Case Study của Handy : Hiệu ứng mạng của Platform
Handy là một nền tảng dịch vụ dọn dẹp nhà theo yêu cầu có mặt ở 35 thành phố trên khắp Hoa Kỳ, Vương quốc Anh và Canada kể từ đầu năm 2016. Nền tảng này kết nối người tiêu dùng với các chuyên gia được sàng lọc cung cấp dịch vụ gia đình, như như dọn dẹp nhà cửa, sơn, di chuyển, và thay thế. Handy quản lý đặt chỗ và thanh toán và cung cấp bảo đảm hoàn lại tiền cho hàng ngàn khách hàng sử dụng trang web của mình mỗi tuần.
Ngay từ đầu, Handy đã đặt mục tiêu xây dựng hiệu ứng mạng để tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh. “Chiến lược là liên tục nâng cao sự mong đợi của người tiêu dùng,” theo người sáng lập và CEO của Oisin Hanrahan. Nếu các đối thủ cạnh tranh của bạn được biết đến với việc cung cấp dịch vụ trong hai ngày, bạn sẽ có được lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm độ trễ đó xuống một ngày hoặc thậm chí trong cùng ngày nếu có thể. Bạn đang tạo ra một loại giá trị mới cho người tiêu dùng, điều này sẽ giúp tăng trưởng và duy trì. Nhưng bạn cũng đang gây sức ép với các đối thủ.
Tuy nhiên, có một lý do làm cho Handy không thể hoàn thành nhiệm vụ này. “Khi chúng tôi bắt đầu lần đầu tiên, chúng tôi sẽ có thể thực hiện một yêu cầu trong vòng năm ngày. Để giảm thời gian đó, mỗi thị trường khu vực cần phải mở rộng quy mô và đạt mức khối lượng quan trọng lớn hơn, theo ông Oisin nói.”
Ở mỗi thành phố mà họ mở dịch vụ, công ty phải tạo ra một mạng lưới các chuyên gia dịch vụ gia đình, những người có thể nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Xây dựng một mạng lưới lớn với các hiệu ứng mạng mạnh mẽ, tích cực không phải là nhiệm vụ dễ dàng.
Handy đã phải tìm ra cách nó có thể phát triển cả 2 bên cung và cầu cùng một lúc để giảm thời gian chờ đợi. Một phần của việc vượt qua khó khăn này là chọn đúng thị trường ngách. Công ty đã tỉ mỉ trong việc lựa chọn thành phố nào sẽ vào đầu tiên. Thị trường phải có đủ các nhà cung cấp dịch vụ, sản xuất để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách nhanh chóng để làm cho mô hình kinh doanh của Công ty tiện hoạt động.
Tuy nhiên, chất lượng sản xuất cũng quan trọng như số lượng. Không có điểm nào trong việc đầu tư vào việc phục vụ khách hàng nhanh chóng nếu họ không có kinh nghiệm tốt. Mô hình kinh doanh của chúng tôi xoay quanh việc mua hàng định kỳ và chúng tôi đã có thể làm điều đó tốt hơn bất kỳ ai khác cho đến nay. 80% trong số hơn 1 triệu lượt đặt phòng của chúng tôi đã được book định kỳ, ông Oisin nói.
Khi Handy mở rộng thành công thị trường của mình, họ có thể giảm thời gian chờ đợi và làm hài lòng khách hàng. Bây giờ họ đã đạt được hơn 10.000 điểm độc lập trên tất cả các thị trường, Handy thường có thể bắt đầu thực hiện các đơn đặt hàng vào ngay ngày hôm sau. Nhờ hiệu ứng mạng, nhu cầu tiêu dùng tăng lên này cũng thu hút nhiều chuyên gia chất lượng hơn.
Do sự phát triển mạnh mẽ, các đối thủ của chúng Handy đã cố gắng để theo kịp. Đối thủ lớn nhất của Handy lúc bấy giờ là Homejoy, đột ngột đóng cửa vào tháng 7 năm 2015. Theo các nguồn tin trong công ty, Homejoy đã không thể tạo ra đủ doanh thu lặp lại để hỗ trợ cho mô hình kinh tế của mình. Để theo kịp các đối thủ cạnh tranh, Homejoy đã trợ khuyến mãi rất nhiều cho việc mua lại người dùng, vì vậy người tiêu dùng rất vui khi đặt dịch vụ dọn dẹp giá rẻ đầu tiên. Tuy nhiên nhiều người dùng đã bị thu hút bởi nền tảng vì giảm giá lần đầu tiên sẽ có rất ít lý do để quay trở lại mức giá tăng vọt. Homejoy có một vấn đề về “thùng nước rò rỉ “: tuy cổ điển mà không bao giờ khắc phục được. Họ phải tiếp tục tìm người dùng mới vào để đáp ứng nhu cầu vì khách hàng hiện tại của họ liên tục rời đi. Chiến lược tăng trưởng của Homejoy tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn (mua lại, mở rộng người dùng) và bỏ qua các vấn đề dài hạn (giữ chân người dùng, giảm quỹ), vì vậy lợi nhuận của Homejoy không có gì ngoài các chiến lược trong thời gian ngắn. Các số liệu tăng trưởng của Vanity, chẳng hạn như tăng trưởng doanh thu, phản ánh sức khỏe thực sự của doanh nghiệp. Homejoy đã đốt cháy tiền và tụt hậu nhanh so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Ngược lại, Handy đã thực hiện công việc tốt hơn nhiều trong việc thúc đẩy doanh thu lặp lại và xây dựng hiệu ứng mạng lưới mạnh mẽ giữa các chuyên gia dịch vụ chất lượng và người tiêu dùng.
Theo Forbes báo cáo rằng chỉ khoảng 15 đến 20 phần trăm khách hàng của Homejoy đã đặt lại trong vòng một tháng, theo các nhân viên cũ của Homejoy nói. Trong khi đó, Handy cho biết hơn 35 phần trăm khách hàng của họ đặt lại trong vòng một tháng, với con số đó tăng lên 45 phần trăm của thị trường lớn hơn và thanh khoản tốt hơn.
Theo Oisin, các thị trường mà chúng tôi đã giành được luôn giữ khối lượng quan trọng, là chìa khóa để cải thiện chất lượng trong khi phát triển hệ sinh thái là duy trì mức độ hài lòng cao của khách hàng và khách hàng thông qua nền tảng và tiếp tục làm hài long mong đợi cho cả hai về phương trình cho cả nhà cung cấp và người mua.
Loại hình cải tiến này theo thời gian là kết quả của giá trị mạng mà nền tảng tạo ra. Sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị vốn có, nơi người dùng nhận được giá trị bằng cách tiêu thụ những gì họ đã mua. Giá trị tiêu thụ của một sản phẩm có thể là đáng kể, nhưng nó luôn là tĩnh đối với doanh nghiệp truyền thống. Nó không thay đổi nhiều theo thời gian. Các nền tảng đã bổ sung thêm giá trị mạng cho hệ thống này, giá trị mà người dùng nhận được từ những người khác sử dụng nền tảng này. Do đó, giá trị cho mỗi người dùng cá nhân tăng lên một cách tự nhiên khi mạng lưới mở rộng. Các nền tảng kiếm tiền bằng cách nắm bắt một phần giá trị mà chúng tạo ra, để giá trị tăng lên, doanh thu cũng vì thế tăng theo.
Tuy nhiên, vì các nền tảng có thể mở rộng với chi phí cận biên gần bằng 0, chi phí của chúng không tăng lên đáng kể khi chúng mở rộng. Do đó, tỷ suất lợi nhuận cải thiện đáng kể khi một nền tảng phát triển để chiếm lĩnh thị trường, không phải vì nền tảng đang tăng giá hay thu hút các nhà cung cấp theo cách độc quyền truyền thống, mà bởi vì giá trị tổng thể mà nền tảng tạo ra tăng lên đáng kể.
Go Big Or Go Home
Vì một nền tảng không trực tiếp sản xuất, nó có thể tạo ra lợi nhuận ít hơn so với kinh doanh tuyến tính cho đến khi nền tảng này vượt xa khả năng của các đối thủ cạnh tranh tuyến tính. Sự năng động này có nghĩa là có rất ít cơ hội trong việc xây dựng một doanh nghiệp nền tảng nhỏ. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp tuyến tính có thể phục vụ các thị trường nhỏ tốt hơn các nền tản. Những lợi ích thực sự của một doanh nghiệp nền tảng là ở quy mô rất lớn.
Quy mô thị trường là một trong những lý do chính khiến nhiều nhà đầu tư lo ngại về thị trường hàng hóa tự chế Triển vọng tăng trưởng mạnh mẽ khi công ty khai thác. Trong vài năm qua, tốc độ tăng trưởng của nền tảng đã chậm lại ở phía nhà sản xuất, đây không phải là một dấu hiệu tốt cho triển vọng tăng trưởng dài hạn của nó. Nếu thị trường không đủ lớn, công ty có thể không thể xây dựng một doanh nghiệp bền vững lâu dài.
Chọn một thị trường phù hợp thậm chí còn quan trọng hơn đối với các nền tảng so với các doanh nghiệp tuyến tính. Bạn thường cần một thị trường rộng lớn để mô hình kinh doanh được bền vững. Tuy nhiên, nếu bạn có thể thống trị một thị trường đủ lớn, việc xây dựng một doanh nghiệp nền tảng rất đáng để mạo hiểm. Ở quy mô lớn, các nền tảng tạo ra lợi nhuận tốt hơn nhiều so với các doanh nghiệp tuyến tính và, như những đề xuất của các chuyên gia, Platform có khả năng phòng thủ cao hơn nhiều nhờ mạng lưới và sức mạnh thị trường của họ đang nắm giữ.
