Mark C. Bolino, Anthony C. Klotz
Citizenship behavior – hành vi phụng sự tổ chức là gì?
Hàng ngày, các nhân viên đều đưa ra quyết định liệu họ có muốn nỗ lực hơn nữa để đóng góp vào thành công của tổ chức hay không. Đây là những quyết định quan trọng vì nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi nhân viên mong muốn làm hơn những gì mà công việc đòi hỏi, như giúp đỡ các đồng nghiệp, xung phong nhận những nhiệm vụ đặc biệt, đóng góp các ý tưởng mới, tham gia vào các cuộc họp không bắt buộc, làm thêm giờ để hoàn thành các dự án quan trọng, v.v. thì tổ chức của họ sẽ gia tăng hiệu quả hoạt động. Vì vậy, các nhà quản lý giỏi cần phải biết tạo động lực để nhân viên của họ bộc lộ các hành vi “ngoài công việc” nói trên, hay còn gọi là “các hành vi của công dân phụng sự tổ chức/citizenship behavior”.
Những điểm mạnh và điểm yếu của hành vi phụng sự tổ chức của nhân viên
Mặc dù các lợi ích của hành vi phụng sự tổ chức đốivới kết quả tổ chức là rõ ràng, các hàm ý đối với nhân viên là chưa thực sự rõ rệt. Một mặt, nhiều nhân viên thể các hiện hành vi này vì họ cảm thấy có sự cam kết và gắn kết với đồng nghiệp, cấp trên và tổ chức. Phụng sự cho tổ chức cũng có lợi về mặt cá nhân và nghề nghiệp vì nó làm cho công việc có ý nghĩa hơn và được tiếp thêm sinh lực và dẫn đến kết quả đánh giá công việc tốt hơn. Mặt khác, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng một số nhân viên cảm thấy bị áp lực để trở thành “công dân” tốt của tổ chức và làm việc đó một cách miễn cưỡng chỉ để cải thiện hình ảnh của họ. Hơn nữa, việc gắng sức thêm có thể làm cạn kiệt nguồn lực của nhân viên, dẫn tới stress, xung đột công việc-gia đình và mệt mỏi. Các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng nếu nhân viên cảm thấy bị áp lực khi trở thành công dân phụng sự của tổ chức sẽ bắt đầu có những hành vi lệch chuẩn. Hơn nữa, vì khi phụng sự cho tổ chức thường gắn với các cảm xúc tích cực, nó cũng có thể làm suy giảm khả năng hoàn thành công việc của nhân viên, hay làm nhân viên cảm thấy kém hạnh phúc hơn. Ngày càng có sự đồng thuận rằng hành vi phụng sự tổ chức của nhân viên có tác động tiêu cực khi nhân viên nỗ lực nhiều hơn những gì công việc yêu cầu, không bởi vì họ tự mong muốn làm điều đó, mà bởi vì họ cảm thấy bị bắt buộc hoặc khi họ không thể vừa hoàn thành những nhiệm vụ thường xuyên vừa trở thành công dân mẫu mực của tổ chức.
Tái tạo công việc, nền tảng tạo ra hành vi phụng sự tổ chức của nhân viên
Ý tưởng về công dân phụng sự tổ chức đến từ khái niêm “tái tạo công việc”, theo đó các cá nhân thiết kế lại công việc của họ bằng cách thay đổi một số khía cạnh của công việc, thay đổi các đối tượng họ làm việc cùng và cả tư duy của họ về công việc, nhằm phát huy các điểm mạnh, động cơ và đam mê của họ trong công việc. Nếu tái tạo công việc liên quan đến cách nhân viên thiết kế lại vai trò chính thức trong công việc của họ, sự hình thành khái niệm công dân trong tổ chức dựa trên quan điểm cho rằng nhân viên có thể chủ động đưa ra cách thức để họ vượt ra khuôn khổ nhiệm vụ thực thi trong công việc và những cách thức này không chỉ đóng góp vào tổ chức mà còn tạo ra ý nghĩa, lợi ích và phát huy sức mạnh của các cá nhân.
Nhà quản lý cần truyền đạt gì với nhân viên để thúc đẩy hành vi phụng sự tổ chức
Nếu nhân viên là chủ thể sẽ tạo ra các hành vi của công dân tổ chức, họ sẽ xem xét không chỉ nhu cầu của chính họ mà cả nhu cầu của quản lý và đồng nghiệp. Với lý do này, chúng tôi khuyến khích các nhà quản lý nói với nhân viên của họ hành vi công dân tổ chức nào là quan trọng nhất đối với công việc nhóm, và quản lý cũng cần hiểu rằng việc yêu cầu nhân viên quá chú trọng vào các hành vi này cho thể là phản tác dụng. Nhân viên cũng cần thẳng thắn với quản lý của mình các hành vi công dân tổ chức nào là phù hợp nhất với sở trường, động cơ và đam mê của họ. Ví dụ, một kỹ sư có thiên hướng nội tâm ngại giao tiếp nhưng không ngại việc thỉnh thoảng trực đêm ở cơ quan có thể cảm thấy cần được miễn tham gia các buổi liên hoan đề phòng trường hợp cần người ở lại cơ quan hoàn thành nốt một dự án quan trọng. Hay một nhân viên bán hàng dị ứng với việc ngồi hàng giờ trong các cuộc họp nhưng sẵn sang huấn luyện những người khác có thể yêu cầu được miễn tham gia các ủy ban chán ngắt ở công ty và dành thời gian đó để huấn luyện các nhân viên mới.
Lợi ích mà hành vi phụng sự tổ chức mang lại cho nhân viên và cán bộ quản lý
Mặc dù công dân tổ chức là một khái niệm mới, các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng cả nhân viên và cán bộ quản lý đều phải hưởng lợi từ khái niệm này. Đầu tiên, với các công việc có các nhiệm vụ gắn với động cơ nội tại của nhân viên, và không bao gồm các nhiệm vụ mang tính ép buộc thì hiệu quả công việc thường cao hơn; như vậy công dân tổ chức cần dẫn tới chất lượng tốt hơn và các hành vi phụng sự có lợi hơn cho tổ chức. Thứ hai, những nhân viên có thể phát huy hành vi công dân tổ chức gắn với sở trường và đam mê của họ sẽ không cảm thấy bị áp lưc và vắt kiệt sức khi làm hơn những gì công việc yêu cầu. Bằng việc nhận ra rằng không phải tất cả các công dân tốt đều giống nhau, và cho phép các nhân viên điều chỉnh hành vi phụng sự tổ chức của họ phù hớp với sự quan tâm, tài năng của họ, các nhà quản lý có thể vừa nâng cao sự hài lòng vừa nâng cao năng suất lao động của nhân viên. Cuối cùng, công dân tổ chức cần phải giúp các nhà quản lý giảm việc sử dụng cây gậy và củ cà rốt để động viên nhân viên làm nhiều hơn yêu cầu của công việc. Việc này không chỉ giúp tiết kiệm nguồn lực tài chính của tổ chức mà còn dựa trên bằng chứng là các phần thưởng bên ngoài đôi khi làm giảm động cơ nội tại của nhân viên. Công dân tổ chức cũng phải giúp các nhân viên duy trì động cơ nội tại của họ để làm việc nhiều hơn so với nhiệm vụ quy định của công việc.
Cuối cùng, điều quan trọng là những nỗ lực của nhân viên và cán bộ quản lý trong việc nâng cao ý nghĩa của công việc bằng cách thiết kế lại công việc của nhân viên không nên chỉ dừng lại ở phạm vi mà công việc yêu cầu, thay vào đó chúng tôi khuyến khích các nhân viên thể hiện các hành vi phụng sự tổ chức một cách tích cực và chín chắn để những đóng góp tăng thêm của họ thực sự tạo ý nghĩa cho công việc và cảm giác hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Theo Harvard Business Review
