David Rogers
Quản trị trong bối cảnh có quá nhiều yếu tố khó lường đặt ra một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp đã trưởng thành. Khi hầu hết các tổ chức kinh doanh đã phát triển ở quy mô lớn hơn và phức tạp hơn, mọi chức năng của họ— từ tiếp thị, nhân sự, vận hành, đến lập kế hoạch tài chính—đều được thiết kế để đảm bảo tính nhất quán và kiểm soát bằng cách sử dụng các phương pháp như Six Sigma hoặc quản lý chất lượng tổng thể. Sự ác cảm với rủi ro đi đôi với suy nghĩ rằng “thất bại không phải là một lựa chọn”. Mục tiêu tối thượng của quản trị là tạo ra một mức hiệu suất đầu tư (ROI) có thể dự báo trước được.
Chúng ta sẽ không lấy làm ngạc nhiên với cách các doanh nghiệp như vậy phản ứng lại sự bất trắc, đó là quản lý nó thông qua công tác lập kế hoạch. Chúng ta có thể quan sát bốn bước trong quy trình lập kế hoạch cổ điển: thu thập dữ liệu của bên thứ ba, lập kế hoạch kinh doanh chi tiết, đưa ra quyết định của chuyên gia, sau đó tập trung vào thực thi. Tóm lại, đó là: nghiên cứu > lập kế hoạch > quyết định > phát triển.Cách tiếp cận lập kế hoạch này đã được giảng dạy trong nhiều năm ở các trường kinh doanh và nó phù hợp với những mô hình kinh doanh phổ biến (đó chính xác là mục đích mà nó được phát triển). Nhưng nó thất bại thảm hại khi quản lý quá trình đổi mới sáng tạo trong bối cảnh tồn tại quá nhiều sự không chắc chắn. (Xem khung tiếp cận “Những hiểm họa của việc lập kế hoạch”). Khi theo đuổi quá trình đổi mới sáng tạo trong thế giới kỹ thuật số đầy bất ổn của chúng ta, việc lập kế hoạch theo kiểu truyền thống là công thức dẫn đến thảm họa. Thông thường, nó dẫn đến cái gọi là tình trạng tê liệt trong phân tích vì công tác đánh giá so sánh và viết kế hoạch kinh doanh tốn nhiều công sức có thể kéo dài trong nhiều quý hoặc thậm chí nhiều năm và cơ hội thuộc về những đối thủ cạnh tranh mau lẹ hơn. Trong trường hợp xấu nhất, lập kế hoạch kiểu truyền thống sẽ dẫn đến những thất bại vô cùng tốn kém trong lĩnh vực số.
Rủi ro tiềm ẩn của công tác lập kế hoạch
Khi giải quyết các vấn đề phổ biến hoặc khi điều hành một doanh nghiệp đã phát triển ổn định trong thời gian dài, tức là khi quản lý trong bối cảnh tương đối chắc chắn, phương pháp lập kế hoạch truyền thống (nghiên cứu, lập kế hoạch, quyết định, xây dựng) có thể phát huy tác dụng khá tốt. Nhưng trong điều kiện rất bất ổn của thời đại kỹ thuật số, việc lập kế hoạch truyền thống sẽ thất bại ở từng giai đoạn.
Nghiên cứu (thu thập dữ liệu của bên thứ ba). Đối mặt với những điều chưa biết, các nhà quản lý được dạy cách thu thập dữ liệu có sẵn, thường với sự trợ giúp của các công ty tư vấn lớn. Họ tìm đến các đối thủ cạnh tranh để so sánh và tìm kiếm những nghiên cứu điển hình đã được thiết lập có thể cung cấp cho họ những phương pháp thực hành tốt nhất. Mặc dù điều này rất hữu ích khi phải đối mặt với một vấn đề đã biết mà người khác đã giải quyết nhưng nó có thể là một sự xao lãng nghiêm trọng khi theo đuổi đổi mới sáng tạo trong một thị trường đang thay đổi nhanh chóng.
Lập kế hoạch (viết kế hoạch kinh doanh chi tiết). Tiếp theo, các nhà quản lý truyền thống áp dụng những phân tích tốt nhất của mình để viết một đề án kinh doanh với đầy đủ các bước chi tiết và dự đoán về kết quả trong tương lai. Một quyết định quan trọng có thể dẫn tới nhiều kịch bản kinh doanh chi tiết – mỗi kịch bản nêu rõ ý nghĩa của một hướng hành động khác nhau. Nhưng khi bạn theo đuổi đổi mới sáng tạo trong điều kiện không chắc chắn thì kế hoạch kinh doanh chỉ là một tác phẩm hư cấu! (Đồng nghiệp của tôi, Bob Dorf đã nói trong nhiều năm rằng hoạt động này nên được chuyển từ các trường kinh doanh sang các bộ môn viết lách sáng tạo.)
Quyết định (đưa ra quyết định chuyên môn). Sau khi phân tích các lựa chọn, bây giờ phải đưa ra quyết định về những hành động cần thực hiện. Cách làm truyền thống là dựa vào ý kiến của các chuyên gia – những người có thâm niên và dày dạn kinh nghiệm nhất. Khi tương lai như gợi lại quá khứ, trực giác của một nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm có thể dẫn lối một cách xuất sắc. Nhưng khi đối mặt với sự bất trắc khó lường, ý kiến của chuyên gia dựa trên kinh nghiệm từ quá khứ có thể làm chệch hướng nghiêm trọng. Ở Thung lũng Silicon, cách làm này được gọi là quản lý bởi “HIPPO” – hay ý kiến của những người được trả lương cao nhất.
Phát triển giải pháp (tập trung vào thực thi). Sau khi đã chọn được một phương án hành động, doanh nghiệp truyền thống sẽ hoàn toàn tập trung vào việc thực thi. “Bạn xác định phạm vi, chúng tôi kiến tạo nó!” là câu thần chú của các đội vận hành và CNTT truyền thống. Các công ty bắt đầu bằng những khoản đầu tư lớn trói họ vào một kế hoạch triển khai kéo dài nhiều năm cho một giải pháp cụ thể. Thay vì giữ thái độ khiêm tốn và bắt đầu dự án với quy mô nhỏ nhằm đánh giá liệu một giải pháp ĐMST được hoạch định bài bản có phải là giải pháp phù hợp không, nhiều doanh nghiệp lại vội vã triển khai nó trên quy mô lớn.
RA MẮT MẪU ĐIỆN THOẠI NÀO?
Ngay cả những doanh nghiệp có bản năng số cũng có thể rơi vào tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào kế hoạch truyền thống, đặc biệt khi các quyết định đổi mới được thúc đẩy bởi một CEO có sức lôi cuốn. Khi Amazon quyết định tham gia vào thị trường điện thoại thông minh để cạnh tranh với mảng kinh doanh iPhone của Apple và Android của Google, hai ý tưởng về điện thoại đã được phát triển. Chiếc đầu tiên mang bí danh Otus, một dòng điện thoại giá rẻ sử dụng phần mềm tương tự như máy tính bảng Fire phổ biến của Amazon. Tyto, chiếc còn lại sẽ là loại điện thoại thông minh cao cấp có màn hình 3D cho phép người dùng điều khiển điện thoại của họ bằng cử chỉ. Ý tưởng nào sẽ thành công trên thị trường? Không ai biết, nhưng rõ ràng một cuộc thử nghiệm chưa bao giờ được tiến hành. Otus bị gác lại và Tyto được lên kế hoạch ra mắt dựa trên quyết định của người sáng lập. Được cho là say mê với màn hình hiển thị 3D, Jeff Bezos vẫn duy trì sự cam kết cá nhân của mình đối với Tyto ngay cả khi màn hình đặt ra những thách thức kỹ thuật to lớn và dự án kéo dài suốt 4 năm—với 1.000 nhân viên và hơn 100 triệu USD dành cho phát triển. Vào thời điểm Bezos trình làng sản phẩm có tên Fire Phone, thị trường điện thoại thông minh đã phát triển đáng kể. Điện thoại của Amazon không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và quá đắt so với những gì nó cung cấp (nó thiếu tính tương thích với các ứng dụng phổ biến như Gmail và YouTube). Trong một năm mà mẫu iPhone mới đạt doanh số 4 triệu chiếc bán ra trong 24 giờ đầu tiên thì Fire Phone chỉ bán được vài chục nghìn chiếc trong sáu tuần đầu tiên ra mắt.9 Sản phẩm này sau đó rớt giá mạnh và bị hủy bỏ ngay sau đó.
Làm thế nào để các công ty khởi nghiệp kỹ thuật số như Airbnb và Netflix đổi mới sáng tạo thành công khi đối mặt với sự không chắc chắn như vậy? Làm thế nào để các nhà đầu tư mạo hiểm rót tiền vào những loại hình kinh doanh này ngay từ đầu mà không bị phá sản? Và làm thế nào để các công ty lớn như Google và Apple tiếp tục sáng tạo ra những mô hình kinh doanh mới? Chúng ta sẽ sớm thấy giải pháp cho thách thức đến từ sự bất trắc. Nhưng trước tiên, hãy cùng xem một thử thách khác.
Nguồn: The Digital Transformation Roadmap (David Rogers, 2023)
