alibaba cũng có khả năng độc đáo để giải quyết vấn đề này nhờ vào lượng khách hàng hiện có lớn và dữ liệu người dùng phong phú.
Đưa chiến lược vào quá trình đổi mới sáng tạo
Chìa khóa để liên kết chiến lược và đổi mới là đưa hai nguyên tắc chiến lược này vào từng bước nỗ lực đổi mới của công ty bạn. Điều đó bao gồm các phòng thí nghiệm đổi mới, chương trình tăng tốc và hackathons, cũng như các dự án đổi mới trong chính hoạt động kinh doanh cốt lõi. Để mối liên kết này hoạt động đòi hỏi phải xem xét lại sự đổi mới của doanh nghiệp qua năm bước:
1. Đặt chiến lược ở các cấp độ khác nhau.
Bước đầu tiên là tập hợp một nhóm đa chức năng ở cấp điều hành, với đại diện từ nhiều phòng ban khác nhau. Họ nên đánh giá cẩn thận những lợi thế độc đáo của doanh nghiệp bạn. Sau đó, họ nên xác định một loạt các ưu tiên chiến lược trong vòng 1 đến 3 năm tới, dựa trên lợi thế của công ty, bối cảnh cạnh tranh và hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng.
Sau khi chiến lược được thiết lập ở cấp doanh nghiệp, lãnh đạo của từng đơn vị kinh doanh và từng chức năng (tiếp thị, chuỗi cung ứng, v.v.) sẽ chuyển điều này thành chiến lược cho cấp độ doanh nghiệp của riêng họ.
Chiến lược cần được xem xét lại thường xuyên (tôi đề nghị đánh giá nhanh hàng quý và đánh giá sâu hơn hàng năm) để cập nhật các ưu tiên hoặc điều chỉnh theo những thay đổi về lợi thế cạnh tranh.
2. Chia sẻ chiến lược của bạn với tất cả nhân viên.
Bước tiếp theo là chia sẻ chiến lược này với các nhân viên trong toàn tổ chức – cả những người có vai trò đổi mới chuyên tâm và những người theo đuổi đổi mới sáng tạo trong công việc thường xuyên thuộc chức năng hoặc ngành nghề kinh doanh của họ. Nên sử dụng các diễn đàn ảo, hội thảo về chiến lược và mọi phương tiện giao tiếp để đảm bảo mọi người đều biết doanh nghiệp đang tìm cách giải quyết những vấn đề gì và doanh nghiệp đang hy vọng tận dụng những lợi thế độc đáo nào.
3. Các dự án được bật đèn xanh dựa trên sự phù hợp chiến lược.
Bất cứ khi nào một ý tưởng đổi mới được đề xuất – dù là trong một công ty tăng tốc khởi nghiệp hay nhóm tiếp thị khu vực – nó phải bao gồm một tuyên bố vấn đề rõ ràng: “Chúng ta đang giải quyết vấn đề gì và cho ai?” Mỗi sự đổi mới được đề xuất sau đó sẽ được đánh giá về sự phù hợp chiến lược.
Việc phòng thí nghiệm của bạn đề xuất “một ý tưởng tuyệt vời” cho một sự đổi mới “đột phá” là chưa đủ khi “chúng tôi thấy một TAM khổng lồ (tổng thị trường có thể định vị được)”. Thay vào đó, mọi dự án kinh doanh mới được đề xuất đều phải trả lời hai câu hỏi: Liệu nó có liên quan đến ưu tiên chiến lược không? Và liệu nó có khả năng tận dụng một trong những lợi thế độc đáo của chúng ta không? Chỉ những đổi mới phù hợp với chương trình nghị sự chiến lược của bạn mới được bật đèn xanh – tức là được cấp vốn ban đầu hoặc thêm vào danh sách tồn đọng của các dự án mạo hiểm để thử tiếp theo.
4. Xác thực nhanh chóng thông qua thử nghiệm.
Đối với những ý tưởng được bật đèn xanh, bước tiếp theo của bạn là xác định các giả thuyết chính về mô hình kinh doanh và tiến hành các thử nghiệm nhanh chóng, chi phí thấp để xác thực chúng. Ai là khách hàng tối ưu? Họ trải nghiệm vấn đề mà bạn đang giải quyết như thế nào? Giải pháp của bạn có thúc đẩy việc áp dụng không? Bạn có thể cung cấp nó ở quy mô lớn không? Bạn có lợi thế cạnh tranh nào không? Bạn có thể nắm bắt giá trị và kiếm được lợi nhuận không?
Khi Walmart bắt đầu tập trung vào cửa hàng tạp hóa trực tuyến, họ đã triển khai thí điểm nhiều cách tiếp cận khác nhau cho cùng một vấn đề. Họ biết được rằng một số mô hình phân phối có quy mô tốt hơn những mô hình khác. Họ cũng phát hiện ra rằng khách hàng thích trả phí hàng năm hơn là phí cho mỗi lần giao hàng và mức giá đó rất quan trọng đối với việc khách hàng chấp nhận.
5. Tăng quy mô một số ít hoạt động và nhanh chóng đóng lại phần lớn hoạt động không hiệu quả.
Việc tài trợ cho những dự án ĐMST mới cũng phải được lặp đi lặp lại. Mỗi đội có ý tưởng được phê duyệt sẽ được yêu cầu quay lại sau 90 ngày với dữ liệu thị trường và yêu cầu thêm vốn.
Sự cách tân của Walmart cho phép khách hàng mua sắm bằng tin nhắn, có tên là “Jet black”, đã sớm cho thấy sự phù hợp với thị trường sản phẩm. Khách hàng yêu thích trải nghiệm này và bắt đầu chuyển từ đặt hàng trên Amazon. Nhưng với thử nghiệm sâu hơn, Walmart không tìm thấy con đường nào để cung cấp sản phẩm có thể mở rộng và mang lại lợi nhuận. Sự cách tân đã được dừng lại và việc học tập được chia sẻ trong tổ chức.
Trong nỗ lực kinh doanh hàng tạp hóa của Walmart, nhiều chương trình thử nghiệm cũng đã bị dừng lại. Nhưng một số ít tỏ ra rất thành công trên thị trường, cuối cùng tung ra thị trường dưới dạng dịch vụ đăng ký (Walmart+) và dịch vụ mua trực tuyến nhận hàng tại cửa hàng (Pickup Today). Walmart tiếp tục thử nghiệm các phương pháp tiếp cận mới nhằm đổi mới trải nghiệm mua hàng tạp hóa trực tuyến (chẳng hạn như Walmart InHome) để phù hợp với nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Đổi mới sáng tạo mang lại kết quả
Không có quả cầu pha lê trong đổi mới sáng tạo. Giống như một công ty đầu tư mạo hiểm đầu tư vào các công ty khởi nghiệp, bạn sẽ không biết trước dự án kinh doanh mới nào sẽ hoạt động. Đây là lý do tại sao đổi mới sáng tạo phụ thuộc vào đầu tư danh mục, thử nghiệm và tài trợ lặp lại. Nhưng đối với đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, một điều nữa rất cần thiết: Mọi hoạt động kinh doanh đều phải bắt đầu từ một ý tưởng phù hợp với thế mạnh và chiến lược của công ty mẹ.
Ở rất nhiều công ty, chúng tôi thấy một nhóm dự án ĐMST được phép theo đuổi chương trình nghị sự của riêng mình và tưởng tượng mình là một hòn đảo tách biệt với phần còn lại của công ty. Kết quả luôn đáng thất vọng: rất nhiều ý tưởng sáng tạo nhưng lại không mang lại sự tăng trưởng có ý nghĩa. Vấn đề cốt lõi là sự mất kết nối giữa chiến lược và sự đổi mới.
Để thành công, đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp cần phải được giới hạn bởi một tập hợp rõ ràng các ưu tiên chiến lược quan trọng đối với doanh nghiệp. Và nó cần phát huy những thế mạnh của công ty – dù là dữ liệu, mối quan hệ khách hàng hay chuỗi cung ứng – điều đó sẽ cho phép nó vượt trội hơn những đối thủ khác đang cố gắng thực hiện cùng một ý tưởng.
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng phương pháp tiếp cận năm bước này để liên kết quy trình chiến lược với quy trình đổi mới của mình – từ bật đèn xanh đến các thước đo đổi mới và phân bổ nguồn lực. Bằng cách đó, mọi doanh nghiệp đã trưởng thành đều có thể tận dụng thế mạnh của mình để mang lại sự tăng trưởng có ý nghĩa trên quy mô lớn.
Nguồn: Harvard Business Review
