Làm chủ các Mô hình Kinh doanh đột phá (business model disruption)

David Rogers

Các lý thuyết về Sáng tạo đột phá – disruption

Nhà lý thuyết học đại thụ về sáng tạo đột phá trong kinh doanh cần nhắc tới đầu tiên là nhà kinh tế học người Áo Joseph Schumpeter. Ông không sử dụng chính thuật ngữ này, nhưng đã mô tả một hiện tượng mà ông gọi là “sự hủy diệt sáng tạo”, theo đó chủ nghĩa tư bản tự thân nó phá hủy các ngành công nghiệp và hệ thống kinh tế cũ trong quá trình tạo ra các ngành công nghiệp mới. Khi miêu tả sự ra đời của các hệ thống đường ray xe hỏa như hệ thống Illinois Central dẫn đến miền Trung Tây Hoa Kỳ, ông viết, “Illinois Central không chỉ là dự án kinh doanh mầu mỡ khi nó được xây dựng với hàng loạt thành phố mới mọc lên xung quanh, đất đai được vun trồng, nó cũng dự báo ngày tàn của ngành nông nghiệp truyền thống của miền Tây.”⁶

Schumpeter nhìn nhận về sự sáng tạo đột phá trong ngành công nghiệp như một quy luật nội tại của chủ nghĩa tư bản. Các chu kỳ tiếp theo của sáng tạo tư bản sản sinh ra các ngành công nghiệp mới đồng thời hủy diệt những ngành công nghiệp tồn tại trước đó. Tuy nhiên, Clayton Christensen mới là học giả đưa ra lý thuyết đầu tiên mô tả cách mà sự sáng tạo đột phá diễn ra và bắt tay vào nghiên cứu một cách nghiêm túc và chi tiết về cơ chế vận hành của nó. Lý thuyết chói sáng và lịch lãm của ông về công nghệ đột phá (sau này được gán cho tên gọi là sáng tạo đột phá) được đề cập trong một bài báo năm 1995 và trong cuốn sách ra đời sau đó, The Innovator’s Dilemma.⁷

Lý thuyết của Christensen chỉ ra cách mà những kẻ thách thức với sức mạnh đột phá có thể lật đổ những doanh nghiệp truyền thống. Kẻ thách thức luôn bắt đầu bằng việc bán hàng cho khách hàng đến từ một thị trường mới – đó là những phân khúc nằm ngoài thị trường mà doanh nghiệp truyền thống đang phục vụ. Đối thủ đến từ “thị trường mới” này tung ra một sản phẩm cách tân, có hiệu suất, tính năng kém hơn nhưng lại rẻ hoặc dễ tiếp cận hơn đối với những khách hàng không phải khách hàng hiện tại của doanh nghiệp truyền thống. Một kịch bản được dự báo sẽ xảy ra là: doanh nghiệp truyền thống chẳng bận tâm tới sản phẩm thấp cấp của kẻ thách thức vì chính khách hàng của họ không quan tâm đến sản phẩm này. Thay vào đó, họ tiếp tục tập trung vào việc nâng cao chất lượng của sản phẩm có giá cao hơn của mình. Sau một thời gian, sản phẩm cách tân của kẻ thách thức được cải thiện về chất lượng trong khi vẫn duy trì được mức giá rẻ hơn và dễ tiếp cận hơn. Đến một khúc cua định mệnh nào đó, khi công nghệ mới đủ tốt để trở thành một giải pháp thay thế khả thi cho những khách hàng của doanh nghiệp truyền thống, khách hàng lập tức chuyển sang các giải pháp thay thế rẻ và dễ tiếp cận hơn. Doanh nghiệp truyền thống, khi bị ru ngủ bởi những sản phẩm và mô hình kinh doanh đã phát huy hiệu quả trong thời gian dài, sẽ không có cơ hội nào để cạnh tranh. Sự sụp đổ xảy ra như một lẽ tất yếu.

Đây là một lý thuyết có tầm ảnh hưởng lớn và thật kỳ lạ, nó phản ánh chính xác những gì đã diễn ra trong rất nhiều ngành công nghiệp như: ổ cứng máy tính, máy xúc cơ học, nhà máy thép, môi giới chứng khoán, báo in, và còn nhiều ví dụ nữa.

Tuy nhiên, nhà phân tích công nghệ Ben Thompson đã lưu ý rằng, “Lý thuyết của Christensen dựa trên các ví dụ rút ra từ các quyết định mua sắm của doanh nghiệp chứ không phải người tiêu dùng.”⁸ Vào giữa những năm 1990 (khi cuốn sách của Christensen được viết), khách hàng mua công nghệ chủ yếu là các doanh nghiệp thay vì người tiêu dùng. Không ngạc nhiên, điều này dẫn tới sự ra đời của một lý thuyết tương đối đơn giản về sự sáng tạo đột phá. Động cơ của khách hàng được hình thành bởi một vài thông số tường minh và liên quan đến tính năng của sản phẩm như: giá cả, khả năng tiếp cận, và hiệu năng. Nhưng doanh nghiệp truyền thống đã không nhìn ra các thị trường mới. Chính quy trình bán hàng B2B (với các đội bán hàng chuyên chăm sóc khách hàng doanh nghiệp) khiến các doanh nghiệp này gặp rất nhiều khó khăn khi dừng chăm sóc khách hàng hiện tại để chuyển sang chăm sóc tệp khách hàng đang ngày càng mở rộng mà những kẻ thách thức đã phục vụ.

Việc lấy ngành công nghiệp B2B làm bối cảnh phân tích có thể là lý do mà lý thuyết của Christensen diễn giải được rất nhiều trường hợp nhưng lại bỏ sót một số trường hợp khác. Chúng ta đều nhớ, khi được hỏi ý kiến về điện thoại iPhone của Apple, Christensen đã dự báo rằng sản phẩm này không thể làm gián đoạn hoạt động kinh doanh các hãng sản xuất điện thoại đang chiếm ưu thế như Nokia. “iPhone là một công nghệ mang tính khiêu khích so với Nokia. Nói cách khác, Apple đã phát triển vượt lên ngưỡng kháng cự [bằng cách làm ra một điện thoại tốt hơn]. Nhưng lý thuyết này lại dự báo là Apple không thể thành công với sản phẩm iPhone. Họ đã tung ra một giải pháp đổi mới mà các đối thủ trong ngành công nghiệp đều khao khát đánh bại: Nó không [thực sự] là sáng tạo đột phá. Lịch sử nói rất rõ về điều này, rằng xác suất thành công sẽ rất nhỏ.”⁹

Sau khi iPhone đạt được những thành công khổng lồ, Christensen thừa nhận nó là một sản phẩm đột phá nhưng những doanh nghiệp truyền thống bị ảnh hưởng lại thuộc về ngành sản xuất máy tính cá nhân.¹⁰ Đây là một điều khá thú vị, và vẫn có tính thời sự khi ngành sản xuất máy tính cá nhân chứng kiến doanh số bán hàng toàn cầu đi ngang và một phần doanh số chảy sang điện thoại thông minh. Nhưng sẽ vô nghĩa nếu cho rằng Nokia không bị phá vỡ, thay thế bởi iPhone. Ông vua đã ngự trị ngành điện thoại di động trong nhiều năm trước thời kỳ iPhone đã hoàn toàn mất khả năng đối đầu với kẻ thách thức mới. Nokia đã nhanh chóng bị thất thế trong cuộc đua và buộc phải bán lại bộ phận điện thoại của mình cho Microsoft sáu năm sau đó.

Nhưng tôi không cho rằng Christensen đã phát biểu một cách vội vàng hay mâu thuẫn với chính lý thuyết của ông. Rõ ràng, trường hợp đối đầu giữa iPhone và Nokia không phù hợp với mô hình gốc của ông. Ngay từ đầu, iPhone là sản phẩm dành cho phân khúc khách hàng sung túc và đam mê công nghệ, đó cũng là phân khúc trụ cột trong cơ sở khách hàng của Nokia. iPhone cũng không rẻ hay dễ tiếp cận hơn điện thoại Nokia. Dòng điện thoại này không xuất phát ở một vị thế thấp hơn để từng bước lật đổ sản phẩm truyền thống. Vậy Nokia đã bị thay thế hoàn toàn như thế nào?

Tôi sẽ cố gắng giải đáp những thắc mắc này bằng cách đề xuất một lý thuyết mới. Mục đích của tôi ở đây không phải là thay thế lý thuyết của Christensen mà mở rộng nó để phản ánh được những động lực đột phá mới đang xuất hiện trên thị trường trực tuyến marketplace – đó là sự sáng tạo đột phá được tạo ra bởi các hành vi mua sắm của khách hàng, bắt đầu với những khách hàng chủ chốt của doanh nghiệp truyền thống (thay vì xuất phát từ các thị trường mới), và được dẫn dắt bởi những giá trị không liên quan đến giá cả và sự tiếp cận. Chúng ta sẽ thấy lý thuyết về sáng tạo đột phá thị trường mới của Christensen là một trường hợp cụ thể trong lý thuyết mở rộng mà tôi sẽ trình bày.

Một lý thuyết về Sáng tạo đột phá mô hình kinh doanh

Trước hết, lý thuyết của tôi giả định rằng các mô hình kinh doanh chính là lăng kính tốt nhất để nhìn rõ vào sự sáng tạo đột phá. Rất nhiều kẻ thách thức kỹ thuật số lớn nhất hiện nay không tung ra thị trường một công nghệ mới có tính nền tảng (ví dụ, một loại ổ cứng mới hay máy xúc cơ khí). Thay vào đó, họ ứng dụng những công nghệ đã phát triển ổn định để xây dựng một mô hình kinh doanh mới. (Craigslist không phát minh ra trang web mới hay danh sách email, GrubHub không phát minh ra thương mại điện tử hay ứng dụng điện thoại.) Sáng tạo đột phá trong kinh doanh về bản chất là kết quả từ sự xung đột giữa các mô hình kinh doanh bất đối xứng.

Giống như khái niệm sáng tạo đột phá – disruption, mô hình kinh doanh là khái niệm được định nghĩa theo những cách khác nhau và ngày càng được biết đến như một công cụ xây dựng chiến lược. Tôi sẽ sử dụng định nghĩa phổ biến sau: mô hình kinh doanh phản ánh quan điểm bao trùm về cách mà một doanh nghiệp tạo ra giá trị, cung cấp giá trị cho thị trường, và nhận lại giá trị từ thị trường.¹¹

Một mô hình kinh doanh chi tiết bao gồm rất nhiều cấu phần khác nhau. Theo mô tả của Alexander Osterwalder và Yves Pigneur, mô hình kinh doanh được cấu thành bởi “chín khối cấu tạo”: phân khúc khách hàng, tuyên bố giá trị, kênh bán hàng, quan hệ khách hàng, nguồn thu, nguồn lực chính, hoạt động chính, các đối tác chính, và cơ cấu chi phí.¹² Mark Johnson, Clayton Christensen và Henning Kagermann định nghĩa mô hình kinh doanh theo bốn phần: tuyên bố giá trị khách hàng; công thức lợi nhuận (bao gồm mô hình doanh thu, cơ cấu chi phí, mô hình lợi nhuận, và tốc độ quay vòng tài nguyên); nguồn lực chủ chốt; và quy trình cốt lõi.¹³

Với mục đích đưa ra một mô hình phân tích tinh gọn, ý định của tôi là sử dụng mô hình kinh doanh như một công cụ dự báo cho những sáng tạo đột phá trong kinh doanh.

Hai phương diện của Mô hình kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về sáng tạo đột phá, hãy nhìn vào hai phương diện khác nhau của mô hình kinh doanh.

Phương diện thứ nhất là tuyên bố giá trị – đó là giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. Do tầm quan trọng đặc biệt của việc sáng tạo giá trị và vai trò của nó trong sáng tạo đột phá mô hình kinh doanh, trong khung phân tích này tôi sẽ xem xét nó ở vị trí tương đương với các thành phần khác của một mô hình kinh doanh tổng thể. Theo cách này, tôi không đơn độc vì Johnson, Christensen và Kagermann cũng chọn tuyên bố giá trị như “điều quan trọng nhất để doanh nghiệp làm đúng”.¹⁴ Và mặc dù đó chỉ là một trong chín khối cấu thành mô hình kinh doanh được đề cập trong cuốn sách đầu tiên của Osterwalder và Pigneur, cuốn sách tiếp theo của họ tập trung hoàn toàn vào các tuyên bố giá trị.¹⁵

Phương diện thứ hai của mô hình kinh doanh là mạng lưới giá trị, gồm có: con người, đối tác, tài sản, và các quy trình giúp doanh nghiệp kiến tạo, cung cấp và thu nhận giá trị từ tuyên bố giá trị. Phương diện này của mô hình kinh doanh bao gồm những yếu tố như các kênh bán hàng, giá, cơ cấu chi phí, tài sản, nguồn lực và phân khúc khách hàng cốt lõi của doanh nghiệp. Thuật ngữ mạng lưới giá trị xuất hiện vào những năm 1900 nhằm cung cấp một mô hình sáng tạo giá trị ít có tính hạt nhân hơn, ít hướng vào sản xuất hơn, và ít bị bó hẹp trong phạm vi của doanh nghiệp hơn so với mô hình chuỗi giá trị.¹⁶

Tôi thường giới thiệu khung phân tích này trong những khóa đào tạo ngắn hạn dành cho các nhà quản lý cao cấp đến từ nhiều quốc gia trong chương trình Đào tạo Điều hành tại Trường Kinh doanh Columbia (thường hợp tác với các trường đại học hàng đầu ở Châu Á, Châu Âu và Mỹ La tinh). Tôi giới thiệu mô hình mới bằng cách yêu cầu các học viên mô tả tuyên bố giá trị của một chương trình đào tạo cấp điều hành giống như chương trình mà họ đang tham dự: “Lợi ích mà chương trình mang lại cho bạn như một khách hàng là gì?” Họ thường đưa ra nhiều lợi ích như: học thông qua các ví dụ điển hình và thực tiễn kinh doanh tiêu biểu, nắm bắt được các xu hướng mới của ngành công nghiệp, khuôn khổ và công cụ thực tiễn – và cả những mối quan hệ bạn bè, tiếp cận được các giảng viên, nhận được chứng chỉ với chất lượng được công nhận, và có cơ hội tách ra khỏi sự bận rộn thường nhật để lĩnh hội được những góc nhìn bao trùm. Trong bất kỳ ngành kinh doanh phức tạp nào, tuyên bố giá trị sẽ bao gồm rất nhiều những yếu tố kiểu như thế này.

Tiếp theo, tôi hỏi các học viên về mạng lưới giá trị: “Điều gì giúp cho trường kinh doanh xây dựng và cung cấp giá trị để nhận được nguồn thu từ giá trị đó?” Họ thường trả lời đó là đội ngũ giảng viên, địa điểm học (địa điểm đặt tại New York đôi khi khá quan trọng), và đội ngũ phát triển chương trình – nhưng cũng có thể là thương hiệu và uy tín của trường, mối quan hệ với ngành công nghiệp, một mạng lưới các trường kinh doanh đối tác, và là đơn vị thành viên của trường đại học nghiên cứu rộng lớn hơn. Mỗi yếu tố kể trên, đều giúp tuyên bố giá trị trở nên khả thi hơn, theo những cách khác nhau.

Một khi chúng ta có thể làm sáng tỏ hai phương diện tuyên bố giá trị và mạng lưới giá trị trong bất kỳ mô hình kinh doanh nào, chúng ta sẽ sẵn sàng ứng dụng mô hình này vào một lý thuyết mới để diễn giải cơ chế hoạt động của sự sáng tạo đột phá.

Hai Yếu tố khác biệt trong Sáng tạo đột phá mô hình kinh doanh

Lý thuyết về sáng tạo đột phá mô hình kinh doanh cần hiểu đơn giản như thế này: để phá vỡ một ngành kinh doanh hiện tại, một kẻ thách thức cần phải tạo ra sự khác biệt đáng kể ở từng phương diện của mô hình kinh doanh:

Một sự khác biệt về tuyên bố giá trị thay thế được phần lớn các giá trị mà doanh nghiệp truyền thống đang cung cấp (ít nhất đối với một số khách hàng).
Một sự khác biệt về mạng lưới giá trị giúp tạo ra rào cản ngăn doanh nghiệp truyền thống bắt chước ý tưởng.

Sáng tạo đột phá trong kinh doanh diễn ra khi và chỉ khi cả hai điều kiện trên được đáp ứng.

Nếu không tạo ra được sự khác biệt đầu tiên thì không có sáng tạo đột phá, mà đơn thuần là cạnh tranh kiểu truyền thống. Nếu hàng hóa dịch vụ của kẻ thách thức chỉ tốt hơn theo kiểu lũy tiến (giá mềm hơn, hàng có sẵn hơn, đơn giản hơn, thêm tính năng, v.v.), thì kinh doanh có thể kém đi đôi chút, nhưng doanh nghiệp truyền thống có thể đáp trả một cách đơn giản với các chiến thuật cạnh tranh thông thường để bắt kịp, rút ngắn khoảng cách hoặc giảm thiểu thiệt hại. Khi sáng tạo đột phá xảy ra, hàng hóa dịch vụ của kẻ thách thức phải vượt trội hơn rất nhiều. Đối với ít nhất một số phân khúc khách hàng, việc chuyển sang kẻ thách thức là điều hiển nhiên. Khi độc giả của các tờ báo địa phương biết đến Craigslist, phương án đăng tin rao vặt miễn phí, tức thời (so với cách đăng tin vừa tốn kém vừa chậm chạp trước đây trên báo giấy) đối với họ rõ ràng mang lại lợi ích vượt trội. Không phải ai cũng muốn nghỉ ở một căn hộ như loại đang được rao trên Airbnb, nhưng với những người sử dụng dịch vụ này, các lợi ích khác nhau (giá, mức độ có sẵn của dịch vụ, lựa chọn địa điểm, tương tác cá nhân, và cảm giác sảng khoái như ở nhà) là những thứ mà phòng nghỉ ở khách sạn truyền thống không thể so bì được.

Nếu không tạo ra sự khác biệt thứ hai thì doanh nghiệp truyền thống chỉ cần quan sát sự thành công của một kẻ thách thức, sau đó áp dụng chiến thuật sao chép, tung ra sản phẩm, dịch vụ tương tự của chính mình. Một doanh nghiệp truyền thống không thể bắt chước kẻ thách thức mình vì những lý do khác nhau, gắn với mạng lưới giá trị hình thành từ quá trình xây dựng hoạt động kinh doanh của chính doanh nghiệp. Với các tờ báo giấy đối mặt với Craigslist, chi phí vận hành cao khiến họ không thấy có lợi ích gì khi sao chép chiến dịch cung cấp dịch vụ đăng tin miễn phí được vận hành bởi một nhóm gồm những kẻ phá bĩnh làm việc không công cả năm và cũng không hề có ý định xây dựng một doanh nghiệp lớn để sinh lời. Với các chuỗi khách sạn toàn cầu như Hyatt, việc cung cấp dịch vụ chia sẻ phòng kiểu Airbnb sẽ khiến họ lãng phí những bất động sản đang sở hữu, thậm chí gây hiểu nhầm về hình ảnh thương hiệu, làm đối tác tức giận (nhiều khách sạn được sở hữu bởi người mua thương hiệu nhượng quyền), và có thể gặp nhiều rắc rối về thuế má hơn cả Airbnb. Trong cả hai trường hợp, chính mạng lưới giá trị hiện tại của doanh nghiệp truyền thống ngăn cản họ tung ra sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn tương tự như kẻ thách thức mình.

Hãy cùng tìm hiểu chi tiết hơn về cả hai sự khác biệt nói trên.

Sự khác biệt về tuyên bố giá trị

Mỗi kẻ phá bĩnh cần tạo ra một tuyên bố giá trị khác biệt có thể thay thế được phần lớn giá trị được cung cấp bởi doanh nghiệp truyền thống. Sự khác biệt này đến từ nhiều nguồn khác nhau, mà tôi gọi là các yếu tố xác lập tuyên bố giá trị (một thuật ngữ tôi tham khảo từ Kevin Kelly).¹⁷

Các yếu tố xác lập tuyên bố giá trị thường thấy ở những kẻ thách thức kỹ thuật số gồm có:

Giá: Các mô hình kinh doanh kỹ thuật số thường có chính sách trợ giá để tung ra một sản phẩm hoặc dịch vụ với mức giá rất cạnh tranh
Miễn phí dịch vụ cơ bản hay còn gọi là chính sách “freemium”: Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các chính sách miễn phí thúc đẩy khách hàng dùng thử nhiều hơn là chính sách giá thấp, dù chỉ là vài xu.¹⁸ Rất nhiều mô hình kinh doanh mới bổ sung giá trị cho khách hàng với chính sách “freemium” theo đó một số cấp độ dịch vụ được cung cấp miễn phí kèm theo gói dịch vụ thu thêm phí để đổi lấy quyền lợi bổ sung.
Tiếp cận: Một trong những yếu tố xác lập tuyên bố giá trị phổ biến nhất trong mô hình kinh doanh kỹ thuật số là khả năng tiếp cận với nội dung hoặc dịch vụ từ xa, ở bất cứ đâu và vào bất cứ thời điểm nào.
Tính đơn giản: Nhiều mô hình kinh doanh kỹ thuật số tạo ra sự sáng tạo đột phá trong ngành công nghiệp nhờ gỡ bỏ những phiền toái trong quy trình bán hàng, ra quyết định, mua hàng. Vì thế, việc tận hưởng sản phẩm của khách hàng trở nên đơn giản và dễ dàng hơn.
Cá thể hóa: Khách hàng luôn thích có nhiều lựa chọn sản phẩm, dịch vụ (với điều kiện có công cụ hỗ trợ) và thích chọn được sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu riêng của mình. Nhiều khi việc cá thể hóa được hiện thực hóa bằng các công cụ gợi ý như hệ thống của Netflix, trong những trường hợp khác, một mô hình kinh doanh mới cho phép khách hàng có cơ hội tùy biến sản phẩm.
Tập hợp: Nhiều mô hình kinh doanh nền tảng bổ sung giá trị bằng cách quy tụ những người bán khác nhau trên cùng một nền tảng để khách hàng có thể lựa chọn.
Chia nhỏ gói sản phẩm: Nhiều giải pháp sáng tạo kỹ thuật số được thực hiện xoay quanh việc chia nhỏ các gói sản phẩm, dịch vụ truyền thống – là các nhóm sản phẩm, dịch vụ hoặc các tính năng mà khách hàng cần mua vào cùng một thời điểm. Giá trị tăng thêm có thể đến từ việc cho phép khách hàng chỉ mua phần nào họ cần hoặc tập trung vào việc cải thiện chất lượng của cấu phần quan trọng nhất trong gói sản phẩm, dịch vụ.
Kết hợp (hoặc tái kết hợp sản phẩm): Theo hướng ngược lại, doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị mới cho khách hàng bằng cách liên kết lại các dịch vụ vốn đang tách rời nhau. (Như với những khách hàng đầu tiên sử dụng iPhone, họ có một thiết bị thay thế một chiếc điện thoại, một máy đọc MP3 và một trợ thủ cá nhân kỹ thuật số.) Giá trị thực sự của việc kết hợp được tạo ra khi các cấu phần khác nhau của sản phẩm cùng vận hành, liên kết liền mạch với nhau. Điều này trước đây không khả thi vì các cấu phần bị phân mảnh. (Hãy liên tưởng đến cách mà danh bạ, bản đồ, lịch làm việc, email, các cuộc gọi, và tin nhắn phối hợp, tương tác với nhau trên cùng một thiết bị điện thoại thông minh.)
Xã hội: Khả năng chia sẻ trải nghiệm về một sản phẩm hoặc dịch vụ với những người khác ngày càng trở nên quan trọng đối với nhiều khách hàng.

Danh sách này vẫn chưa kết thúc ở đây. Có những yếu tố xác lập tuyên bố giá trị khác có thể ít liên quan đến công nghệ kỹ thuật số như mục đích (như cách mà mỗi đơn hàng từ Warby Parker hoặc Patagonia có thể đóng góp vào một sứ mệnh xã hội), xác thực tư cách cá nhân (như cách Etsy cho phép người mua hàng tương tác và mua trực tiếp từ các nghệ nhân), hoặc từ bỏ trạng thái sở hữu (như cách Rent The Runway cho phép khách hàng thuê một bộ váy thương hiệu nhà thiết kế mỗi khi họ đi dự tiệc thay vì phải sở hữu bộ váy đó).

Bạn sẽ nhận thấy các yếu tố xác lập tuyên bố giá trị ở trên đến từ nhiều khái niệm chiến lược mà chúng ta đã tìm hiểu trong toàn bộ cuốn sách – như hành vi của khách hàng trong mạng lưới, hành trình mua hàng, sử dụng dữ liệu để cá nhân hóa, và giá trị kết hợp của nền tảng. Tất cả những yếu tố này được ứng dụng để phục vụ cho việc điều chỉnh hoặc sáng tạo các tuyên bố giá trị mới, nội dung được đề cập trong Chương 6.

Sự khác biệt về mạng lưới giá trị

Mỗi kẻ thách thức hay phá bĩnh đều phải tạo ra được sự khác biệt về mạng lưới giá trị để dựng lên rào cản ngăn doanh nghiệp truyền thống sao chép. Hãy nhớ rằng một mạng lưới bao gồm những yếu tố như – con người, đối tác, tài sản, quy trình – giúp một doanh nghiệp kiến tạo, cung cấp và nhận lại giá trị từ tuyên bố giá trị của doanh nghiệp. Những sự khác biệt này có thể lộ diện khi chúng ta nhìn vào những thành phần khác nhau – cái mà tôi gọi là các cấu phần mạng lưới giá trị.

Khi phân tích mạng lưới giá trị của một kẻ thách thức, cần xem xét các cấu phần sau:

Khách hàng: Kẻ thách thức có thể theo đuổi các phân khúc hoặc loại khách hàng khác với khách hàng mà doanh nghiệp truyền thống đang phục vụ.
Kênh bán hàng: Có thể bao gồm các kênh phân phối bán lẻ hoặc trực tuyến, giao hàng trực tiếp đến khách hàng, hoặc phân phối qua trung gian (kẻ thách thức có sử dụng các kênh khác để xâm nhập thị trường không?)
Đối tác: Có thể bao gồm đối tác bán hàng, sản xuất, chuỗi cung ứng, hoặc các đối tác chủ chốt cho sản phẩm, dịch vụ của kẻ thách thức.
Mạng lưới: Nếu kẻ thách thức có một mô hình kinh doanh kiểu nền tảng, thì một mạng lưới đã thiết lập của khách hàng hay đối tác có thể đóng vai trò thiết yếu trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ của kẻ thách thức. (Có thể bao gồm các mạng lưới người tiêu dùng, đơn vị quảng cáo, nhà phát triển ứng dụng, v.v.)
Sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung: Kẻ thách thức có thể đã từng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ khác là yếu tố then chốt trong giá trị được tạo ra bởi sản phẩm, dịch vụ mới của nó. (Chẳng hạn dịch vụ nghe nhạc iTunes của Apple, ra đời trước cả iPhone và bổ sung thêm giá trị cho iPhone).
Thương hiệu: Uy tín, hình ảnh thương hiệu, và mối quan hệ trước đó với khách hàng có thể là yếu tố then chốt trong việc cung cấp giá trị của sản phẩm, dịch vụ của kẻ thách thức (và để tính mức giá hợp lý cho sản phẩm dịch vụ mới).
Mô hình thu nhập: Bao gồm giá và biên lợi nhuận cũng như phương thức thanh toán. (Khách hàng đồng ý trả tiền theo sản phẩm, số lần sử dụng, thuê bao tháng, chia sẻ thu nhâp, v.v.?)
Cơ cấu chi phí: Bao gồm cả định phí và biến phí tạo ra bởi kẻ thách thức để cung cấp sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng.
Các kỹ năng và quy trình: Kẻ thách thức có thể sở hữu các quy trình đặc biệt và khác biệt và các kỹ năng tổ chức cần thiết đối với giá trị mà nó cung cấp (từ năng lực thiết kế siêu việt của Apple đằng sau sản phẩm iPhone cho đến dịch vụ khách hàng cực kỳ cao cấp của Zappo).
Tài sản vật lý: Bao gồm các nhà máy, thiết bị, kho hàng và nhiều tài sản khác mà kẻ thách thức nắm giữ.
Tài sản sở hữu trí tuệ: Tài sản sở hữu trí tuệ chủ chốt có thể bao gồm bằng sáng chế, quyền khai thác, giấy phép và công nghệ độc quyền.
Tài sản dữ liệu: Tuyên bố giá trị của kẻ thách thức có thể dựa vào tài sản dữ liệu và năng lực đặc biệt, như việc Amazon và Google khai thác dữ liệu khách hàng để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cá nhân hóa.

Hai sự khác biệt trong Mô hình sáng tạo đột phá thị trường mới của Christensen

Như đề cập ở trên, mô hình gốc về sáng tạo đột phá trong kinh doanh của Christensen, thường được gọi là sáng tạo đột phá thị trường mới, là một trường hợp cụ thể của lý thuyết sáng tạo đột phá mô hình kinh doanh tổng quát hơn.

Với lý thuyết mới này, sáng tạo đột phá thị trường mới theo Christensen đơn giản là việc mô tả tất cả các trường hợp sáng tạo đột phá, ở đó sự khác biệt về tuyên bố giá trị là sự khác nhau về giá thành hoặc khả năng tiếp cận sản phẩm, dịch vụ và sự khác biệt về mạng lưới giá trị liên quan chủ yếu đến phân khúc khách hàng (kẻ thách thức theo đuổi một phân khúc khách hàng khác).

Bằng cách mở rộng mô hình phân tích của chúng ta để bao hàm những khác biệt khác liên quan đến cả tuyên bố giá trị và mạng lưới giá trị, chúng ta có thể xem xét và diễn giải nhiều ví dụ hơn về sự sáng tạo đột phá trong kinh doanh, đặc biệt liên quan đến những kẻ thách thức lớn nhất trong thời đại số.

Tham khảo phần 1 Ở ĐÂY

Nguồn: The Digital Transformation Playbook (David Rogers)