Vũ Bùi lược dịch
“Bánh đà công nghệ” là một thuật ngữ được sử dụng để mô tả sự gia tăng theo cấp số nhân của giá trị kinh tế có được từ những bước nhảy vọt trong công nghệ và nguồn vốn ban đầu dồi dào. Trong thập kỷ qua, “vụ nổ” này đã dẫn đến việc tăng tốc độ tăng năng suất, tăng tốc độ đổi mới và đã thay đổi đáng kể trò chơi. Quá trình “hủy diệt mang tính sáng tạo” của Darwin, chưa bao giờ rung chuyển hơn trong môi trường kinh doanh hiện tại.
Mọi khía cạnh của thương mại và chuỗi cung ứng đang bị phá vỡ và tốc độ thay đổi đang tăng lên nhanh chóng. Tốc độ đổi mới và cạnh tranh đang nhân lên có nghĩa là các doanh nghiệp sẽ không còn có thể hoạt động trong các mô hình kinh doanh truyền thống. Theo CBInsights, hơn 52% doanh nghiệp Standard & Poor 500 đã biến mất trong 15 năm qua. Trong năm 1960, doanh nghiệp S&P 500 trung bình sẽ tồn tại hơn 50 năm; nhưng ngày nay con số này chỉ vào khoảng 10 năm.
Trò chơi đang thay đổi như thế nào
Có rất nhiều ví dụ phong phú trong lịch sử các ngành công nghiệp cố thủ vùi đầu vào cát, và kết quả là đã bị đánh bật. Kodak và Nokia, cả những tên hộ gia đình và doanh nghiệp tiên phong, đã được thay thế bởi Apple và Samsung. Những khả năng của những kẻ đi sau này đã tái tạo lại chính họ, tạo ra các sản phẩm và ngành công nghiệp hoàn toàn mới, hàng triệu việc làm mới và hàng tỷ giá trị cổ đông.
Ngành công nghiệp xe hơi đang được chuyển đổi hoàn toàn ở tốc độ trước đây không thể nghĩ là khả thi. Hầu như không giới hạn việc tài trợ cho công nghệ pin tại Tesla bởi người có tầm nhìn Elon Musk đã thay đổi sự phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành mà trước đây đã hạn chế sự phát triển của ngành công nghiệp này, Cadillac là doanh nghiệp xe hơi “khởi nghiệp” cuối cùng còn tồn tại được thành lập vào năm 1902.
Các ngành công nghiệp khác không có sự xa xỉ của việc đầu tư vốn lớn là một rào cản gia nhập ngành. Bất kỳ doanh nghiệp nào không thể được tự động hóa bằng phần mềm hiện đang bơi trong một môi trường ngày càng tăng tốc. Trong một trong những ví dụ nổi tiếng nhất về sự tự mãn, Jim Keyes, CEO của Blockbuster, đã có câu châm biếm nổi tiếng vào năm 2008 rằng: “Cả Redbox hay thậm chí Netflix đều không có mặt trên bản đồ cạnh tranh”. Và họ tuyên bố phá sản chưa đầy 18 tháng sau đó.
Trong lĩnh vực bán lẻ gần đây như vào năm 2017, Richard A. Johnson, CEO của Footlocker, cho biết Amazon không phải là một mối đe dọa tiềm năng. Niềm tin đã khắc sâu vào ngành bán lẻ rằng những thị trường trực tuyến chủ yếu tập trung vào phân khúc thấp của thị trường chỉ đơn giản là cung cấp một cảm giác sai lầm một cách an toàn hơn. Khi cạnh tranh với các doanh nghiệp chủ yếu là kỹ thuật số, trò chơi sẽ vận hành theo chu kỳ thử và sai nhỏ hơn và thường xuyên hơn. Một vòng lặp ngắn hơn có nghĩa là các mô hình kinh doanh thành công xuất hiện hiệu quả hơn, Amazon đã tinh chỉnh những thứ đó thành một hình thức nghệ thuật mới.
Các mô hình bán lẻ truyền thống mới nổi lên từ đầu tư công nghệ như cửa hàng pop-up và cửa hàng tiện lợi tự động đang thay đổi trải nghiệm của người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ tồn tại thành công như Amazon và Alibaba có cơ hội tập trung đầu tư vào trải nghiệm khách hàng cá nhân hơn và lời hứa thương hiệu, cả trong và ngoài cửa hàng. Họ đang tiến gần hơn với khách hàng của mình bằng cách sử dụng các cửa hàng làm trung tâm phân phối nhỏ và ‘tận dụng đòn bẩy thời gian’ trong một môi trường công nợ giá rẻ. Mặc dù có hơn 9.000 cửa hàng đóng cửa và nhiều vụ phá sản ở Mỹ, sự tiến bộ của thương mại điện tử trong nền kinh tế đã trực tiếp mang lại lợi ích cho sự lựa chọn của người tiêu dùng và thậm chí có thể giảm giá một cách có hệ thống bởi sự cạnh tranh trực tuyến. Công nghệ đang trực tiếp buộc thương mại hoạt động hiệu quả hơn. Hiệu quả này thậm chí có thể đóng góp trực tiếp vào môi trường “Goldilocks” hiện tại của sự lạm phát thấp và tăng trưởng cao.
Hiệu ứng người tiêu dùng
Sự hợp lưu của tính di động và tốc độ xử lý này đã mang đến cho người tiêu dùng sự lựa chọn vô song và đặc quyền kiểm soát một cách chắc chắn trong tay họ hoàn toàn theo nghĩa đen. Hiện tại họ được tạo điều kiện bởi Amazon Prime, Deliveryoo và Uber và yêu cầu sự hài lòng ngay lập tức. Các ứng dụng di động đang làm tăng sự kỳ vọng và siết chặt chuỗi cung ứng. Về mặt B2C và B2B, việc giảm thời gian giao nhận hàng đến tay người tiêu dùng về cơ bản là một vấn đề cơ bản của hậu cần. Tuy nhiên, trong bối cảnh thương mại, đổi mới và đầu tư chuỗi cung ứng đã tụt lại phía sau trong 20 năm qua. Tuy nhiên, là người tiêu dùng, chúng ta đã được hưởng lợi rất nhiều từ những đổi mới trong sự thanh toán, thị trường và tất nhiên là tự động hóa tiếp thị được hỗ trợ bởi kỹ thuật số trong cùng thời kỳ. Sự lựa chọn của người tiêu dùng cuối cùng sẽ thúc đẩy nhu cầu đổi mới trong giao hàng, bản thân đó chính là sự thúc đẩy sự đầu tư đáng kể vào giai đoạn đầu của kinh doanh, phá vỡ chuỗi cung ứng.
Chắc chắn là Amazon đang dẫn đầu về đầu tư công nghệ chuỗi cung ứng vật lý. Amazon hiểu hai ý tưởng là nguyên tắc chính của việc đưa ra tầm nhìn của họ: đặt người tiêu dùng lên hàng đầu; và thử nhiều ý tưởng mới theo cách có kiểm soát cho đến khi thành công. Nguyên tắc đầu tiên giải thích lý do tại sao họ đầu tư một lượng vốn lớn vào hoạt động hậu cần phân tán như mua lại Wholefoods (đó là: Amazon Click / Collect), tủ khóa bưu kiện (parcel lockers) cũng như Alexa trong công nghệ nhận dạng giọng nói tại nhà.Với nguyên tắc thứ hai, Amazon đã giữ lại một mô hình hoạt động phi tập trung cao độ và có thể thử nghiệm thành thạo các ý tưởng mới. Họ đang chơi vô số trò chơi và liên tục đầu tư vào những gì mà một số người cho là sẽ bị “tắt đường”, chẳng hạn như bằng sáng chế trạm nạp điện cho tổ máy bay không người lái (có sẵn ở cơ quan USPTO); chúng ta có thể hoặc không thể nhìn thấy những thứ này trong khu vườn phía sau nhà của mình ở bất kỳ thời điểm nào :
Tuy nhiên, những ý tưởng như thế này sẽ dẫn đến những ngành kinh doanh trong tương lai. Chính xác là mục tiêu đầu tư này cho phép Amazon khai thác trí tuệ bị chôn vùi trong một khối lượng các phép thử sai lầm.
Kết luận
Giống như ngành bán lẻ, xe hơi và viễn thông, ngành công nghiệp hậu cần đang bị bao vây từ các đối thủ nhanh nhẹn hơn. Những đối thủ cạnh tranh này có thể thành công hoặc thất bại ở các mô hình kinh doanh mới và những lợi thế chính mà họ có là sự sang trọng của tính linh hoạt với ít gánh nặng của di sản vật lý. Ngành hậu cần đã có một lợi thế cạnh tranh khác biệt trong các hoạt động đã được thiết lập (ví dụ: sự gần gũi với người tiêu dùng) và đặc biệt là trong lĩnh vực bưu chính với một thương hiệu đáng tin cậy. Những gì chúng ta cần làm trong ngành công nghiệp này là tối đa hóa các tài sản đó và triển khai vốn hiệu quả hơn trong công nghệ để cạnh tranh – nếu không chúng ta sẽ diệt vong. Có một số mô hình phân bổ vốn để tăng tốc độ áp dụng công nghệ:
- Ươm tạo – một số hãng chuyển phát đã hợp tác với các cơ sở vườn ươm khởi nghiệp để tăng tốc độ đưa ra thị trường các thử nghiệm công nghệ mới (ví dụ: Love Marks do Geopost tài trợ). Các hãng chuyển phát đưa ra một đơn vị kinh doanh để thử nghiệm công nghệ mới để đổi lấy vốn chủ sở hữu.
- Đối tác – trong một ví dụ gần đây nhất, Maersk Line đã hợp tác với IBM để ra mắt Liên doanh Blockchain (JV) đột phá mới tập trung vào phát triển các phương thức tạo thuận lợi cho thương mại mới bằng cách sử dụng blockchain.
- Phát triển – nhiều doanh nghiệp vẫn đang tiếp tục thích cách tiếp cận phát triển nội bộ hơn. Một ví dụ đáng chú ý về vấn đề này trong lĩnh vực bưu chính là đầu tư nội bộ liên tục vào công nghệ của Post Nord. Họ đang cạnh tranh thành công với các nhân tài ở khu vực riêng và phát triển hiệu quả công nghệ mới bằng nội bộ.
- Thuê ngoài – nhận ra rằng doanh nghiệp nhỏ hơn sẽ đổi mới trung bình nhanh hơn doanh nghiệp lớn, nhiều doanh nghiệp lớn chọn mua phần mềm và phần cứng như một dịch vụ. Nhiều doanh nghiệp chọn sử dụng các nhà cung cấp bên ngoài để phát triển các tài sản công nghệ không có tính cốt lõi quan trọng. Một ví dụ ở đây là Neopost Shipping và British Airways hợp tác để phát triển một mạng lưới hàng hóa xuyên biên giới mới tập trung vào mậu dịch thương mại điện tử.
- Mua lại – trong một số trường hợp, các doanh nghiệp lớn đang thâu tóm toàn bộ lĩnh vực / doanh nghiệp công nghệ. Vốn đầu tư mạo hiểm của tập đoàn đã tăng gấp ba trong những năm gần đây vì các doanh nghiệp lớn nhận ra tốc độ cải thiện thị trường. Một ví dụ tuyệt vời về một nhà bán lẻ blue-chip truyền thống cải thiện giá trị cổ đông thông qua việc mua lại là thương vụ mua lại Jet.com của Walmart.
