Các nhà lãnh đạo đang tìm cách phát triển lấy khách hàng làm trung tâm và thúc đẩy sự thành công trong quản lý trải nghiệm khách hàng cần phải sử dụng nghiên cứu này để hiểu sâu hơn về các công cụ trải nghiệm khách hàng khác nhau mà họ có thể tận dụng cho tổ chức của mình.
TỔNG QUAN
Những ý chính:
- Các tổ chức hàng đầu lập bản đồ hành trình của khách hàng thông qua toàn bộ vòng đời của khách hàng, tập trung vào các điểm tiếp xúc chính quan trọng đối với khách hàng, thay vì chỉ xem xét một phần tương tác của khách hàng.
- Vì các tổ chức đang chuyển sang hình thức kinh doanh số mới, số lượng các kênh tương tác đc sử dụng ngày càng tăng và các giao dịch ngày càng phức tạp hơn.
- Thấu hiểu thực tế về khách hàng đang nhanh chóng trở thành năng lực kinh doanh quan trọng
Khuyến nghị: Các nhà lãnh đạo điều hành chịu trách nhiệm về chiến lược trải nghiệm khách hàng (CX) nên:
- Điều chỉnh khả năng lãnh đạo và phát triển sự hiểu biết sâu sắc hơn về khách hàng bằng cách đạt được cam kết trong toàn tổ chức và tạo ra kiến thức chung về những thành công và thách thức của khách hàng.
- Hỗ trợ tạo bản đồ hành trình của khách hàng (CJM) nhằm cải thiện sự tập trung của khách hàng. Thí điểm các kỹ thuật lập bản đồ hành trình cho các nhóm nhỏ khách hàng chính để hiểu được điểm khó của họ và sử dụng các kỹ thuật đó để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới.
- Tận dụng phân tích hành trình của khách hàng (CJA) để cung cấp các cơ hội trải nghiệm khách hàng trong thời gian thực bằng cách tích hợp các công cụ phân tích với mục tiêu lấy khách hàng làm trung tâm.
GIỚI THIỆU
Nghiên cứu này đã được điều chỉnh từ Lấy khách hàng làm trung tâm trong chuỗi cung ứng Phần 1: Sự liên kết của lãnh đạo và phát triển năng lực, Lấy khách hàng làm trung tâm trong chuỗi cung ứng Phần 2: Tận dụng tư tưởng và bản đồ hành trình để hiểu và thiết kế CX và lấy khách hàng làm trung tâm trong chuỗi cung ứng Phần 3: Sử dụng phân tích hành trình của khách hàng để Nâng cao CX giúp các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng xây dựng các khả năng chính cần thiết để phát triển khách hàng làm trung tâm.
Ngày nay, công nghệ cung cấp cho người tiêu dùng quyền lực đáng kể để định hình nhận thức về thương hiệu và dịch vụ. Người tiêu dùng ngày càng chịu trách nhiệm về thông điệp mà họ gửi lại cho nhà cung cấp về những điều họ thích và không thích cũng như yêu cầu của họ so với những gì thực sự được giao. Những nhu cầu này đang lan rộng từ B2C sang các mối quan hệ kinh doanh B2B, thúc đẩy khách hàng trong các ngành tìm kiếm mức độ cá nhân hóa và khả năng đáp ứng cao hơn. Trong mọi trường hợp, dữ liệu liên quan đến mong muốn và nhu cầu của khách hàng đang tăng lên nhanh chóng.
Các tổ chức hàng đầu đang tích cực tận dụng dữ liệu này và phát triển các khả năng để cải thiện sự hiểu biết của khách hàng và thiết kế các sản phẩm, giải pháp, dịch vụ và trải nghiệm dựa trên nhu cầu của khách hàng. Họ đang chuyển từ lấy sản phẩm làm trung tâm – xây dựng sản phẩm hoặc dịch vụ và tìm kiếm khách hàng, sang lấy khách hàng làm trung tâm – đánh giá nhu cầu và mục tiêu của khách hàng và đưa ra giải pháp.
Khi các tổ chức xem xét cách tiếp cận của họ để cải thiện CX, có nhiều khả năng phải được áp dụng. Mô hình tăng trưởng CX của Gartner là một trong những công cụ chính để đo lường ban đầu tình trạng và định hướng của các sáng kiến CX của tổ chức. Khi trạng thái hiện tại cơ bản được thiết lập, mô hình có thể được sử dụng để quản lý các cải tiến trên cơ sở liên tục. Mô hình trưởng thành của CX bao gồm năm cấp độ tăng trưởng. Chúng bao gồm từ các tình huống mà trong đó, các tổ chức có trọng tâm phân mảnh đến các cấp độ cao hơn trong đó CX là một chiến lược toàn tổ chức được tài trợ đầy đủ có sự thay đổi văn hóa gắn liền (xem Hình 1). Hầu hết các tổ chức lớn đều ở mức tăng trưởng Cấp độ 1 hoặc Cấp độ 2, với mục tiêu đạt được Cấp độ 3. Hình 1 cho thấy ước tính của Gartner về tỷ lệ phần trăm các tổ chức ở từng mức độ tăng trưởng, dựa trên khối lượng yêu cầu của khách hàng và phiếu bầu của người tham gia tại các sự kiện của Gartner
Hình 1. Ước tính tỷ lệ phần trăm của các tổ chức lớn trên mỗi cấp độ của Mô hình tăng trưởng về quản lý trải nghiệm khách hàng của Gartner vào năm 2020
Note:
- Ad Hoc: tự phát
- Establishing: xây dựng
- Performing: đang thực hiện
- Optimizing: đang tối ưu hóa
- Embedded: đã được tích hợp
Khi các nhà lãnh đạo điều hành tìm cách nâng cao CX, họ phải phát triển các khả năng để xây dựng sự hiểu biết sâu sắc về mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu này vạch ra ba giai đoạn để phát triển các khả năng cơ bản nhằm cải thiện CX. Đó là:
- GD1 – Sắp xếp khả năng lãnh đạo và phát triển năng lực: Giai đoạn này cung cấp một cái nhìn tổng quan về các khả năng cần thiết để phát triển sự hiểu biết của khách hàng.
- DG2 – Tận dụng Personas và Lập bản đồ hành trình để hiểu và thiết kế CX: Điều này cung cấp chi tiết về hai trong số các khả năng để hiểu và thiết kế CX, chẳng hạn như phát triển personas và bản đồ hành trình.
- GD3 – Sử dụng CJA để nâng cao CX: Giai đoạn này tập trung vào các khả năng bổ sung cho phân tích khách hàng.
NGHIÊN CỨU
GIAI ĐOẠN 1: SẮP XẾP KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC
Đẩy mạnh lấy khách hàng làm trung tâm, với sự thành công rực rỡ của cải thiện CX, bắt đầu với sự hỗ trợ từ cấp điều hành. Các sáng kiến CX thách thức hiện trạng vì chúng yêu cầu các quyết định phải được đưa ra để cân bằng (và trong một số trường hợp ưu tiên) tác động đối với khách hàng với các ưu tiên khác của công ty, chẳng hạn như mục tiêu tiết kiệm và phân phối lợi nhuận. Các nhà lãnh đạo điều hành phải tạo ra một môi trường làm việc trực tiếp với khách hàng để hiểu và cải thiện trải nghiệm của họ là một phần văn hóa của tổ chức.
Thúc đẩy cam kết toàn tổ chức để phát triển lấy khách hàng làm trung tâm
Cam kết từ trên xuống để cải thiện CX là cần thiết, nhưng không đủ để thúc đẩy những thay đổi cần thiết trong hành vi và ra quyết định. Phát triển lấy khách hàng làm trung tâm đòi hỏi cam kết trên toàn tổ chức. Điều này đảm bảo sự thống nhất giữa các nhà lãnh đạo điều hành về các quyết định tài trợ và đầu tư nhằm hỗ trợ sự cân bằng giữa việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng bên ngoài và các ưu tiên nội bộ của tổ chức.
Ngoài sự liên kết trong toàn tổ chức, việc tạo ra một kế hoạch kinh doanh phối hợp sẽ tăng cơ hội nhận được sự ủng hộ cho các sáng kiến CX. Các kế hoạch kinh doanh kết hợp nhiều yếu tố thay đổi và mức độ nhạy cảm hơn, có tầm nhìn dài hạn hơn về doanh nghiệp và cực kỳ hữu ích để đưa ra các sáng kiến CX.
Hơn nữa, để thiết lập một đường cơ sở, tận dụng các tiêu chuẩn bên ngoài có thể hữu ích.
Phát triển sự hiểu biết sâu sắc hơn về khách hàng bằng cách tạo ra các khả năng “mới”
Một số giai đoạn đầu tiên của bất kỳ chương trình lấy khách hàng làm trung tâm nào cũng nên bắt đầu với các dự án nền tảng để hiểu rõ hơn về khách hàng và nắm bắt nhu cầu, trải nghiệm, nhận thức và quy trình của họ. Nhiều khả năng trong số này có thể đã được tích hợp sẵn trong các nhóm của tổ chức, chẳng hạn như tiếp thị hoặc bán hàng. Các tổ chức hàng đầu mở rộng việc sử dụng các khả năng này trong toàn tổ chức để nâng cao hơn nữa kiến thức về khách hàng.
Các nhà lãnh đạo điều hành phải cộng tác với các đồng nghiệp đa chức năng của họ để phát triển sự hiểu biết sâu sắc hơn về các tương tác và điểm tiếp xúc khác nhau từ quan điểm của khách hàng. Họ phải đảm bảo rằng thông tin này được chia sẻ giữa các chức năng trong tổ chức để thúc đẩy hành động. Hiểu nhu cầu của khách hàng và giúp thiết kế các sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu đó một cách có lợi, là một trong những nền tảng của phương pháp lấy khách hàng làm trung tâm.
Một số khả năng đang diễn ra mà các nhà lãnh đạo điều hành có thể tận dụng được tóm tắt trong Bảng 1.
Bảng 1: Tóm tắt các năng lực chính để phát triển lấy khách hàng làm trung tâm
| Khả năng lấy khách hàng làm trung tâm | Diễn giải |
| Tiếng nói KH (VoC) | Vai trò của chương trình này nhằm để thấu hiểu KH hơn, bằng việc thu thập các phản hồi từ nhiều nguồn, nhận thức và trải nghiệm của khách hàng khi tương tác với một tổ chức trên tất cả các điểm tiếp xúc có sẵn. Nó sẽ cung cấp những hiểu biết kịp thời và phù hipwj để giúp thúc đẩy cải tiến CX một cách có hệ thống hơn |
| Personas | Personas đại diện cho những khách hàng có giá trị nhất, bao gồm những mong muốn, nhu cầu, mục tiêu và tư duy của họ. Nó thường được mô tả dưới dạng một cá nhân duy nhất có ảnh và tên, đồng thời đóng vai trò là công cụ mạnh mẽ để giúp các nhóm đồng cảm với KH của họ |
| Nghiên cứu thị trường theo ycau của KH | Có một loạt các công cụ thường dùng để nghiên cứu dựa trên dự án để hiểu được nhu cầu, động cơ và hành vi lâu dài của KH và từ đó xđ thông tin về việc sản phẩm và dịch phụ phù hợp như thế nào |
| Bản đồ hành trình KH (CJM) | CJM là đại diện trực quan của mọi tương tác và trải nghiệm mà KH có với tổ chức – thứ được xây dựng từ quan điểm KH của DN. CJM thường được phát triển cho một Personas cụ thể |
| Phân tích hành trình KH (CJA) | CJA là quá trình theo dõi và phân tích cách KH và KH tiềm năng sử dụng các kênh có sẵn để tương tác với một số tổ chức theo thời gian |
Những khả năng này giúp các nhà lãnh đạo điều hành phát triển sự hiểu biết sâu sắc hơn về khách hàng, xác định các lĩnh vực quan tâm và cơ hội để hỗ trợ mong đợi của khách hàng.
Mở rộng sự hiểu biết của khách hàng bằng cách tăng khả năng hiển thị và tạo kiến thức chung về những thành công và thách thức của khách hàng
Đảm bảo rằng khách hàng là ưu tiên hàng đầu là điều quan trọng trong quá trình ra quyết định. Các nhà lãnh đạo điều hành phải làm việc với các cấp dưới trực tiếp của họ để triển khai các cách nhằm biến việc lấy khách hàng làm trung tâm một cách nhất quán thành yếu tố chính trong quá trình ra quyết định trên toàn tổ chức. Điều này có thể được thực hiện bằng cách truyền đạt những kỳ vọng và thành công về CX hiệu quả hơn với nhân viên, đồng thời chia sẻ số liệu khách hàng và bảng điều khiển với họ. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo điều hành phải hợp tác với bộ phận nhân sự để biến hành trình của khách hàng trở thành một phần của quy trình giới thiệu nhân viên. Bằng cách thể chế hóa văn hóa hợp tác giữa nhân viên và các nhóm làm việc trực tiếp với khách hàng, các nhà lãnh đạo điều hành sẽ có thể đặt việc lấy khách hàng làm trung tâm làm ưu tiên hàng đầu trong toàn tổ chức.
GIAI ĐOẠN 2: TẬN DỤNG PERSONAS VÀ CJM ĐỂ HIỂU VÀ THIẾT KẾ CX
Giai đoạn thứ hai của việc lấy khách hàng làm trung tâm là lập bản đồ hành trình của khách hàng. Các nhà lãnh đạo điều hành đang tìm cách cải thiện CX phải bắt đầu với những gì khách hàng muốn và cần bằng cách sắp xếp các nguồn lực của tổ chức (chẳng hạn như công nghệ, quy trình, ưu đãi, dịch vụ và chính sách) với những mong muốn và nhu cầu đó. CJM là một trong những cách hữu ích nhất để có cái nhìn “bên ngoài” về các điểm tương tác của khách hàng và để chẩn đoán cũng như cải thiện CX.
Lập bản đồ hành trình của khách hàng đòi hỏi các nhà lãnh đạo điều hành phải hợp tác với các đồng nghiệp đa chức năng của họ. Mục tiêu là tạo ra một cơ sở kiến thức từ đầu đến cuối về những mong muốn và nhu cầu chính của khách hàng cũng như cách tiếp cận phù hợp về cách đáp ứng những nhu cầu đó.
Hiểu nhu cầu của khách hàng bằng cách tạo bản đồ các điểm tiếp xúc của khách hàng từ ngoài vào trong
Việc xác định toàn bộ hành trình của khách hàng sẽ cải thiện khả năng của tổ chức trong việc mang lại kết quả CX có thể đo lường được. Các tổ chức hàng đầu không chỉ xem xét một phần tương tác của khách hàng. Để thấy được mối tương quan giữa các hành trình và các bước mà khách hàng phải thực hiện, các tổ chức hàng đầu lập bản đồ hành trình của khách hàng trong toàn bộ vòng đời của khách hàng, tập trung vào các điểm tiếp xúc chính quan trọng đối với khách hàng. Bằng cách tập trung vào những điểm tiếp xúc chính này, các tổ chức làm việc để phát triển kiến thức sâu sắc, được chia sẻ về mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Các nhà lãnh đạo điều hành phải sử dụng kiến thức chuyên sâu về khách hàng này để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ và kết quả khách hàng mới nhằm nâng cao CX tổng thể.
Để làm cho quy trình trở nên hiệu quả và toàn diện hơn, các nhà lãnh đạo điều hành phải đảm bảo rằng tất cả các bộ phận, cả bộ phận tiếp xúc với khách hàng và không tiếp xúc với khách hàng, đều được đưa vào các hoạt động lập bản đồ hành trình hiện có và phát triển các công cụ quan trọng cho CJM. Khi được thực hiện chính xác, một CJM có thể khám phá tất cả các loại dữ liệu về cách khách hàng tương tác và trải nghiệm con người, quy trình, hệ thống, sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Nó mở ra cánh cổng để hiểu khách hàng và đưa ra các cơ hội để thúc đẩy các cải tiến trong tương tác của họ với toàn bộ tổ chức.
Nhắm mục tiêu Sáng kiến lập bản đồ hành trình vào các nhóm khách hàng chính bằng cách thiết kế Personas
Trước khi xây dựng một CJM, bắt buộc phải xác định một “persona” mà CJM sẽ được thiết kế.
Một persona phải bắt nguồn từ dữ liệu và sự kiện, có thể đến từ dữ liệu VoC, các cuộc phỏng vấn, khảo sát, công cụ phân tích, nghiên cứu dân tộc học và các nhóm tiêu điểm, v.v. Một persona không có cơ sở dữ liệu và sự kiện có thể dẫn đến những giả định không chính xác về nhu cầu của khách hàng, do đó, có thể dẫn đến một CJM được thiết kế cho những khách hàng không tồn tại. Mỗi persona đại diện cho một hồ sơ trừu tượng, giúp xác định và làm sáng tỏ các đối tượng mục tiêu khác nhau. Các nhà lãnh đạo điều hành phải yêu cầu các cấp dưới trực tiếp của họ tạo ra những personas này và sau đó xác thực những diện mạo có liên quan trong việc tạo ra CJM.
Personas được nhóm lại dựa trên mong muốn, nhu cầu và kỳ vọng của họ. Để xác định và tập hợp các khách hàng tiềm năng và khách hàng, personas thường được lấy từ một số kết hợp của các khía cạnh trong Bảng 2.
Bảng 2: Xác định các khía cạnh của Persona bằng cách sử dụng các đặc điểm này
| Khách hàng là Cá nhân | Khách hàng là tổ chức |
| Nhân khẩu học | Công ty |
| Công nghệ | Công nghệ |
| Tâm lý học | Tâm lý học |
| Dân tộc học | Tình hình doanh nghiệp |
| Hành vi | Kinh doanh |
| Giao dịch | Mô hình của tổ chức |
| Nguồn lực |
Thí điểm kỹ thuật lập bản đồ hành trình
Để tạo một CJM cho các hành trình quan trọng của khách hàng, các nhà lãnh đạo điều hành phải tranh thủ một nhà cung cấp hoặc đại lý dịch vụ bên ngoài. Một biến thể của cách tiếp cận này là tuyển dụng trợ giúp bên ngoài để tạo CJM đầu tiên để các nhóm có thể tìm hiểu quy trình trước khi cố gắng tự mình tạo các CJM bổ sung.
Sau khi hoàn thành quá trình thiết kế CJM, bước quan trọng tiếp theo là đánh giá xem liệu CJM có phản ánh chính xác hành vi của khách hàng hay không. Một khi CJM phản ánh chính xác thực tế, thì nên tập trung vào sự kém hiệu quả và cơ hội cải tiến. CJM là một công cụ nổi bật để chẩn đoán các lĩnh vực CX cần cải thiện.
GIAI ĐOẠN 3: SỬ DỤNG CJA ĐỂ NÂNG CAO CX
CJA bao gồm tất cả các tương tác mà bất kỳ khách hàng nào (B2B hoặc B2C) có, chẳng hạn như đặt hàng, nhận hàng, khiếu nại, mua sắm tại cửa hàng hoặc trực tuyến hoặc trả lại sản phẩm. Hiểu khách hàng trong thời gian thực đang ngày càng trở thành một khả năng kinh doanh quan trọng.
CJA đặt mục tiêu giải quyết thách thức này bằng cách sử dụng công nghệ để giảm thời gian và công sức theo dõi hành trình của khách hàng. Khi các tổ chức chuyển sang mô hình kinh doanh kỹ thuật số mới, số lượng kênh tương tác được sử dụng tăng lên và các giao dịch trở nên phức tạp hơn. CJA không chỉ tăng tốc độ phân tích bằng cách phối hợp giữa các kênh và kết hợp (và thường tạo ra) nhiều loại tín hiệu như lịch sử tương tác, tình cảm, nhân khẩu học, chi tiêu dự đoán, CJA cho phép các tổ chức hiểu được bối cảnh hoàn chỉnh của tương tác khách hàng và phản hồi trong khoảnh khắc.
Vận hành CJM bằng cách xác định các điểm tiếp xúc chính
CJM có thể được phát triển thủ công như mô tả ở trên. Tuy nhiên, các tổ chức có dữ liệu liên quan đến khách hàng phù hợp có thể xếp một ứng dụng CJA lên trên các nguồn dữ liệu đó để tạo ra thông tin chi tiết cần thiết để tự động tạo CJM. Một giải pháp CJA do máy học (ML) thúc đẩy cung cấp thông tin chi tiết nhanh hơn và toàn diện hơn về những hành trình này, đồng thời nêu bật các cơ hội để cải thiện CX có thể đã bị bỏ lỡ trong quá trình thực hiện thủ công.
Dữ liệu sẽ không bao giờ hoàn hảo, vì vậy hãy nhắm đến việc tìm nguồn cung ứng các bộ dữ liệu phù hợp để gia tăng giá trị và lưu ý đến quy luật lợi nhuận giảm dần. Nguyên tắc nên là đầu tư vào các quyết định, không phải dữ liệu. Nói cách khác, hãy tập trung vào các vấn đề kinh doanh có lợi từ các quyết định theo thời gian thực, dựa trên dữ liệu. Trục này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo điều hành tái tập trung vào CJM.
Bước tiếp theo là xác định khoảng trống dữ liệu. Trong khi xác định các lỗ hổng, hãy tránh cái bẫy cố gắng thu thập dữ liệu hoàn hảo. Cách tiếp cận tốt nhất là nhận ra rằng, mặc dù dữ liệu có thể không đáp ứng tất cả chín tiêu chí được nêu trong Bảng 3, nhưng nó vẫn có thể hữu ích cho các bước quan trọng nếu nó “đủ tốt” để tạo cơ hội cải thiện CX mong muốn.
Bảng 3: Chín khía cạnh của chất lượng dữ liệu
| Các khía cạnh |
| 1. Khả năng sử dụng: Thông tin được trình bày ở định dạng có thể sử dụng được. |
| 2. Độ chính xác: Thông tin đủ chi tiết. |
| 3. Tiền tệ: Thời gian trễ trước khi có thể truy cập thông tin cập nhật. |
| 4. Chính xác: Thông tin phản ánh chính xác thế giới thực. |
| 5. Không trùng lặp: thông tin không bị trùng lặp. |
| 6. Tính kịp thời: Thông tin luôn sẵn sàng khi cần thiết. |
| 7. Tính hợp lệ: Thông tin phù hợp với quy tắc nghiệp vụ. |
| 8. Consistency: Information conforms to its definition. |
| 9. Completeness: Các trường thông tin đầy đủ. |
Các nhà lãnh đạo điều hành phải yêu cầu các cấp dưới trực tiếp của họ sử dụng các mục tiêu và nhu cầu của khách hàng làm tiêu chí để ưu tiên các dự án thay vì các chỉ số và giá trị nội bộ. Cách tiếp cận này phải thay đổi khi tổ chức bắt đầu xây dựng các dự án khả thi. Trong những trường hợp như vậy, trọng tâm phải là nội bộ khi thực hiện các ca chuyển đổi CX chính yêu cầu tập trung vào các quy trình, con người và dữ liệu. Ngoài ra, các tổ chức phải xác định rõ ràng các ưu tiên trong khi theo đuổi phân tích vì có thể có những trường hợp dữ liệu không hoàn hảo được sử dụng để tạo thông tin chi tiết nhanh hơn. Các nhà lãnh đạo điều hành phải đảm bảo rằng họ cân bằng giữa những chiến thắng nhanh chóng thu được động lực với những sáng kiến lớn hơn bằng cách tập trung vào những câu hỏi chính mà họ đang cố gắng trả lời liên quan đến hành trình của khách hàng.
Đảm bảo CJA bổ sung cho các kế hoạch lấy khách hàng làm trung tâm
Sau khi xác định các điểm quan trọng trong CJM và thu thập dữ liệu liên quan, các bước tiếp theo là phân tích dữ liệu, chuyển dữ liệu thành thông tin chi tiết và thúc đẩy hành động. Đây là nơi CJA được sử dụng để trích xuất nhiều giá trị hơn từ các CJM. Nó sử dụng nhiều loại công nghệ phân tích khác nhau để thu thập phản hồi trực tiếp, gián tiếp và suy luận của khách hàng thông qua tất cả các kênh tương tác với khách hàng và hỗ trợ việc ra quyết định theo thời gian thực dựa trên phản hồi đó. CJA có thể giúp theo dõi và tối ưu hóa CX bằng cách thu thập dữ liệu từ các hệ thống khác nhau, kết nối dữ liệu đó với các cá nhân bằng cách ánh xạ các bộ dữ liệu khác nhau và phân tích cách khách hàng sử dụng kết hợp các kênh có sẵn bằng cách tìm các mẫu và xu hướng.
Trong khi thu thập dữ liệu từ các nguồn khác nhau, thu thập dữ liệu VoC là bước đầu tiên và các công cụ CJA giúp kết nối dữ liệu với cùng một khách hàng trong suốt hành trình của họ. Nhưng dữ liệu VoC ít được sử dụng trừ khi tổ chức đóng vòng phản hồi bằng cách “lắng nghe” VoC và hành động theo nó. Đây là nơi các công cụ CJA bổ sung giá trị quan trọng bằng cách phân tích dữ liệu và tạo trực quan hóa dữ liệu giúp các tổ chức bằng cách đề xuất hành động tốt nhất tiếp theo để cải thiện CX. Những hành động này bao gồm ưu đãi theo ngữ cảnh, nội dung nâng cao, nỗ lực nhắm mục tiêu lại và các hình thức thu hút khách hàng được cá nhân hóa khác.
Khi các tổ chức cố gắng lấy khách hàng làm trung tâm, Gartner đã nhận ra những hành vi phổ biến mà các tổ chức tốt nhất trong lớp thường tuân theo (xem Hình 2). Chúng bao gồm các triết lý cốt lõi của CX về lắng nghe khách hàng của họ, kết hợp sự đồng cảm của khách hàng vào thiết kế quy trình của họ và thúc đẩy nhân viên của họ cải thiện CX. Với việc bổ sung CJA và thế hệ hành động tốt nhất tiếp theo, các nhà lãnh đạo điều hành có thể bổ sung cho các sáng kiến khác khả năng thích ứng theo thời gian thực để cải thiện CX hơn nữa.
Hình 2. 10 thói quen của các tổ chức lấy khách hàng làm trung tâm trong thời đại kinh doanh kỹ thuật số
Các nhà lãnh đạo điều hành phải làm việc với các cấp dưới trực tiếp của họ để thiết lập một cơ chế giải quyết và quản lý các khiếu nại bằng cách áp dụng CJA và dần dần mở rộng phạm vi để bao gồm các hình thức VoC khác và phân tích dữ liệu hoạt động. Họ phải tận dụng chẩn đoán để xác định các yếu tố chính trong hành trình của khách hàng và ưu tiên chúng để lấy dữ liệu nguồn và áp dụng CJA.
Chọn Công cụ CJA phù hợp để xác định các khả năng cần thiết để mang lại cơ hội CX theo thời gian thực
Với thị trường CJA bị phân mảnh có nhiều nhà cung cấp giải pháp, các nhà lãnh đạo điều hành bắt buộc phải làm việc với chức năng CNTT để xác định những khả năng nào được yêu cầu — cốt lõi, thứ cấp hoặc mới nổi. Nhiều nhà cung cấp đã tham gia vào không gian CJA từ các thị trường liền kề (chẳng hạn như VoC, tiếp thị kỹ thuật số và dịch vụ trung tâm liên hệ đa kênh) và di sản đó có thể là điểm khác biệt đối với các trường hợp sử dụng nhất định.
- Năng lực cốt lõi là các khả năng như khả năng nhập dữ liệu từ các kênh trực tuyến và vật lý, tự động hóa lực lượng bán hàng, quản lý trường hợp, ghi âm cuộc gọi, quản lý trung tâm liên lạc và đối chiếu VoC.
- Các khả năng phụ bao gồm việc tạo CJM động bằng cách so khớp hồ sơ khách hàng trên các kênh.
- Các công nghệ dựa trên trí tuệ nhân tạo (AI) mới nổi có thể đặc biệt phù hợp trong việc hỗ trợ khách hàng luôn hoạt động 24/7. Chúng cung cấp sức mạnh để xử lý khối lượng lớn dữ liệu và đề xuất các phản hồi theo thời gian thực đối với các sự kiện bất ngờ cho phép những người ra quyết định cuối cùng là con người hiểu được ngay tình trạng của doanh nghiệp.
Nhận ra rằng các tổ chức không cần “AI” — họ cần giải pháp cho các vấn đề kinh doanh. Có rất nhiều công cụ CJA cốt lõi đáp ứng nhiều giải pháp đó.
CJA do AI điều khiển hoàn toàn không phải là công nghệ mới nổi duy nhất có thể giúp cải thiện CX. Internet vạn vật (IoT) cải thiện nhận thức tình huống, mô hình dự đoán hỗ trợ trí thông minh liên tục và VCA cung cấp khả năng điều phối thời gian thực. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo điều hành phải nhớ rằng, trong tất cả những điều này, yếu tố hạn chế đối với kết quả kinh doanh kỹ thuật số tuyệt vời và CX được cải thiện không phải là sự phát triển của công nghệ dựa trên AI và kỹ năng phân tích. Bí mật của kỹ thuật số là tương tự — vấn đề vẫn là về con người, nhóm và khách hàng. Nói tóm lại, các nhà lãnh đạo điều hành cần thiết lập văn hóa khéo léo kỹ thuật số trong tổ chức.
Các nhà lãnh đạo điều hành phải hợp tác với bộ phận CNTT để xác định các công cụ thích hợp nhất để nâng cao CX. Để giải quyết khoảng cách tài năng, họ phải hợp tác với bộ phận nhân sự để tập trung vào việc cải thiện các chiến lược nhân tài của tổ chức để có đủ cơ hội thu hút nhân tài. Họ có thể làm điều này bằng cách chuẩn bị, cung cấp nguồn lực, đào tạo lại, trao quyền và hỗ trợ mọi người làm việc với AI và các công cụ phân tích nâng cao. Thiết lập một đề xuất giá trị nhân viên mạnh mẽ để thu hút nhân tài cho tổ chức và phát triển văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, mang lại cho mọi người một mục đích chung trong tổ chức sẽ cải thiện hơn nữa mục tiêu này.
MINH CHỨNG
Nghiên cứu này rút ra kết quả từ các cuộc khảo sát sau:
- Khảo sát về sự hài lòng và hợp tác của khách hàng năm 2018 của Gartner: Mục đích của nghiên cứu này là để hiểu được tình trạng hiện tại của các chiến lược hợp tác và thỏa mãn khách hàng, sự phát triển và khả năng cũng như tác động của kinh doanh kỹ thuật số đối với các chiến lược này.
- Khảo sát quản lý trải nghiệm khách hàng của Gartner năm 2019: Các kết quả được trình bày dựa trên nghiên cứu của Gartner để xác nhận cách các tổ chức đang đo lường CX và để xác thực cách một số công cụ nhất định (chẳng hạn như diện mạo và bản đồ hành trình) đang hoặc không đang thúc đẩy giá trị. Nó cũng là để đo lường mức độ kỳ vọng và cam kết đối với các khoản đầu tư của CX đang thay đổi như thế nào và để hiểu được cách nghiên cứu người dùng cung cấp thông tin hoặc hỗ trợ CX.
Lưu ý: Kết quả của những nghiên cứu này không đại diện cho những phát hiện toàn cầu hoặc thị trường nói chung, nhưng là kết quả trung bình đơn giản cho các quốc gia, ngành và phân khúc quy mô công ty được nhắm mục tiêu trong các cuộc khảo sát này.
TỪ VIẾT TẮT: TỪ KHÓA VÀ THUẬT NGỮ
| Hành vi | Dữ liệu được thu thập một cách thụ động thông qua tương tác với các trang web, thiết bị di động và các phương tiện khác. Nội dung và kênh tiết lộ cách khán giả tương tác trong quá trình quan hệ. |
| Mô hình kinh doanh và vận hành | Những thuộc tính này khám phá cách thức hoạt động của tổ chức. Chúng có thể bao gồm các cân nhắc về khối lượng giao dịch, mô hình định giá, mô hình hệ sinh thái, v.v. Ví dụ: khách hàng lý tưởng của bạn có thể là một tổ chức cung cấp các sản phẩm tùy chỉnh được xây dựng theo đơn đặt hàng, với nhiều quy tắc kinh doanh phức tạp xác định những gì có thể được sử dụng cho bất kỳ cấu hình cụ thể nào. |
| Tình trạng doanh nghiệp | Có thể có một loạt các yếu tố tình huống có thể áp dụng. Chúng có thể bao gồm số năm kinh doanh, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, các sáng kiến hoặc hoạt động mua lại mới, các thay đổi về quy định hoặc các sự kiện trong ngành đang thúc đẩy sự thay đổi. Ví dụ: khách hàng lý tưởng của bạn có thể có hợp đồng đến hạn gia hạn trong vòng sáu tháng và hạn chế đáng kể về vốn do doanh nghiệp tăng trưởng chậm — nếu bạn cung cấp giải pháp thay thế chi phí thấp không yêu cầu chi tiêu vốn đáng kể. |
| Nhân khẩu học | Cấu trúc cơ bản của dân số dựa trên địa lý, thu nhập, trình độ học vấn và các thuộc tính mô tả tiêu chuẩn khác. |
| Dân tộc học | Quan sát có sự tham gia trong đó thu thập thông tin chi tiết bằng cách xem các đối tượng trong thói quen hàng ngày của họ và nắm bắt những gì không được báo cáo rõ ràng. |
| Công ty | Đây là mức thông tin cơ bản nhất và xem xét quy mô, vị trí, ngành hoặc cấu trúc của tổ chức. Ví dụ: một khách hàng lý tưởng có thể cần phải là một công ty đại chúng có trụ sở chính tại Hoa Kỳ, nếu sản phẩm của bạn liên quan đến các vấn đề tuân thủ xung quanh báo cáo tài chính. |
| Tâm lý học | Giá trị, quan điểm, sở thích, nguyện vọng, thái độ và lối sống của khách hàng. |
| Nguồn lực | Các thuộc tính này xem xét các cân nhắc về nguồn lực trong tổ chức. Ví dụ: một nhà cung cấp dịch vụ phát triển ứng dụng có thể nhận thấy rằng khách hàng lý tưởng của mình là một tổ chức cỡ trung bình với rất ít nhân viên là nhà phát triển. |
| Công nghệ | Cách khách hàng của bạn sử dụng và tiếp cận công nghệ. |
| Giao dịch | Thông tin chi tiết về mối quan hệ khách hàng lịch sử, bao gồm lịch sử mua hàng của bên thứ nhất và bên thứ ba cũng như hồ sơ dịch vụ sau bán hàng |
