Kinh doanh trong thế kỷ 21 đang được định nghĩa lại bởi cuộc cách mạng dựa trên dữ liệu. Hãy xem cách mà Phòng Thí Nghiệm Truyền thông MIT thực nghiệm ước lượng kết quả bán hàng vào ngày “Black Friday”. Thay vì chờ đợi dữ liệu từ các cửa hàng, họ sử dụng dữ liệu định vị từ điện thoại di động để xác định có bao nhiêu người đã đỗ xe hơi ở các siêu thị lớn. Kết hợp dữ liệu này với chi tiêu trung bình một khách hàng cho phép họ ước lượng được doanh số của một thương hiệu bán lẻ, ngay cả trước khi công ty đó kịp ghi chép lại số liệu cho chính họ.
Đó mới chỉ là một ví dụ. Nếu trước đây, các nhận định chỉ phụ thuộc vào cảm tính của con người thì bây giờ được hỗ trợ từ sự thấu hiểu, là kết quả của các phân tích phức tạp và các mô hình dự báo. Các nhà bán lẻ kết hợp dữ liệu nhân chủng học và thời tiết để dự báo doanh số và xây dựng các kế hoạch bày bán sản phẩm. Các ngân hàng và tổ chức tín dụng sở hữu các bộ máy phân tích dự báo để đánh giá khả năng trả nợ của khách hàng. Những thay đổi về giá bất động sản có thể được dự báo chính xác hơn từ phân tích tìm kiếm của Google hơn là dựa trên đánh giá của một nhóm chuyên gia BĐS. Lĩnh vực đầu tư đang tiến nhanh tới việc khai thác phân tích dữ liệu lớn và các công ty đầu tư đang tìm cách để trước hết hiểu và sau đó là khai thác các phương án đầu tư giới thiệu cho khách hàng. Các lĩnh vực như chăm sóc sức khỏe, tiếp thị người tiêu dùng, giảm tội phạm, nông nghiệp, nghiên cứu khóa học, v.v. cũng đang nhanh chóng bắt kịp xu hướng sử dụng dữ liệu lớn.
Một lĩnh vực chưa được đề cập đến, đó là quản trị sự thay đổi. Không phải là không có vấn để phải giải quyết. Sự thất bại của các dự án chuyển đổi lớn đều giống nhau ở chỗ: các chương trình thay đổi không đạt được mục tiêu kinh doanh.
Đã đến lúc cần thay đổi. Việc kết hợp giữa phân tích dự báo, tập dữ liệu lớn và sức mạnh xử lý của các máy tính ngày nay đang bắt đầu tạo sự chuyển biến liên quan đến quản trị sự thay đổi. Cũng giống như lĩnh vực tiếp thị đã chuyển đổi từ xu hướng “mềm” sang “cứng” từ 20 năm trước đây, lĩnh vực thay đổi tổ chức cũng như vậy. Trước hết, chúng ta cùng tìm hiểu vì sao cho tới nay, dữ liệu đã thất bại trong việc bắt kịp vấn đề quản trị sự thay đổi.
Rào cản đầu tiên đến từ nghề quản trị sự thay đổi. Hiện nay, quản trị sự thay đổi vẫn chưa dựa trên mô hình dữ liệu. Mỗi khi một chuyên gia về thay đổi nói về dữ liệu, thì thông thường đó là dữ liệu định tính, tạo ra từ hội thảo phân tích nguyên nhân. Thay đổi thường liên quan đến hành vi con người. Các yếu tố vô hình như văn hóa, lãnh đạo, và động cơ làm việc không dễ cung cấp dữ liệu để phân tích thực nghiệm và khó tạo ra các thí nghiệm được kiểm soát (controlled experiement) để xác minh được mối quan hệ nhân-quả và chỉ ra mối liên hệ giữa một thay đổi cụ thể và các kết quả mong đợi.
Các học giả có thể không giúp được nhiều cho chúng ta. Đa số các mô hình quản trị sự thay đổi dựa trên các nghiên cứu từ những năm 1940 được thiết kế để giải thích việc các nhóm nhỏ thích nghi với sự thay đổi như thế nào, chứ không áp dụng cho các tổ chức lớn. Phương thức quản trị phổi biến nhất về thay đổi tổ chức là mô hình 8 bước của John Kotter, tuy nhiên mô hình này cũng chưa được kiểm chứng bằng thực nghiệm. Các nhà nghiên cứu cũng tranh luận nảy lửa về cách đo lường hiệu quả lãnh đạo, văn hóa và động cơ làm việc. Một nghiên cứu gần đây bởi các học giả hàng đầu về quản trị thay đổi kết luận rằng chẳng có định nghĩa chuẩn nào về “Văn hóa tổ chức” và các công cụ sử dụng để đo lường thường có vấn đề về mặt phương pháp hoặc được thiết kế để đo lường những khía cạnh khác.
Khi quản trị sự thay đổi diễn ra suôn sẻ, đó là do nỗ lực của các chuyên gia có kỹ năng, kinh nghiệm, họ biết cách phối kết hợp một loạt phương pháp để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu thay đổi. Vấn đề là họ hoạt động như những “nghệ nhân” thay vì như các nhà khoa học. Các chuyên gia quản trị sự thay đổi luôn nỗ lực để đạt được các cấp độ chứng nhận, hay “chuẩn” trình độ liên quan đến nghề nghiệp của họ. Họ thực hiện rất nhiều chương trình chuyển đổi, nhưng họ thiếu dữ liệu để chứng minh các mối liên hệ nhân-quả mà chuyên gia tiếp thị hay cung ứng vẫn coi là điều hiển nhiên. Điều này làm cho việc đánh giá đầu tư vào quản trị thay đổi trở nên khó khăn hơn và khó chính xác như kỳ vọng của Giám đốc tài chính CFO hay Giám đốc điều hành, những người ưa thích sử dụng dữ liệu. Kết quả là một vòng chuyển đổi kém hiệu quả; không có dữ liệu để đánh giá hiệu quả đầu tư, quản trị sự thay đổi không thu hút được nguồn lực cần thiết và kết quả phụ thuộc hoàn toàn vào chất lượng của các “nghệ nhân” triển khai quá trình thay đổi. Cải thiện các công cụ mà các “nghệ nhân” này sử dụng có thể tạo ra kết quả tốt hơn, nhưng nó không giúp chỉ ra mối quan hệ nhân-quả. Chuyển đổi quá trình quản trị sự thay đổi từ “nghệ thuật” sang ngành khoa học chính là chìa khóa cho vấn đề này.
Nguồn: Michael L. Tushman, Anna Kahn, Mary Elizabeth Porray, Andy Binns (Harvard Business School)
