Đưa bất kỳ công cụ mới nào vào một tổ chức có thể giống như một trận chiến khó khăn. Thật khó để vượt qua sức ỳ, ngay cả với lời hứa về quy trình làm việc được cải thiện và các đồng đội hạnh phúc hơn. Bất kỳ thay đổi nào cũng khó, thậm chí còn khó hơn khi các đồng nghiệp ngày càng gắn bó với “cách chúng tôi luôn làm mọi việc”. Làm cách nào bạn có thể khiến nhóm của mình nhìn thấy ánh sáng khi bạn biết có một cách tốt hơn?
Trong nhiều năm qua, chúng tôi đã nói chuyện với nhiều cá nhân đã thành công trong việc đưa CircleCI vào tổ chức của họ, vì vậy chúng tôi đã hỏi họ xem họ có mẹo gì để những người khác áp dụng một công cụ mới.
Mặc dù những điều này được chia sẻ cụ thể từ những người đã điều hướng quá trình chuyển đổi sang CircleCI, nhưng chúng sẽ hữu ích cho bất kỳ ai đang cố gắng suy nghĩ về cách hướng dẫn thành công nhóm của bạn để thay đổi.
Nếu bạn quan tâm đến việc dùng thử CircleCI hoặc một công cụ khác, nhưng không chắc chắn cách giới thiệu nó với nhóm của mình, hãy đọc tiếp năm chiến thuật mà chúng tôi đã thu thập được từ khách hàng của mình về cách mang lại sự thay đổi cho tổ chức của bạn.
Tìm kiếm sự ủng hộ từ người quản lý của bạn.
Đây là một mẹo chung để hòa hợp với sếp của bạn: đừng làm sếp ngạc nhiên. Có lẽ nên cho người quản lý của bạn biết khi bạn đang thử nghiệm một công cụ hoặc quy trình mới. Bạn không bao giờ muốn đặt sếp của mình vào tình huống khi người khác hỏi họ về điều gì đó mà bạn đang làm mà họ không biết. Điều này không có xu hướng kết thúc tốt đẹp.
Thật đáng để suy nghĩ về cách bạn sẽ kết nối nhóm của mình với thử nghiệm đã lên kế hoạch.
Ví dụ: hãy cân nhắc xem cuộc trò chuyện này có thể diễn ra như thế nào: “Tôi nhận thấy rằng các bản dựng của chúng tôi mất tới 30 phút để chạy và chúng tôi có rất nhiều người chờ đến lượt trong nhóm. Tôi đã nghĩ đến việc dùng thử một công cụ mới, miễn phí trên microservice mới mà chúng tôi đang xây dựng. Bạn có phiền nếu tôi quay nó trong thời gian rảnh để xem nó có hoạt động không? Tôi đang đi đúng hướng để đáp ứng tất cả các mục tiêu khác của mình, vì vậy đây sẽ chỉ là một khám phá phụ mà chúng tôi có khả năng mang lại cho đội.”
Ngược lại với điều đó, “Các bản dựng của chúng tôi mất 30 phút và cả nhóm đang lãng phí thời gian xếp hàng. Chúng tôi cần dừng tất cả các công việc sản phẩm của mình để tập trung khắc phục sự cố này và tôi muốn được gỡ bỏ tất cả các thẻ của mình cho đến khi chúng tôi xác định được một giải pháp mới và triển khai giải pháp đó.”
Không có nghĩa là cách tiếp cận thứ hai không phải là cách hiệu quả nhất để giải quyết các vấn đề của nhóm bạn, nhưng để ai đó đồng ý với điều này sẽ là một cuộc chiến khó khăn. Họ phải hoàn toàn thống nhất rằng đây là nhu cầu cấp bách nhất cần giải quyết, tin rằng bạn có thể giải quyết nó và có vốn liếng chính trị để nói với đồng nghiệp của họ rằng công việc tính năng sẽ chậm lại hoặc dừng lại. Đó là một mệnh lệnh cao!
Bạn có thể sẽ thành công hơn nếu coi đây là một dự án phụ giúp thỏa mãn trí tò mò của bạn, có thể giúp ích cho nhóm và không làm bạn mất tập trung khỏi các mục tiêu và ưu tiên đã nêu. Một người quản lý giỏi thường tìm kiếm những thứ để nói đồng ý – họ muốn cho bạn không gian để thử nghiệm.
Tuy nhiên, cuối cùng, hãy sử dụng khả năng phán đoán tốt nhất và kiến thức bên trong của bạn về cách người quản lý của bạn có khả năng phản ứng để chọn cách hành động tốt nhất. Nếu bạn biết rằng sếp của bạn chắc chắn sẽ đóng cửa bất kỳ dự án phụ nào, thì câu châm ngôn cũ về xin lỗi và không xin phép có thể đúng với bạn.
Bắt đầu từ quy mô nhỏ, và tạo đà.
Bạn có thể muốn theo đuổi kho lưu trữ lớn nhất, phức tạp nhất của mình để chứng tỏ rằng nó sẽ hoạt động cho các tình huống khó khăn nhất của bạn. Đừng. Như với bất kỳ công cụ nào, có một đường cong học tập và bắt đầu từ việc nhỏ sẽ giúp bạn tiến nhanh hơn.
Bắt đầu từ quy mô nhỏ cũng có thể sẽ ít ảnh hưởng nhất đến nhóm của bạn, đồng thời cho phép bạn thử nghiệm và xây dựng mức độ thoải mái trước khi chia sẻ kiến thức của mình với những người khác. Có một lý do khiến Fortune 100s thường có các phòng thí nghiệm đổi mới hoặc nhóm Dự án X, nơi các ý tưởng mới được thử nghiệm, cách xa các ngành kinh doanh cốt lõi. Thử nghiệm bên lề, thất bại nhanh chóng và thử lại điều gì đó bên ngoài ánh đèn sân khấu sẽ dễ dàng hơn.
Đối với những người hâm mộ tài chính cá nhân, bạn cũng có thể áp dụng phương pháp quả cầu tuyết và áp dụng tại đây: bắt đầu với các dự án nhỏ nhất, dễ dàng nhất để chuyển sang một công cụ hoặc quy trình mới, bắt đầu thực hiện và sau đó chuyển sang dự án tiếp theo của bạn. Mặc dù điều này có thể không dẫn đến tác động lớn nhất ngay lập tức, nhưng động lực tự thân sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu áp dụng cuối cùng nhanh hơn.
Hãy nghĩ về người trong nhóm của bạn, người có nhiều khả năng không thích sự thay đổi này. Đi nói chuyện với họ.
Nếu bạn đã ở trong nhóm của mình trong một khoảng thời gian dài, bạn có thể biết ai sẽ miễn cưỡng nhất với sự thay đổi mà bạn đang đề xuất. (Nếu bạn không thể nghĩ ra ai, hãy hỏi riêng một số đồng nghiệp đáng tin cậy xem ai sẽ ghét ý tưởng mới của bạn nhất).
Có thể có ai đó trong nhóm của bạn chịu trách nhiệm duy trì hoặc quản lý công cụ hoặc quy trình hiện có mà bạn muốn thử nghiệm thay thế. Hoặc có lẽ đồng nghiệp của bạn đã có trải nghiệm tồi tệ với một công cụ ở nơi làm việc trước đây và nói về việc nó thật tồi tệ như thế nào mỗi khi bạn nhắc đến nó.
Bất kể động cơ của người đó là gì, tốt nhất bạn nên trực tiếp và thẳng thắn với những người mà bạn nghĩ sẽ phản kháng nhất. Đặt thời gian với họ, hoặc yêu cầu uống cà phê hoặc ăn trưa để bạn có thể nhận được ý kiến đóng góp của họ.
Mục tiêu của bạn trong cuộc trò chuyện này không phải là thuyết phục bất kỳ ai rằng cách của bạn là cách tốt nhất, mà là học hỏi từ đồng nghiệp và hiểu những phản đối tiềm ẩn của họ. Tại sao họ giữ ý kiến họ làm? Họ đang cố gắng đạt được điều gì? Họ có những lo ngại gì xung quanh sự thay đổi tiềm năng?
Cân nhắc nói, “Tôi đã suy nghĩ về vấn đề này mà tôi đã nhận thấy trong nhóm của chúng tôi và tôi muốn khám phá một số cách chúng tôi có thể khắc phục vấn đề đó. Tôi biết bạn đã dành nhiều thời gian suy nghĩ về điều này và bạn có một số ý kiến mạnh mẽ. Bạn có thể cho tôi biết thêm về cách bạn đến với họ không?
Mọi người thường phản hồi tốt khi được đưa vào suy nghĩ của bạn, đặc biệt là ở giai đoạn đầu và cũng như khi được hỏi về suy nghĩ và hiểu biết của họ. Tương phản điều này với kịch bản thay thế: Hãy tưởng tượng bạn là chuyên gia về chủ đề hoặc chủ sở hữu tên miền cho một thứ gì đó trong nhóm của mình, sau đó bạn phát hiện ra một người khác (người này có thể không phải là đồng nghiệp thân thiết của bạn hoặc có thể ở một nhóm khác ) đang chọc phá khu vực sở hữu của bạn. Bạn có thể sẽ khó chịu hơn nhiều và ít có khả năng hợp tác hơn nhiều so với việc bạn bị gài bẫy ngay từ đầu.
Định hình sự thay đổi như một rủi ro cần tránh, không phải là một chiến thắng cần đạt được.
Đừng bỏ qua “lý do” của sự thay đổi mà bạn đang đề xuất. Nhóm của bạn đang bận rộn, bạn có hàng triệu ưu tiên, bạn có thể vượt ngân sách, thiếu nhân viên và chậm tiến độ. Làm cách nào để bạn giúp nhóm của mình thống nhất với ý tưởng của bạn và dành thời gian để thực hiện thay đổi?
Các nhà tâm lý học nổi tiếng Kahnemen và Tversky nói về định kiến đóng khung như một động lực chính trong cách các cá nhân đưa ra quyết định, và đặc biệt là cách các lập luận hoặc khung khác nhau có nhiều khả năng truyền cảm hứng cho mọi người thực hiện thay đổi. Con người ghét mất mát hơn là tìm kiếm lợi ích, nghĩa là họ có nhiều động lực hơn để hành động nhằm tránh kết quả tiêu cực hơn là đạt được kết quả tích cực.
Làm thế nào bạn có thể sử dụng điều này để lợi thế của bạn?
Về mặt thực tế, nếu bạn coi đề xuất của mình là một lợi ích ròng (“chúng tôi sẽ nhanh hơn rất nhiều và nhóm của chúng tôi sẽ hạnh phúc hơn”), thì bạn sẽ ít có khả năng thành công trong việc thuyết phục người khác tham gia vào mục tiêu của mình. Thay đổi khung của bạn thành khả năng mất mát (“chúng tôi đang mất 2 giờ năng suất cho mỗi nhà phát triển mỗi ngày chờ đợi và mọi người quá thất vọng đến mức họ sẽ bỏ việc”) sẽ tạo động lực hơn nhiều. Đó là khoa học!
Điều này cũng có thể giúp bạn tránh định kiến hoặc quan niệm sai lầm về việc muốn sử dụng thứ gì đó chỉ vì nó mới, sáng bóng hoặc khác biệt.
Demo, chia sẻ và mời đặt câu hỏi.
Khi bạn đã thiết lập và chạy công cụ mới của mình, hãy mời nhóm của bạn đến và xem xét. Rất nhiều nhóm kỹ thuật tổ chức bữa trưa demo hoặc trình diễn và cho biết nơi các cá nhân có thể chia sẻ những gì họ đang làm và những gì họ đã học được. Đây là thời điểm tuyệt vời để thể hiện những gì bạn đã học được và lý do tại sao bạn thích nó.
Một điều quan trọng cần nhớ: hãy trung thực và minh bạch về những lĩnh vực bạn chưa khám phá hoặc nơi nào đó không hoạt động như bạn mong muốn. Sẽ tốt hơn nhiều nếu bạn có một danh sách trung thực, xác thực về những ưu và nhược điểm, hơn là chia sẻ điều gì đó như là “ĐIỀU TUYỆT VỜI NHẤT TỪNG CÓ”. Mời đối thoại cởi mở về chỗ một công cụ đang hoạt động tốt hoặc hầu như không hoạt động, là một cách tuyệt vời để nhóm của bạn cùng bạn suy nghĩ về các giải pháp, thay vì nghĩ rằng bản trình bày của bạn quá tốt để trở thành sự thật và tìm kiếm lỗi.
Đây cũng là một cách hay để xây dựng động lực hữu cơ cho một quy trình mới: mục tiêu của bạn là để lại bản demo cho đồng nghiệp của mình để hỏi cách họ tự dùng thử.
Hãy nhớ rằng: một công cụ không phải là viên đạn bạc.
Nếu nhóm của bạn có mục tiêu xoay quanh việc chuyển sang phân phối liên tục hoặc áp dụng tư duy DevOps, hãy nhớ rằng việc thay đổi công cụ của bạn có thể là một chiến thuật, nhưng đó không phải là chiến lược để thúc đẩy thay đổi.
Đôi khi, các nhóm mắc sai lầm khi nghĩ rằng họ có thể “thực hiện DevOps” hoặc “bắt đầu chuyển đổi kỹ thuật số” chỉ bằng cách sử dụng một công cụ. Mặc dù việc thay đổi các công cụ của bạn có thể giúp bạn đạt được điều đó, nhưng thường thì quy trình tổ chức cơ bản hoặc động lực nhóm cũng cần phải thay đổi. Nếu bạn thay đổi các công cụ của mình mà không thay đổi văn hóa của mình, thì có khả năng các vấn đề tương tự sẽ vẫn tiếp diễn, chỉ trong một lớp vỏ bọc mới. Đừng để điều này ngăn cản bạn thử những điều mới, nhưng hãy ghi nhớ điều này khi bạn suy nghĩ về những gì thực tế cần hoàn thành và trong khung thời gian nào.
Nguồn CircleCi
