Luôn có một bóng ma lẩn khuất phía sau mọi cuộc tranh luận về chuyển đổi kỹ thuật số. Đối với nhiều người, nhu cầu tư duy lại và tái cơ cấu tổ chức xuất phát từ các phản ứng của tổ chức trước nỗi lo về một kết cục khốc liệt chưa có tiền lệ gây ra bởi cái gọi là: sự sáng tạo đột phá (disruption).
Sự lo lắng này là khôn ngoan và không hề vô cớ. Ngay cả khi nếu doanh nghiệp của bạn lĩnh hội được tư duy chiến lược tốt nhất của thời đại số và nỗ lực ứng dụng tư duy đó vào chiến lược kinh doanh, chẳng có phương pháp nào là dễ sử dụng cả. Điều có thể xảy ra – và trong một số trường hợp không tránh được – là bạn sẽ bị cuốn vào việc phải đối mặt với một mối đe dọa có sức mạnh đột phá thực sự từ một đối thủ cạnh tranh bất đối xứng. Vì vậy, điều quan trọng là có sự chuẩn bị tốt nhất để khắc chế những nguy cơ bắt nguồn từ sự sáng tạo đột phá này.
Trong chương cuối này, chúng ta sẽ xem xét tính chất của cái gọi là sáng tạo đột phá trong kinh doanh và mối quan hệ của nó với mọi khía cạnh mà chúng ta đã nắm được về năm phương diện trong chuyển đổi kỹ thuật số. Tôi sẽ trình bày hai công cụ chiến lược cuối cùng. Công cụ đầu tiên, Bản đồ Mô hình Kinh doanh Đột phá, cho phép bạn đánh giá bất cứ mối đe dọa mới nào để xác định xem nó có đe dọa phá vỡ hoạt động kinh doanh của mình không. (Cảnh báo: trong đa số trường hợp, điều này không xảy ra.) Nếu bạn đang đối mặt với nguy cơ phá vỡ thực sự, công cụ thứ hai, Lập kế hoạch Đáp trả Nguy cơ Phá vỡ trong kinh doanh, có thể giúp phơi bày toàn bộ quy mô của nguy cơ đó và trang bị cho bạn sáu chiến thuật tiềm năng khác nhau mà doanh nghiệp truyền thống có thể sử dụng để đáp trả. Để làm việc này, đầu tiên chúng ta cần đánh giá lại lý thuyết hiện tại về sự sáng tạo đột phá và cập nhật nó, có tính đến các động lực thay đổi của thời đại số.
Trong toàn bộ chương này, những gì chúng ta đã nắm được liên quan đến năm phương diện của chuyển đổi số – khách hàng, cạnh tranh, dữ liệu, đổi mới sáng tạo và giá trị sẽ là khuôn khổ phân tích giúp chúng ta hiểu được nội hàm của sự sáng tạo đột phá. Chúng ta sẽ thấy vì sao trong đa số trường hợp, sáng tạo đột phá và đổi mới sáng tạo là hai phạm trù khác nhau. Chúng ta sẽ nắm được cách hiểu đúng về cạnh tranh bất đối xứng giữa các mô hình kinh doanh, khám phá vì sao tuyên bố giá trị được xem như một lăng kính chủ chốt để hiểu và làm chủ sự sáng tạo đột phá. Và chúng ta sẽ tìm hiểu vì sao các nền tảng, tài sản dữ liệu, và mạng lưới khách hàng là những động lực chủ chốt tạo ra các giá trị đột phá trong thời đại số.
Để bắt đầu, cần xác định rõ bạn muốn tìm hiểu điều gì liên quan đến chủ đề sáng tạo đột phá trong kinh doanh.
Định nghĩa về Sự sáng tạo đột phá – disruption
Khái niệm về sự sáng tạo đột phá ngày càng có tính hợp lý khi mà ngày nay, mọi ngành công nghiệp đều phải đối mặt với sự gia tăng của những thách thức chưa có tiền lệ. Nhưng cùng lúc đó, sáng tạo đột phá hay disruptionđã trở thành một thuật ngữ mang tính trào lưu và được sử dụng khá tùy tiện. Bất kỳ ý tưởng kinh doanh hay sản phẩm mới nào cũng được dự báo là có tính sáng tạo đột phá để làm tăng độ tin cậy của nó. (“Bạn cần phải đầu tư vào dự án khởi nghiệp mới của tôi vì nó là sự sáng tạo đột phá trong ngành công nghiệp XYZ nào đó!) Vô số những bài thuyết trình đã được tạo ra để hô hào các doanh nhân phải trở thành cái gì đó đột phá trên thị trường. Nhiều lúc, sự cường điệu này là nguyên nhân của việc hiểu sai về mục đích của đổi mới sáng tạo, vì đổi mới sáng tạo không đơn thuần là tìm cách phá vỡ các doanh nghiệp hiện tại mà quan trọng hơn là tạo ra các giá trị mới cho khách hàng.
Nếu phải truyền đạt chiến lược kinh doanh bằng cách suy nghĩ tích cực về sự sáng tạo đột phá, chúng ta phải nắm được nội hàm của hiện tượng này.
Trước hết, tôi đề xuất định nghĩa sau về sáng tạo đột phá:
Sáng tạo đột phá hay disruption trong kinh doanh xảy ra khi một ngành công nghiệp hiện tại đối mặt với một kẻ thách thức tạo ra giá trị vượt trội hơn nhiều cho khách hàng theo cách mà các doanh nghiệp hiện tại không thể cạnh tranh trực tiếp.
Hãy cùng mở rộng định nghĩa này.
- Sáng tạo đột phá trong kinh doanh: Bối cảnh cụ thể trong đó chúng ta bàn về sự sáng tạo đột phá là hoạt động kinh doanh. Tôi nói như vậy vì những cải tiến đột phá thường được gắn với những thay đổi về văn hóa, xã hội, chính trị và các lĩnh vực khác. Ví dụ, người ta có thể lập luận rằng thuốc tránh thai là một cải tiến đột phá vì có tác động tới các tập tục xã hội, luật hôn nhân và hệ tư tưởng chính trị. Nhưng điều này không làm biến đổi doanh nghiệp hay ngành công nghiệp. Trong các trường hợp như thế, một giải pháp sáng tạo có thể có tính đột phá về mặt xã hội nhưng không phải là một ví dụ về sự sáng tạo đột phá trong kinh doanh.
- Ngành công nghiệp hiện tại: Đột phá là một động từ chuyển tiếp! Để cái gì đó trở thành yếu tố sáng tạo đột phá thì nó phải khiến một cái khác bị thay thế, gián đoạn, hoặc phá vỡ! Khi thấy một sản phẩm hoặc một lĩnh vực kinh doanh mới được cải tiến một cách triệt kể, nhiều lúc chúng ta vội vã kết luận đó là sự sáng tạo đột phá trước khi xem xét tác động thực sự của nó tới các ngành công nghiệp hiện tại. Hãy liên tưởng tới xe tự hành mà nhóm của Sebastian Thrun ở bộ phận Google [x] của Google là những người đầu tiên đưa ra ý tưởng. Mẫu xe hơi tự lái giá rẻ, hợp thời thế sẽ sớm trở thành một điều rất bình dị – thậm chí là phương tiện giao thông phổ biến nhất trong một hoặc hai thập kỷ tới. Một khi trở thành hiện thực, đó sẽ là công nghệ mang tính cách mạng cho giới tài xế. Tuy nhiên vẫn chưa rõ liệu xe tự hành có đặt dấu chấm hết cho hoạt động của các hãng sản xuất xe hơi hiện nay không. Cho đến nay, Google mới chỉ dành mức độ quan tâm hạn chế tới ngành công nghiệp sản xuất xe hơi và đang tìm cách hợp tác với các hãng xe lớn. Một trong số đó, như Toyota, đang triển khai những động thái của riêng mình đối với lĩnh vực xe tự hành. Rất có thể xe tự hành sẽ làm biến đổi một cách căn bản trải nghiệm lái xe và giao thông nói chung nhưng sẽ không làm suy yếu ngành công nghiệp xe hơi hiện tại.
- Mang lại giá trị vượt trội hơn nhiều cho khách hàng: Bất cứ khi nào sáng tạo đột phá xuất hiện, đó là vì bỗng nhiên có một đề xuất sản phẩm mới hấp dẫn hơn trong mắt khách hàng so với đề xuất sản phẩm được cung cấp bởi ngành công nghiệp hiện tại trên thị trường. Hãng sản xuất phim máy ảnh Kodak không bị phá sản vì các máy ảnh số mang lại giá trị tốt hơn một chút cho khách hàng mà vì đối với người chụp ảnh không chuyên, máy ảnh số với khả năng chụp ảnh không giới hạn, xem ảnh ngay lập tức, nhân bản và gửi ảnh miễn phí – tạo ra giá trị vượt trội so với máy ảnh chụp phim. Điều đầu tiên mà sự sáng tạo đột phá trở nên khác biệt so với cạnh tranh truyền thống là khoảng cách lớn về giá trị mà nó tạo ra, có thể dẫn tới điểm bùng phát khi một lượng khách hàng lớn bị hấp dẫn bởi đề xuất sản phẩm, dịch vụ mới.
- Không thể cạnh tranh trực tiếp: Đây là một sự khác biệt nữa giữa sáng tạo đột phá và cạnh tranh kiểu truyền thống. Trong cạnh tranh kiểu truyền thống, các doanh nghiệp giống nhau đối đầu trực tiếp với nhau trong việc cung cấp cho khách hàng những tính năng sản phẩm tốt hơn, giá thấp hơn, dịch vụ tốt hơn hoặc tạo ra sản phẩm, dịch vụ có tính cá nhân hóa hơn cho khách hàng.1 Khi Công ty Ford Motor tung ra mẫu xe nhanh hơn, thời trang hơn và tiêu thụ ít nhiên liệu hơn, Chrysler nỗ lực gấp đôi để làm ra sản phẩm có các tính năng tương tự. Khi Macy’s thu hút lượng khách hàng mua sắm bằng các chương trình giảm giá dịp nghỉ lễ, JCPenny cũng làm điều tương tự. Khi British Airways sử dụng dữ liệu để cung cấp dịch vụ cá nhân hóa hơn cho hành khách, Virgin Airways cũng có thể cải thiện dịch vụ cho khách hàng của mình theo cách tương tự. Tuy nhiên sáng tạo đột phá thì khác hẳn vì nó được tạo ra bởi các mối đe dọa cạnh tranh bất đối xứng. Một kẻ thách thức có sức mạnh đột phá không bán ra một phiên bản khác của sản phẩm hay dịch vụ đã có. Kẻ thách thức này đáp ứng nhu cầu của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ hoặc một mô hình kinh doanh mà ngành công nghiệp hiện tại không và không thể cung cấp.
Bài học quan trọng nhất rút ra từ cách định nghĩa rất cụ thể này về sự sáng tạo đột phá là: không phải mọi sự cách tân đều là sáng tạo đột phá. Tôi nhấn mạnh điều này bởi vì rất nhiều lần sáng tạo đột phá chỉ được dùng để mô tả những thứ “siêu cách tân”. Thực tế, nhiều ý tưởng kinh doanh mới tạo ra các giá trị mới cho khách hàng, và chúng làm được như vậy bằng cách thách thức những giả định chung, hoặc những niềm tin mù quáng trong ngành công nghiệp. Tuy nhiên trên thực tế, đa số những giải pháp sáng tạo không phá vỡ cách mà thị trường đã được định hình. Kết quả có thể là sản phẩm tốt hơn hoặc thương hiệu mới được tạo ra nhưng không phải là sự sáng tạo đột phá.
Lấy ví dụ về sản phẩm tất. Năm 2004, Jonah Staw và ba đồng sáng lập ra mắt LittleMissMatched, một công ty chuyên bán các bộ tất ba chiếc, chiếc nọ được cố tình làm khác chiếc kia nhưng có màu sắc và họa tiết vui nhộn, khi ghép đôi với nhau nhìn rất có phong cách. Đó là một thương hiệu mới về phong cách sống dành cho các bé gái từ tám đến mười hai tuổi, và thu được thành công lớn. Sản phẩm tất này là một ý tưởng rất thông minh, thách thức những quan niệm truyền thống và tạo ra giá trị mới cho đúng đối tượng khách hàng. Tuy nhiên đây không phải là sản phẩm có tính đột phá. Những chiếc tất này vẫn được sản xuất, bán, phân phối, đặt mức giá bán và sử dụng tương tự như những loại tất khác. Vì vậy không có rào cản nào để ngăn các công ty sản xuất tất hiện tại cạnh tranh trực tiếp. Thực tế, vào thời điểm LittleMissMatched gặt hái được những thắng lợi trên thị trường, các thương hiệu khác đã sao chép ngay ý tưởng sản phẩm này.
Ngay cả một mô hình kinh doanh cách tân cũng không nhất thiết phải có tính đột phá – trừ khi các công việc và nguồn thu mà nó tạo ra là một sự bổ sung toàn diện cho thị trường. Trong cuốn sách Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim và Renée Mauborgne mô tả cách mà “đổi mới giá trị” có thể được sử dụng để tạo ra giá trị và sự tăng trưởng mới bằng cách mở ra một không gian mới không có cạnh tranh. Họ sử dụng các ví dụ như việc nhóm xiếc Cirque du Soleil phát minh ra hình thức giải trí mới kết hợp giữa xiếc và nghệ thuật sân khấu.2 Trong trường hợp này và cả nhiều trường hợp khác, doanh nghiệp cách tân không làm suy yếu một ngành công nghiệp hiện tại mà đơn giản là tạo ra một không gian thị trường mới (còn gọi là “đại dương xanh”).
Những lập luận trên không nhằm gạt bỏ giá trị của các đại dương xanh, của tư duy phi tuyến tính, hoặc của sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu sáng tạo. Đơn giản là làm rõ quan điểm cho rằng đổi mới sáng tạo không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với sáng tạo đột phá.
Sáng tạo đột phá trong thời đại số
Giờ đây chúng ta đã hiểu sáng tạo đột phá có nghĩa là gì và vì sao khái niệm này lại nổi lên trong thời đại số?
Câu trả lời thật đơn giản. Như chúng ta đã tìm hiểu thông qua năm chương sách, công nghệ kỹ thuật số đang viết lại các nguyên tắc trong kinh doanh. Các nguyên tắc mới này đã tạo ra cơ hội cho vô số những kẻ thách thức mới có thể cạnh tranh với những doanh nghiệp đã và đang thu về lợi nhuận nhưng thất bại trong việc thích nghi với bối cảnh mới. Không có ngành công nghiệp nào miễn nhiễm với tác động của sự sáng tạo đột phá. Nếu cuộc Cách mạng Công nghiệp là việc máy móc làm biến đổi hầu như mọi hoạt động vật lý của người lao động và cách giá trị được tạo ra, thì hiện nay chúng ta vẫn đang ở thời kỳ đầu của một cuộc cách mạng mà máy tính sẽ làm biến đổi hầu như mọi hành động lôgic của việc kiến tạo giá trị.
Marc Andreessen đã có phát biểu nổi tiếng “phần mềm đang gặm nhấm thế giới”. Ông là người phát minh ra trình duyệt web đầu tiên, hay phần mềm biến Internet trở thành một mạng lưới kết nối người dùng toàn cầu. Trong chương 6, chúng ta đã thấy ngành công nghiệp âm nhạc phải đối mặt với một mối đe dọa sinh tồn. Ngày nay, Andreessen nhận thấy việc số hóa trong mọi ngành công nghiệp đều dẫn tới nhiều cuộc đối đầu hơn giữa các doanh nghiệp truyền thống và những kẻ thách thức được tiếp sức bằng phần mềm máy tính.3
Có thể dễ dàng tìm ra các ví dụ minh họa cho lập luận trên.
Đầu tiên là Craigslist, dịch vụ rao vặt trực tuyến, và tác động của nó tới mô hình kinh doanh của lĩnh vực báo chí. Báo chí truyền thống vốn có chi phí sản xuất khá cao. Một vài mục báo, như mục cập nhật tin tức quốc tế sẽ không bao giờ có thể tự bù đắp chi phí nếu được bán riêng lẻ, tuy nhiên các tờ báo luôn được bán theo dạng gộp nhiều mục với nhau để những mục mang lợi nhuận nhiều hơn có thể gánh chi phí cho tờ báo. Một trong những phần mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho các tờ báo là mục quảng cáo rao vặt, nơi mà độc giả có thể trả tiền để đăng tin rao bán một món hàng (xe hơi cũ, đồ nội thất, tivi) hoặc dịch vụ (chuyển trường, cắt cỏ). Rồi Craig Newmark xuất hiện, một lập trình viên phần mềm ở San Francisco nghĩ ra ý tưởng đơn giản là sử dụng Internet để mọi người có thể đăng tin rao vặt của họ hoàn toàn miễn phí. Dự án quy mô nhỏ và làm chỉ vì đam mê này được ông đặt tên là Craigslist, và nó nhanh chóng phát triển từ một danh sách email thành một trang web tự quản trị rồi thành một công ty toàn cầu hoạt động ở bẩy mươi quốc gia với mười ba ngôn ngữ, đạt 50 tỷ lượt truy cập một tháng.4 Sự thành công của Craigslist đến như một lẽ tự nhiên. Với khách hàng, giá trị mà nó mang lại vượt trội so với việc sử dụng báo giấy: tin rao được đăng miễn phí (cho hầu như mọi thể loại), xuất hiện ngay lập tức, và có thể được tìm thấy thông qua một giao diện đơn giản. Các tờ báo giấy, khi chứng kiến một trong những nguồn thu lớn nhất của mình bốc hơi, cảm thấy bất lực và ước gì Internet chưa từng được sáng tạo ra. Chắc chắn, họ đã có thể tự tạo ra danh sách rao vặt miễn phí tương tự, nhưng điều đó không hề giúp giữ lại nguồn thu đang ngày một hao hụt của tờ báo. Với cơ cấu chi phí hoàn toàn khác, các tờ báo giấy không thể cạnh tranh với kẻ thách thức gây gián đoạn này.
Chúng ta đã thấy ví dụ của Airbnb, một công ty dựa vào phần mềm để trở thành kẻ thách thức trong lĩnh vực khách sạn truyền thống. Thay vì xây dựng những bất động sản tốn kém và cho khách du lịch thuê lại phòng, Airbnb cung cấp một nền tảng trực tuyến cho phép các chủ căn hộ cho thuê lại nhà của họ khi không có nhu cầu sử dụng đồng thời giúp khách du lịch tìm được phòng trên nền tảng này. Với hơn 10 triệu lượt khách một năm sử dụng dịch vụ tại hơn 192 quốc gia, startup này đã vượt qua Tập đoàn Khách sạn InterContinental và Hilton Worldwide để trở thành “chuỗi khách sạn lớn nhất thế giới” mà không sở hữu một khách sạn nào.5 Đối với nhiều khách hàng, thỏa thuận mà Airbnb dành cho họ có lợi hơn nhiều so với cái mà một khách sạn truyền thống ở New York hay Paris có thể đưa ra – giá tốt hơn, nhiều lựa chọn hơn ở cùng một khu vực, và có được trải nghiệm “địa phương” và cá nhân hóa hơn. Đó cũng là những thỏa thuận dịch vụ mà các chuỗi khách sạn không có hy vọng sao chép được vì họ đã đầu tư vào các tài sản kinh doanh hoàn toàn khác. Hy vọng lớn nhất của họ bây giờ để kiềm chế kẻ phá bĩnh này là nhờ cậy vào các chính quyền địa phương, vì nhiều nơi đang bị thất thu do không thu được thuế thu nhập từ dịch vụ lưu trú khách sạn phi truyền thống này.
Một ví dụ khác có thể gặp trong lĩnh vực giao đồ ăn nhà hàng với kẻ thách thức kỹ thuật số GrubHub. Với những người dân đang đói bụng ở các thành phố như Chicago, New York, và London, GrubHub (và thương hiệu địa phương của hãng như Seamless) mang lại một trải nghiệm dịch vụ tuyệt vời. Sử dụng một ứng dụng GrubHub duy nhất với thiết kế đẹp hoặc trang web, khách hàng có thể tìm được rất nhiều nhà hàng ở xung quanh, chọn đồ ăn từ thực đơn, và đặt dịch vụ giao hàng bằng thẻ tín dụng đã đăng ký. Trải nghiệm này tốt hơn hẳn so với việc nhấp chuột vào một mớ những trang web ít khi được bảo trì, hay gọi đến một nhà hàng và nhận được những dịch vụ nhiều khi rất nghiệp dư qua điện thoại. Đối với các nhà hàng đơn lẻ kiểu thành thị, nền tảng của GrubHub cho phép tiếp cận tới những khách hàng mới và một hệ thống đặt hàng trực tuyến mà một nhà hàng đơn lẻ không thể tự xây dựng được. Nhưng khi ứng dụng của họ trở nên thông dụng hơn và ngày càng phát huy sức mạnh, các nhà hàng đơn lẻ nhận ra lựa chọn duy nhất bây giờ là tham gia vào và chia sẻ một phần lợi nhuận vốn đã rất mỏng của mình với nền tảng kỹ thuật số mới này. Cạnh tranh trực tiếp với GrubHub là bất khả thi. Ngay cả khi có sự hiểu biết về công nghệ, một nhà hàng đơn lẻ không thể đưa ra cho khách hàng nhiều lựa chọn về đồ ăn như các thực đơn tổng hợp của GrubHub.
Trong từng ngành công nghiệp ở các ví dụ trên, một doanh nghiệp mới được tiếp sức bằng công nghệ kỹ thuật số đã tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng trong khi làm suy yếu vị thế của các doanh nghiệp truyền thống. Mặc dù chứng kiến kẻ thách thức số tước đi lợi nhuận của mình mỗi ngày, các doanh nghiệp truyền thống vẫn cảm thấy bất lực khi cạnh tranh trực tiếp với dịch vụ của kẻ thách thức.
Chiến lược chính xác của kẻ thách thức kỹ thuật số có thể thay đổi tùy vào hoàn cảnh cụ thể. Họ có thể cung cấp một dịch vụ miễn phí, như Craigslist. Họ có thể sử dụng mô hình trung gian, như GrubHub, để tự chen chân vào giữa các doanh nghiệp truyền thống và khách hàng cuối cùng. Họ có thể cung cấp một giải pháp thay thế để đáp ứng một nhu cầu lâu dài của khách hàng, như cách mà Airbnb thay thế các khách sạn truyền thống.
Trong mọi trường hợp của sự sáng tạo đột phá, mặc dù vậy, thách thức luôn đến từ một doanh nghiệp mới với các giá trị khác biệt cung cấp cho khách hàng. Các doanh nghiệp truyền thống có thể lo lắng và phản đối kẻ thách thức đã tạo ra lợi thế cạnh tranh bất bình đẳng. Nhưng dù kẻ thách thức có phải là một doanh nghiệp hái ra tiền (Airbnb được định giá hơn 10 tỷ đô la) hay không (Craigslist vận hành như một tổ chức phi lợi nhuận), nó đều tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Chưa ai xây dựng được một doanh nghiệp có sức mạnh đột phá mà không tạo ra một tuyên bố giá trị mới vượt trội một cách khó tin so với đối thủ.
Tuy nhiên, liệu chúng ta đã đưa ra một định nghĩa đầy đủ về sáng tạo đột phá hay mới chỉ dừng lại ở việc bàn về các tuyên bố giá trị mới – hay còn những yếu tố nào khác dẫn tới sáng tạo đột phá? Cái gì thực sự tạo ra sự sáng tạo đột phá? Có thể mô hình hóa sự sáng tạo đột phá, hiểu và dự báo nó được không?
Nguồn: The Digital Transformation Playbook (David Rogers, 2015)