Được yêu cầu từ bỏ những cách suy nghĩ và làm việc cũ và ngay lập tức đón nhận một nền văn hóa kỹ thuật số mới và có vẻ rủi ro hơn có thể khiến các công ty bảo hiểm lo lắng. Nhưng có một số hành động nhất định mà các công ty bảo hiểm có thể thực hiện để bắt đầu thay đổi đồng thời giảm thiểu rủi ro – và họ không cần phải thay đổi mọi thứ cùng một lúc.
Rất ít CEO cần thuyết phục rằng việc chuyển đổi công ty của họ bằng kỹ thuật số là con đường dẫn đến giảm chi phí, tăng trưởng và thậm chí có thể tồn tại khi công nghệ và sự thay đổi kỳ vọng của khách hàng mở ra các đối thủ cạnh tranh mới, động lực giá trị mới và mô hình kinh doanh mới. Họ cũng không cần phải nói rằng cốt lõi của quá trình chuyển đổi kỹ thuật số nằm ở văn hóa, trang bị cho họ để hỗ trợ những cách suy nghĩ và làm việc mới. Hiếm có CEO nào không đặt mục tiêu thay đổi văn hóa lên hàng đầu trong chương trình nghị sự của mình. Nhưng thực hiện thay đổi đó có vẻ là một nhiệm vụ khó khăn. Thật vậy, nghiên cứu của McKinsey đã chỉ ra rằng 46% giám đốc điều hành dịch vụ tài chính cảm thấy thay đổi văn hóa hoặc hành vi là thách thức lớn nhất mà họ gặp phải khi theo đuổi các chiến lược kỹ thuật số của mình
Có lẽ không có gì đáng ngạc nhiên khi các công ty bảo hiểm đạt điểm kém khi chúng tôi đo lường mức độ sẵn sàng về mặt văn hóa của họ đối với thế giới kỹ thuật số (xem “Làm thế nào để các công ty trở thành những nhà lãnh đạo kỹ thuật số”).
Thay đổi văn hóa tất nhiên là khó khăn đối với bất kỳ tổ chức lâu đời nào. Và với các công ty bảo hiểm cũng vậy, những công ty lớn nhất thường có thành tích hàng thế kỷ về việc tạo ra giá trị cho các chủ hợp đồng và cổ đông. Không giống như những công ty kỹ thuật số mới tham gia vào ngành đang xây dựng một doanh nghiệp mới trong ngành này, những công ty đương nhiệm nghi ngờ sự thay đổi có thể làm suy yếu mảng kinh doanh hiện tại của họ.
Nhưng ngoài sự miễn cưỡng chung trong việc can thiệp vào các phương pháp đã phục vụ tốt cho họ, còn có nhiều lý do cụ thể hơn giải thích tại sao sự thay đổi văn hóa có thể đặc biệt khó khăn đối với các công ty bảo hiểm. Đầu tiên, ngành này được quản lý chặt chẽ, khiến các công ty bảo hiểm cực kỳ thận trọng trong việc thay đổi cách họ làm việc. Cũng có những khía cạnh nhất định của nền văn hóa kỹ thuật số dường như được thiết kế để làm suy yếu chính những thứ đã làm nên thành công của các công ty bảo hiểm trong quá khứ.
Ví dụ, một nền văn hóa kỹ thuật số đòi hỏi sự tập trung không thay đổi vào nhu cầu của khách hàng. Và trong khi có những trường hợp ngoại lệ, hầu hết các công ty bảo hiểm đã tạo dựng sự thành công của họ dựa trên các sản phẩm họ cung cấp và kỹ năng bảo lãnh phát hành của họ, đồng thời tập trung vào các mối quan hệ giữa đại lý và nhà môi giới – chứ không phải khách hàng. Do đó, việc thay đổi trọng tâm sẽ khó khăn không chỉ về mặt văn hóa mà còn về mặt vận hành: chẳng hạn, các hệ thống hành chính được xây dựng dựa trên các chính sách bảo hiểm thay vì khách hàng sẽ cần phải được cấu hình lại. Và việc làm xáo trộn hệ thống phân phối trung gian lâu đời mang lại rủi ro khi 84% doanh số bán bảo hiểm P&C và 90% hợp đồng bảo hiểm nhân thọ của Hoa Kỳ đi qua các đại lý hoặc nhà môi giới.
Một câu thần chú kỹ thuật số khác là thử nghiệm các sản phẩm và dịch vụ mới – đòi hỏi khả năng thử nghiệm và học hỏi nhanh chóng cũng như sẵn sàng thất bại đôi khi để bắt kịp với sự thay đổi của thị trường. Nhưng ý tưởng thử nghiệm có thể khiến các công ty bảo hiểm cảm thấy khó chịu rõ rệt. Họ dành rất nhiều thời gian để lập kế hoạch tỉ mỉ để đảm bảo không có gì họ làm vi phạm các yêu cầu tuân thủ hoặc quy định, trong khi công việc của các chuyên gia tính toán là phải hoàn toàn chắc chắn về tổn thất dự đoán của hãng vận chuyển. Liệu một nền văn hóa mới đòi hỏi nhiều tốc độ và thử nghiệm hơn có khiến giá trị và thương hiệu của họ gặp rủi ro không?
Tất nhiên, sợ thay đổi không phải là lý do để duy trì hiện trạng; lịch sử đầy rẫy những xác chết của những công ty không thể vượt qua sự gián đoạn của ngành. Hơn nữa, xây dựng văn hóa kỹ thuật số không có nghĩa là phá hủy các kỹ năng và giá trị đã duy trì công ty. Đúng hơn, đó là việc làm mới di sản đó bằng những cách suy nghĩ và làm việc mới.
Ngoài ra, không phải mọi thứ đều phải thay đổi theo cùng một tốc độ. Điều quan trọng là phải phân biệt giữa những phân khúc của ngành đang được chuyển đổi nhanh chóng do công nghệ kỹ thuật số, trong đó việc điều chỉnh văn hóa là cấp thiết với những phân khúc thay đổi chậm hơn. Với những thông số này được rút ra, sự thay đổi văn hóa trở thành một viễn cảnh ít đáng sợ hơn. Chúng tôi không giả vờ rằng có một phương pháp không có trở ngại để thấm nhuần những cách làm việc và suy nghĩ mới, và một nền văn hóa kỹ thuật số sẽ cần phải tồn tại trong toàn bộ tổ chức trong một thời gian đủ dài. Tuy nhiên, một số hành động nhất định có thể khởi động sự thay đổi, đồng thời tạo ra sự hỗ trợ và động lực cho nhiều sự thay đổi sắp đến.
Bắt đầu từ đâu?
Tư duy kiểu bán buôn, thay đổi nhanh chóng là không cần thiết và cũng không thể. Văn hóa, theo định nghĩa, cần có thời gian để bén rễ. Để biết nên tập trung nỗ lực vào đâu, trước tiên các công ty bảo hiểm nên xem xét tốc độ của công nghệ kỹ thuật số sẽ ảnh hưởng đến các ngành nghề kinh doanh khác nhau, sau đó là các chức năng khác nhau trong các doanh nghiệp đó. Với điều này rõ ràng, họ cần cải thiện những yếu tố của nền văn hóa kỹ thuật số mà họ yếu nhất.
Kinh doanh
Bảo hiểm dòng sản phẩm cá nhân đã cảm nhận được tác động lớn nhất từ công nghệ kỹ thuật số. Ví dụ, khoảng 25 phần trăm những người mua bảo hiểm ô tô ở Hoa Kỳ mua trực tuyến trực tiếp từ hãng vận chuyển, với một số nhà bảo hiểm trực tiếp đạt được mức tăng trưởng và lợi nhuận cao nhờ đó. Tại Hoa Kỳ, các hãng vận tải chủ yếu bán trực tiếp có tỷ lệ kết hợp thấp nhất (tổn thất và chi phí điều chỉnh tổn thất chia cho phí bảo hiểm thu được) và được hưởng một số mức tăng trưởng phí bảo hiểm trực tiếp cao nhất (Hình 1). Có thể cho rằng, thành công của họ bắt nguồn từ văn hóa kỹ thuật số: họ đã nhanh chóng chuyển sang nắm bắt đổi mới công nghệ và tập trung vào việc thay đổi nhu cầu của khách hàng. Kết quả là mức độ tự động hóa cao cho phép họ cắt giảm chi phí và giá cả một cách hiệu quả, đồng thời quyết tâm giúp khách hàng mua bảo hiểm dễ dàng. Các công ty bảo hiểm chuyên về sản phẩm cá nhân không hành động tương tự chắc chắn sẽ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh.
Các hợp đồng bảo hiểm nhân thọ có thời hạn đơn giản và thương mại nhỏ sẽ là lựa chọn tiếp theo cho con đường trực tiếp, cả khi khách hàng ngày càng cảm thấy thoải mái hơn khi sử dụng các kênh ảo và khi sự kết hợp của nhiều dữ liệu và công nghệ hơn cho phép các công ty bảo hiểm tự động bảo lãnh phần lớn các rủi ro này, hạn chế vai trò của khâu trung gian. Chuyển động đã trở nên rõ ràng trong phân khúc nhân thọ. Jennifer Fitzgerald, Giám đốc điều hành của PolicyGenius, một công ty chuyên tổng hợp báo giá bảo hiểm nhân thọ có trụ sở tại Hoa Kỳ với mục đích giúp người tiêu dùng mua hợp đồng bảo hiểm nhân thọ trở nên đơn giản, cho biết mọi người vẫn chưa hiểu tại sao, nếu họ có thể tự mình làm điều gì đó có vẻ phức tạp như khai thuế, họ lại không thể tìm ra cách mua hợp đồng bảo hiểm nhân thọ mà không cần sự trợ giúp. Haven Life, hãng bảo hiểm nhân thọ có kỳ hạn trực tiếp tại Hoa Kỳ, cung cấp quy trình đăng ký trực tuyến chỉ mất chưa đến 20 phút và đưa ra quyết định ngay lập tức về bảo hiểm có kỳ hạn lên tới 1 triệu đô la.
Bảo hiểm trực tiếp cho thương mại quy mô nhỏ vẫn còn hiếm, nhưng một cuộc khảo sát của McKinsey với hơn 1.500 khách hàng có chính sách thương mại nhỏ cho thấy 60% sẽ quan tâm đến việc mua bảo hiểm trực tiếp. Các chính sách bảo hiểm dành cho thương mại đặc thù và quy mô lớn sẽ là những loại sản phẩm bảo hiểm cuối cùng cảm nhận được sức hút của kỹ thuật số do tính phức tạp của chúng, thực tế là các nhà môi giới kiểm soát hoàn toàn việc phân phối và mức độ co giãn giá của người mua thấp hơn so với các phân khúc khác.
Chức năng
Đã có trường hợp các chức năng hướng tới người tiêu dùng như tiếp thị, dịch vụ khách hàng và khiếu nại chỉ có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng nếu chúng được hỗ trợ kỹ thuật số mạnh mẽ. Bởi vì những lĩnh vực này phù hợp với thử nghiệm kỹ thuật số, nên việc mang lại sự thay đổi không quá khó khăn. Ví dụ: trong tiếp thị, thử nghiệm thông điệp và kênh để tìm ra điều gì hiệu quả nhất sẽ gây ra ít rủi ro cho công ty bảo hiểm và có thể đưa ra câu trả lời nhanh chóng nếu sử dụng thử nghiệm A/B testing (theo đó hai phiên bản của trang web hoặc ứng dụng được dùng thử để quyết định cái nào hoạt động tốt hơn).
Tuy nhiên, trước đó, các công ty sẽ cần chuẩn bị sẵn sàng để mở rộng nỗ lực thay đổi của mình đến bất cứ nơi nào việc áp dụng công nghệ kỹ thuật số sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh. Ví dụ, trong lĩnh vực bảo hiểm ô tô, dữ liệu thời gian thực từ Internet of Things dẫn đến việc định giá và lựa chọn rủi ro chính xác hơn dựa trên các yếu tố như tốc độ lái xe của một người hoặc mức độ phanh gấp của họ.
Điểm mạnh và điểm yếu
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy có một số thuộc tính văn hóa làm nền tảng cho một môi trường kỹ thuật số trưởng thành và giúp thúc đẩy hiệu suất vượt trội: tính chấp nhận rủi ro, tư duy thử nghiệm và học hỏi, sự linh hoạt của tổ chức và mong muốn hợp tác bên trong và bên ngoài. Tất nhiên, thông thường, những thuộc tính văn hóa này được nuôi dưỡng bởi các hoạt động quản lý hoặc tổ chức nhất định. Ví dụ, nhóm lãnh đạo có phải là một hình mẫu tốt hay các chức năng được thiết lập theo cách có thể hợp tác?
Có nhiều công cụ khác nhau như Digital Quotient® của McKinsey và Chỉ số Sức khỏe Tổ chức giúp một công ty xác định vị trí xuất phát văn hóa của mình và chỉ ra những gì cần thay đổi và những gì không.
Làm thế nào để bắt đầu
Có vô số cách để xây dựng được văn hóa kỹ thuật số và con đường mà mỗi công ty chọn sẽ là duy nhất. Nói chung, có một số hành động mà các công ty có thể thực hiện để bắt đầu thay đổi và tăng tốc cho họ trên con đường của họ. Ở đây chúng tôi mô tả một số yếu tố củng cố ba đặc điểm cụ thể của các công ty kỹ thuật số có hiệu suất cao – lấy khách hàng làm trung tâm, cộng tác và thoải mái chấp nhận rủi ro (có tính toán).
Lấy khách hàng làm trung tâm
Hầu hết các doanh nghiệp đưa ra quyết định bằng cách xem xét trường hợp kinh doanh và những gì đối thủ cạnh tranh đang làm. Các công ty lấy khách hàng làm trung tâm mở rộng khuôn khổ cho việc ra quyết định, đưa quan điểm của khách hàng vào mối quan tâm hàng đầu của họ. Một câu hỏi thường trực là, “Điều này tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào?”
Ví dụ, tại Amazon, các bài thuyết trình nội bộ giải quyết các vấn đề kinh doanh được gọi là “tài liệu làm việc quy chiếu ngược”. Họ bắt đầu bằng cách xác định cách một giải pháp được đề xuất sẽ giúp cải thiện trải nghiệm của khách hàng, có thể là giá tốt hơn, cải thiện dịch vụ hoặc tăng lựa chọn. Chỉ sau đó, người thuyết trình mới làm việc ngược lại để trình bày về vấn đề kinh doanh. Đó là một tư duy mà một số công ty bảo hiểm đương nhiệm đang cố gắng thực thi. Sandeep Bakshi, CEO và giám đốc điều hành của công ty bảo hiểm nhân thọ Ấn Độ ICICI Prudential, khẳng định các quyết định của nhân viên, bất kể cấp bậc của họ, phải có một trong ba kết quả: cải thiện trải nghiệm của khách hàng, mở rộng kinh doanh hoặc ít rủi ro hơn.
Nhiều doanh nghiệp khác đang thu hút khách hàng vào quá trình phát triển sản phẩm, vì không cần thiết phải hỏi họ nghĩ gì về sản phẩm hoặc dịch vụ mới sau khi nó được tung ra thị trường. Nếu họ không hài long có nghĩa là việc phát triển sản phẩm đã làm lãng phí thời gian và tiền bạc. Nhu cầu của khách hàng nên được hiểu ngay từ đầu và phản hồi được tìm kiếm liên tục khi sản phẩm được phát triển.
Càng nhiều người thu nhận được thông tin phản hồi đó thì càng tốt. Để đạt được mục tiêu này, Aviva có một ứng dụng nội bộ giúp kết nối nhân viên với thông tin chi tiết kỹ thuật số mà công ty có về người tiêu dùng, bao gồm nguồn cấp dữ liệu trực tiếp từ mạng xã hội hoặc từ các cuộc gọi đến trung tâm CSKH của công ty. Giám đốc kỹ thuật số Andrew Brem cho biết: “Mục đích là cung cấp cho nhân viên của chúng tôi khả năng thu thập phản hồi thực sự của người tiêu dùng theo cách hoàn toàn thô sơ mà không tạo ra một sự kiện lớn nào về nó”. “Vì vậy, nếu bạn có hai phút, bạn có thể đọc một vài dòng tweet về những gì khách hàng đang thực sự nói với chúng tôi hoặc nghe một vài cuộc gọi. Ý tưởng chỉ là giúp nhân viên của chúng tôi kết nối với khách hàng của chúng tôi.”
Tất nhiên, một cách chắc chắn để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi sang văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm là liên kết tiền lương của nhân viên với các chỉ số thúc đẩy nó—ví dụ: các chỉ số đo lường trực tiếp sự hài lòng của khách hàng hoặc liên quan đến các thuộc tính khác của các công ty kỹ thuật số có hiệu suất cao, ảnh hưởng gián tiếp đến khách hàng, chẳng hạn như tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường.
Sự hợp tác
Cộng tác là chìa khóa không chỉ bởi vì nó cải thiện sự hiểu biết và ra quyết định của khách hàng, mà còn bởi vì nó diễn ra rất nhanh chóng. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng hơn 70 phần trăm các công ty bảo hiểm mất từ sáu tháng đến hơn một năm để chuyển một sáng kiến kỹ thuật số từ ý tưởng sang thực hiện. Đó là quá chậm. Scott Simony, người đứng đầu ngành tại Google, giải thích lý do tại sao. “Bảo hiểm là một ngành được quản lý chặt chẽ và không dễ để chuyển dịch nhanh chóng – nhưng thực tế là người tiêu dùng đang dịch chuyển với tốc độ khác thường. Vì vậy, tôi muốn nói rằng những công ty sẽ nổi bật là những công ty sẽ tìm cách phát triển nhanh hơn một chút, cùng với tốc độ của những khách hàng mà họ đang bảo hiểm.”
Cách để đạt được tốc độ này và cắt giảm đáng kể thời gian phát triển là thành lập các nhóm nhỏ, đa chức năng có cách tiếp cận nhanh đối với công việc của họ. Trong một thiết lập chức năng, không ai sở hữu trải nghiệm khách hàng đầy đủ và có thể mất nhiều phiên làm việc để cùng nhau tìm hiểu một cái nhìn hoàn chỉnh về nó. Nhưng một nhóm đa chức năng, tập trung vào một mục tiêu duy nhất là cải thiện trải nghiệm của khách hàng, có thể thực hiện điều đó một cách nhanh chóng.
Đội nhóm khi được đặt cùng nhau và làm việc trong giai đoạn chạy nước rút để đáp ứng các mục tiêu phát triển cụ thể hàng tuần, giới thiệu các nguyên mẫu ban đầu hoặc sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP) đáp ứng một số – không phải tất cả – nhu cầu của khách hàng và có thể được cải thiện nhờ phản hồi của khách hàng. Nếu đội nhóm cũng được trao quyền để đưa ra quyết định mà không cần tìm kiếm cấp có thẩm quyền cao hơn, thì nó có thể cắt giảm thời gian giao hàng xuống chỉ còn từ ba đến bốn tháng.
Các công ty kỹ thuật số thuần túy như Spotify là một trong những công ty đầu tiên áp dụng cách tiếp cận linh hoạt này và các công ty bảo hiểm đang ngày càng đi theo xu hướng của họ. John Straw, một doanh nhân đầu tư vào ngành bảo hiểm và trước đây là chủ tịch ban cố vấn kỹ thuật số của công ty du lịch Thomas Cook ở Vương quốc Anh, nhớ lại kinh nghiệm của mình khi xây dựng một trang web bảo hiểm mới cho công ty. “Chính phần nguyên mẫu đã tạo ra sự khác biệt lớn. Thay vì đưa các kế hoạch thông qua một ủy ban, tôi đã lấy một phần ngân sách của mình và đến gặp một nhà phát triển WordPress và nói, ‘Hãy xây dựng cho tôi một nguyên mẫu (prototype) của trang web bảo hiểm mới.’ Chỉ mất bốn tuần. Sau đó tôi mang nó đến ủy ban đổi mới, và từ đó mọi việc tương đối đơn giản. Thực sự rất khó để dừng một mẫu thử nghiệm vì nó có thể chạm vào được, và có tính khả thi.”
Chấp nhận rủi ro
Về chủ đề thử nghiệm, nhà phát minh Thomas Edison được cho là đã nói: “Tôi không thất bại, tôi chỉ tìm ra 10.000 cách không hiệu quả”.
Trong thời đại kỹ thuật số, các công ty bảo hiểm cần có cùng một tư duy. Mối quan tâm về chi phí thất bại có thể được giảm thiểu bằng cách sử dụng phương pháp thử nghiệm và học hỏi được gói gọn trong MVP – việc thu thập phản hồi thường xuyên có nghĩa là công ty sẽ không đi sai hướng quá xa trước khi điều chỉnh hướng đi. Hiệp hội ô tô United Services, một công ty bảo hiểm có trụ sở tại Hoa Kỳ, hiện đang thử nghiệm khoảng 8.000 ý tưởng mỗi năm, tạo ra khoảng 250 bằng sáng chế. Tuy nhiên, một nền văn hóa hiểu được giá trị của việc chấp nhận rủi ro có tính toán cũng là một nền văn hóa chấp nhận thất bại và học hỏi từ những thất bại. Một số tổ chức công khai kỷ niệm những bài học kinh nghiệm để khuyến khích nhân viên của họ chấp nhận rủi ro.
Thay đổi tổ chức và vai trò của CEO
Cách một công ty lựa chọn để tự tổ chức có thể ảnh hưởng đáng kể đến tốc độ thay đổi văn hóa. Có rất nhiều lựa chọn. Ví dụ, một số công ty giải quyết thách thức văn hóa từ bên trong, với niềm tin rằng đây là cách duy nhất để giải quyết vấn đề này, trong khi những công ty khác thành lập một bộ phận riêng cho các sáng kiến kỹ thuật số trên cơ sở họ cần có khoảng cách và mức độ tự chủ với môi trường kinh doanh cũ để phát triển. Bộ phận đó sẽ trông giống một công ty mới thành lập hơn, với các mục tiêu riêng, tài năng kỹ thuật số mới, quy trình nhanh nhẹn và quyền tự chủ để hành động hướng tới các mục tiêu này.
Youse Seguros, nền tảng bán bảo hiểm trực tuyến của công ty bảo hiểm Brazil Caixa Seguradora, đã được thành lập theo cách này. Theo Giám đốc điều hành Eldes Mattiuso, “Đó là một động thái cần thiết. Bạn phải bắt đầu lại từ đầu. Bạn phải quên đi các quy tắc của công ty cũ và suy nghĩ như một người mới thành lập. Ví dụ, nếu tôi phải tuân theo các quy trình phát triển sản phẩm truyền thống thì sẽ không thể di chuyển nhanh chóng hoặc sử dụng đám mây. Chúng tôi sẽ mất một năm rưỡi để tung ra một sản phẩm duy nhất.” Cuối cùng, một khi nền văn hóa mới chiếm ưu thế, bộ phận có thể được tái hòa nhập.
Bên cạnh những cân nhắc này hoặc các hành động khác mà công ty có thể thực hiện, yếu tố củng cố mọi nỗ lực bắt tay vào thay đổi văn hóa và duy trì nó là cam kết của Giám đốc điều hành và đội ngũ lãnh đạo. Nhiệm vụ của họ là giải thích cho tổ chức tại sao thay đổi văn hóa lại quan trọng đến vậy và mô hình hóa các hành vi cần thiết. Một số có được nguồn cảm hứng và niềm tin cho điều này bằng cách đến thăm các công ty khác trên khắp thế giới; Chẳng hạn, Dean Connor, CEO của Sunlife, đưa đội ngũ quản lý của mình đến Thung lũng Silicon mỗi năm một lần. Những người khác dành thời gian với khách hàng, sau đó chia sẻ những gì họ đã học được, có thể là trong một cuộc phỏng vấn phát trực tiếp hoặc nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thay đổi văn hóa trong mỗi cuộc họp. Bất kể chiến thuật cụ thể là gì, việc thể hiện cam kết của cấp cao là cách chắc chắn nhất để mang lại sự thay đổi. Mọi thứ bắt nguồn từ đó.
Nguồn: McKinsey
