By Resil Das, Surbhi Kalia, and Dymfke Kuijpers
Xét về hành vi mua sắm và thói quen chi tiêu của người tiêu dùng thời hiện đại, các nhà bán lẻ và nhà sản xuất hàng tiêu dùng ở châu Á nên đặt câu hỏi – hoặc thậm chí có thể từ bỏ – các cách kinh doanh truyền thống.
Bạn có thể không gọi mình là một người như vậy, nhưng bạn có thể là “người tiêu dùng Zero” rồi. Một phân khúc đa dạng và đang phát triển, người tiêu dùng Zero có chung các đặc điểm sau: họ là những người mua sắm đa kênh, họ vừa tằn tiện vừa vung tiền, họ không trung thành với thương hiệu và họ quan tâm đến sức khỏe và tính bền vững (mặc dù họ không luôn sẵn sàng trả tiền cho nó). Chắc chắn họ đang có mặt ở khắp mọi nơi ở châu Á, nhưng họ cũng là một hiện tượng toàn cầu – và những công ty không chú ý đến họ có thể sớm trở nên lỗi thời.
Dự đoán và đáp ứng những gì người tiêu dùng Zero mong muốn chỉ là một trong những thách thức mà các công ty tiêu dùng phải đối mặt ngày nay. Một thách thức khác cũng khó khăn không kém là đón đầu các xu hướng quy mô lớn về công nghệ, nhân tài và cạnh tranh – những xu hướng đang thay đổi căn bản cuộc chơi bán lẻ và do đó làm mờ đi triển vọng của bất kỳ công ty tiêu dùng nào không hành động nhanh hơn các công ty cùng ngành.
Làm thế nào một công ty có thể giành được người tiêu dùng Zero và đạt được lợi thế cạnh tranh? Chúng tôi khuyên bạn nên tập trung vào bốn mệnh lệnh: hình dung lại thế giới đa kênh, cải tiến đề xuất tiêu dùng của bạn, tăng cường cá nhân hóa trên quy mô lớn và định hình lại dấu ấn xã hội của bạn. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, có những cách đúng và sai để thực hiện cả bốn điều trên.
Mổ xẻ các đặc điểm của nhóm người tiêu dùng Zero
Không có ranh giới.
Người tiêu dùng yêu cầu trải nghiệm “phygital” đầy đủ—nghĩa là họ muốn các dịch vụ vật lý và kỹ thuật số của nhà bán lẻ phải nhất quán và liền mạch. Các công ty truyền thông và công nghệ đã đặt ra tiêu chuẩn với các chiến lược đa kênh vượt trội của họ và giờ đây người tiêu dùng mong đợi trải nghiệm đa kênh tiện lợi tương tự từ các nhà bán lẻ. Theo Khảo sát xoay quanh người tiêu dùng của McKinsey gần đây, người tiêu dùng đang mua hàng tạp hóa và thực phẩm ở nhiều kênh hơn bao giờ hết. Tại Hàn Quốc, 71% số người được hỏi cho biết họ là những người mua hàng tạp hóa đa kênh, trong khi số chỉ mua hàng tạp hóa tại các cửa hàng chỉ chiếm 19%. Người mua hàng tạp hóa đa kênh thậm chí còn phổ biến hơn ở Ấn Độ (78%) và Trung Quốc (74%). Đó là một sự thay đổi lớn so với chỉ 5 năm trước, khi tỷ lệ hàng tạp hóa mua trực tuyến ở mức thấp ở một con số ở hầu hết các quốc gia châu Á mà chúng tôi khảo sát, bao gồm Ấn Độ, Nhật Bản, Hàn Quốc và Thái Lan. Người tiêu dùng cũng thường xuyên chuyển đổi giữa các kênh trực tuyến và tại cửa hàng để nghiên cứu sản phẩm và so sánh giá cả trước khi mua hàng.
Không có phân khúc tầm trung.
Những người tiêu dùng Zero tỏ ra tằn tiện trong một số danh mục và vung tiền trong những danh mục khác. Hành vi vung tiền vung phí này gây áp lực lên các thương hiệu tầm trung khi người tiêu dùng đổ xô vào các thương hiệu rẻ hơn hoặc cao cấp hơn. Ví dụ, ở Trung Quốc, 81% số người được hỏi cho biết họ có kế hoạch mua ít hơn hoặc chuyển sang các thương hiệu rẻ hơn trong các danh mục như đồ nội thất và cải thiện nhà cửa—nhưng đồng thời, 69% cho biết họ có kế hoạch chi tiêu cho một số trải nghiệm và sản phẩm nhất định, bao gồm ăn uống tại nhà hàng, du lịch, may mặc và thể dục.
Không có lòng trung thành.
Khi các mặt hàng yêu thích của họ hết hàng trong đại dịch COVID-19, nhiều người tiêu dùng đã thử các sản phẩm và nhãn hiệu mới — và sau đó vẫn tiếp tục làm như vậy. Tại Úc, 63% người tiêu dùng được khảo sát vào tháng 8 năm 2023 cho biết họ đã áp dụng các hành vi mua sắm mới—bao gồm mua sắm ở các cửa hàng khác nhau hoặc mua các nhãn hiệu khác nhau—trong ba tháng trước đó (triển lãm). Con số này thậm chí còn cao hơn ở Ấn Độ (87%), Trung Quốc (83%) và Hàn Quốc (67%). Trong khi người tiêu dùng chỉ đơn giản tìm kiếm sự sẵn có trong thời kỳ đại dịch, thì giờ đây họ đang tìm kiếm giá trị, chất lượng, sự đa dạng và mục đích ngày càng tăng. Giá trị đặc biệt quan trọng đối với người tiêu dùng ngày nay: ở Ấn Độ, 82% người tiêu dùng cho biết họ chuyển sang một nhà bán lẻ hoặc thương hiệu khác khi họ đang tìm kiếm giá trị tốt hơn—dưới dạng giá thấp hơn, khuyến mãi tốt hơn hoặc phí giao hàng thấp hơn. Điều tương tự cũng đúng với 61% số người được hỏi ở Trung Quốc và 76% số người được hỏi ở Hàn Quốc.
Net Zero
Người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến giá trị —đặc biệt, họ quan tâm đến sức khỏe, tính bền vững, xuất xứ và tính minh bạch. Họ ngày càng chuyển sang các thương hiệu cung cấp các sản phẩm bền vững nhưng giá cả phải chăng. Xu hướng này mạnh mẽ hơn ở một số nước châu Á so với các nước khác: ví dụ, mối quan tâm của người tiêu dùng về tính bền vững vẫn còn khá khiêm tốn ở Ấn Độ, trong khi nhiều người tiêu dùng ở Hàn Quốc cho biết họ sẽ trả phí cao hơn cho các sản phẩm tạp hóa được đóng gói bền vững.
Xu hướng công nghệ, nhân tài và cạnh tranh
Thích ứng với người tiêu dùng Zero là một chuyện; làm như vậy trong khi vẫn theo kịp các xu hướng quy mô lớn về công nghệ, nhân tài và bối cảnh cạnh tranh lại là một vấn đề khác. Cả hai đều rất quan trọng đối với sự thành công trong tương lai của các công ty tiêu dùng.
Hãy xem xét công nghệ đang thay đổi căn bản lĩnh vực tiêu dùng như thế nào. Số hóa và phân tích nâng cao đang cho phép các công ty phức tạp nhất cung cấp trải nghiệm đa kênh liền mạch, siêu cá nhân hóa mà người tiêu dùng không tìm kiếm. AI dưới mọi hình thức—bao gồm học máy và AI tạo sinh —có thể biến đổi doanh nghiệp khi được triển khai trên quy mô lớn. Các mô hình kinh doanh lấy công nghệ làm trung tâm, chẳng hạn như mạng truyền thông bán lẻ (RMN), mang đến những cơ hội mới cho các nhà bán lẻ. Trong bối cảnh thay đổi công nghệ này, các nhà bán lẻ nên đầu tư mới vào khả năng công nghệ mới thay vì chỉ trả “nợ kỹ thuật” (chi phí khắc phục sự cố do các giải pháp công nghệ kém gây ra).
Về mặt nhân tài, việc thu hút và giữ chân nhân viên đang trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đối với tất cả các loại nhân tài—không chỉ nhân viên tuyến đầu, tài xế và nhân viên kho mà còn cả nhân tài công nghệ và giám đốc điều hành công ty—các công ty hàng đầu đang đầu tư lớn vào các chương trình nâng cao và đào tạo lại kỹ năng. Họ đang tăng gấp đôi việc xây dựng năng lực, cả về mặt hữu cơ (thông qua đào tạo nội bộ) và về mặt tổ chức (thông qua “thuê lại”) để tạo ra một thế hệ lãnh đạo ngành bán lẻ mới. Một số nhà bán lẻ ở châu Á cũng đang khai thác nền kinh tế tự do để tăng năng suất cho lực lượng lao động của họ.
Trên hết đó là bối cảnh cạnh tranh đang thay đổi. Với sự sụt giảm dường như vĩnh viễn về lượng khách đến cửa hàng sau đại dịch, các nhà bán lẻ cần xem xét lại dấu chân thực tế của mình. Hệ sinh thái công nghệ đang phát triển, các rào cản trong ngành đang mờ dần và các công ty đang đấu tranh để sở hữu khách hàng và dữ liệu quan trọng. Các nhà bán lẻ nên xem xét cả các mối đe dọa và cơ hội do các khu vực lân cận và các mô hình kinh doanh mang tính đột phá như RMN, eB2B, dịch vụ thực phẩm và thương mại nhanh mang lại.
Hành trình hướng tới sự tái tạo: Bốn mệnh lệnh
Trong thời gian chuyển đổi và thay đổi này, các công ty tiêu dùng cần phải làm gì? Bốn hành động sau đây có thể bắt đầu cuộc hành trình.
Hình dung lại thế giới đa kênh
Với hành vi mua sắm đa kênh của người tiêu dùng Zero, các nhà bán lẻ hàng đầu đã đầu tư phát triển cả kênh trực tuyến và ngoại tuyến của họ để mang lại trải nghiệm liền mạch. Có rất nhiều ví dụ: ở Ấn Độ, tập đoàn Reliance, điều hành hơn 18.000 cửa hàng bán lẻ, đã hợp tác với Meta để cung cấp dịch vụ mua sắm hàng tạp hóa thông qua WhatsApp. Các công ty như Sephora và Alibaba đang thử nghiệm thực tế tăng cường và thực tế ảo để cho phép dùng thử ảo. Các ứng dụng của Nike cung cấp cho người dùng quyền truy cập đặc biệt vào các ưu đãi tại cửa hàng và các sự kiện trực tiếp.
Những nhà bán lẻ có tư duy tiến bộ nhất đang tìm cách hòa nhập hơn vào cuộc sống hàng ngày của người tiêu dùng. Nếu bạn là một nhà bán lẻ đang tìm cách tăng cường mối quan hệ khách hàng của mình thì các số liệu truyền thống như “chia sẻ ví – share of wallet” không còn đủ nữa. Thay vào đó, hãy cân nhắc việc theo đuổi và đo lường “sự chia sẻ cuộc sống – share of life”. Điều này có nghĩa là bạn sẽ cần mở rộng ra ngoài việc chỉ bán sản phẩm; bạn sẽ cần trở thành một phần của (hoặc có thể tạo ra) một hệ sinh thái cung cấp sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm cho người tiêu dùng. Tối đa hóa chia sẻ cuộc sống có nghĩa là mang lại cho khách hàng nhiều lý do hơn để dành nhiều thời gian và tiền bạc hơn cho công ty của bạn, điều này sẽ cho phép bạn kiếm tiền tốt hơn từ dữ liệu khách hàng của mình.
Các nền tảng mua sắm như Meituan và Shopee là ví dụ điển hình cho hệ sinh thái như vậy. Meituan có trụ sở tại Trung Quốc tổng hợp các dịch vụ từ nhiều công ty khác nhau để người dùng ứng dụng Meituan không chỉ có thể mua sản phẩm mà còn được giao đồ ăn, đặt buổi spa, gọi taxi, chơi trò chơi và tham gia vào một loạt hoạt động khác. Ở những mức độ khác nhau, Amazon, Walmart, Tesco và Nike đều đang xây dựng hệ sinh thái, tìm cách giành được “phần lớn hơn trong cuộc sống của người tiêu dùng”. Nhà bán lẻ quần áo Lululemon, thông qua quan hệ đối tác chiến lược với công ty công nghệ thể dục Peloton, đang bắt đầu xây dựng một hệ sinh thái cho khách hàng mục tiêu chính của mình: những phụ nữ giàu có muốn giữ dáng.
Nếu bạn là một nhà bán lẻ đang tìm cách tăng cường mối quan hệ khách hàng của mình thì các số liệu truyền thống như “chia sẻ ví” không còn đủ nữa. Thay vào đó, hãy cân nhắc việc theo đuổi và đo lường “sự chia sẻ cuộc sống”.
Các nhà bán lẻ không còn có quyền lựa chọn tiếp tục kinh doanh như bình thường nữa. Các công ty nói rằng: “Chúng tôi chỉ muốn trở thành người bán sản phẩm tốt nhất; chúng tôi không muốn bị phân tâm bởi những mục tiêu theo đuổi khác,” có thể không tồn tại được. Các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của họ đang thâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh khác có lợi nhuận cao hơn, chẳng hạn như chợ điện tử và RMN. Để tiến gần đến mức ngang bằng về lợi nhuận, mọi nhà bán lẻ sẽ cần phải “vượt ra ngoài lĩnh vực bán lẻ” và khám phá cả những hoạt động kinh doanh đó.
Cơ hội rất lớn và đa dạng, do đó, điều cần thiết là phải đưa ra quyết định thông minh về vị trí trong chuỗi giá trị mà bạn sẽ tham gia và vị trí bạn sẽ hợp tác. Những quyết định đó phải được quyết định bởi khả năng của bạn: Bạn khác biệt ở đâu? Người tiêu dùng mục tiêu của bạn muốn thấy gì từ bạn? Trên ứng dụng hoặc trang web của mình, bạn có nên cung cấp cho người tiêu dùng khả năng mở ví tiền điện tử không? Tham dự các sự kiện ảo? Tạo và tùy chỉnh hình đại diện? Mua sản phẩm của công ty khác?
Rất có thể bạn sẽ cần các kỹ năng mới ngoài năng lực cốt lõi của mình, vì vậy một tình huống có thể là: bạn sở hữu dữ liệu, nhưng bạn mua công nghệ và đối tác để cung cấp kho dữ liệu. Ví dụ: giới thiệu trải nghiệm chơi trò chơi trên ứng dụng của bạn có thể rất hấp dẫn đối với khách hàng và có thể thúc đẩy mức độ tương tác thường xuyên, nhưng nếu bạn không có nhà phát triển trò chơi nội bộ thì bạn không phải là chủ sở hữu đương nhiên của trò chơi. Hợp tác với một công ty game có thể là lựa chọn tốt nhất.
Một lưu ý khi bạn hình dung lại thế giới đa kênh của mình: đừng chi tiêu quá mức vào việc thu hút khách hàng. Các nhà đầu tư hiện đang xem xét kỹ lưỡng chi phí thu hút khách hàng và không còn thưởng cho số lượng khách hàng mới tăng đột biến nữa. Thay vào đó, họ đang tìm kiếm sự tăng trưởng có lợi nhuận.
Điều chỉnh đề xuất sản phẩm của bạn
Với việc người tiêu dùng Zero từ bỏ phân khúc giá trung bình, các công ty nên xem xét việc cải tiến các dịch vụ giá trị và cao cấp của mình, bao gồm cả các mặt hàng mới và thương hiệu riêng. Để thu hút những người tiêu dùng lo ngại về lạm phát và có xu hướng thắt chặt chi tiêu, các nhà bán lẻ cần có phạm vi “thiết yếu” mạnh mẽ: các sản phẩm được mua thường xuyên với giá rất cạnh tranh, với chất lượng cao ổn định. Ngoài lĩnh vực may mặc và thời trang, rất ít nhà bán lẻ có đủ khả năng để cung cấp sản phẩm cao cấp.
Một số nhà bán lẻ đã mở rộng danh mục sản phẩm mang thương hiệu riêng của họ, mang đến cho người tiêu dùng những lựa chọn mới và giá cả phải chăng. Các nhà bán lẻ ở châu Á có thể tham khảo ví dụ về các cửa hàng tạp hóa hiện đại ở những nơi khác trên thế giới—chẳng hạn như Mercadona, Tesco và Trader Joe’s—tất cả đều cung cấp nhiều loại sản phẩm nhãn hiệu riêng. Đồng thời, các nhà bán lẻ sẽ làm tốt việc giới thiệu các sản phẩm độc quyền—ví dụ: các sản phẩm mới có nguồn gốc từ thực vật, nhiều lựa chọn hơn về các sản phẩm tốt cho sức khỏe và bền vững hoặc một khu vực dành riêng trong cửa hàng phục vụ thực phẩm chế biến sẵn—để thúc đẩy sự khác biệt hóa và để thu hút khách hàng, cung cấp những lựa chọn hấp dẫn cho những khoản chi tiêu không thường xuyên của người tiêu dùng.
Tăng cường cá nhân hóa trên quy mô lớn
Giá trị của việc cá nhân hóa hiện đã được ghi nhận rõ ràng. Trong một cuộc khảo sát của McKinsey, hơn ba trong số bốn người được hỏi nói rằng việc nhận được thông tin liên lạc được cá nhân hóa khiến họ có nhiều khả năng cân nhắc thương hiệu và mua lại sản phẩm hơn. Do người tiêu dùng Zero ít trung thành với thương hiệu, việc cá nhân hóa có thể là một công cụ vô giá trong việc nuôi dưỡng mối quan hệ với người tiêu dùng của công ty.
AI có thể mang lại cho các công ty siêu năng lực khi nói đến vấn đề cá nhân hóa. Bằng cách sử dụng công cụ ra quyết định được hỗ trợ bởi AI, một công ty có thể gửi cho khách hàng những tin nhắn phù hợp thông qua các kênh ưa thích của họ vào đúng thời điểm. AI cũng có thể giúp đo lường sự thành công và liên tục cải tiến các nỗ lực cá nhân hóa của công ty.
Ngày nay, các công ty phức tạp nhất đều tìm cách cá nhân hóa không chỉ trải nghiệm trực tuyến mà còn cả trải nghiệm tại cửa hàng. Ví dụ: Sephora sử dụng các công cụ trong cửa hàng để giúp các cộng tác viên tại cửa hàng đưa ra đề xuất được cá nhân hóa cho khách hàng. Một công cụ có tên Color iQ, phiên bản mới nhất được hỗ trợ bởi AI, giúp nhân viên kết hợp các sản phẩm trang điểm với tông màu da của khách hàng.
Tại các công ty có hiệu suất cao nhất, cá nhân hóa là một nỗ lực đa chức năng, với các thành viên trong đội đến từ các bộ phận tiếp thị, sản phẩm, phân tích, vận hành và công nghệ. Các đội dự án này chịu trách nhiệm thực hiện hàng trăm cuộc thử nghiệm cá nhân hóa mỗi năm và học hỏi từ mỗi cuộc thử nghiệm đó. Các công ty nên đảm bảo rằng nhóm cá nhân hóa của họ làm việc một cách linh hoạt, giải quyết các vấn đề một cách hợp tác và nhanh chóng.
Định hình lại dấu chân xã hội của bạn
Các công ty cần chứng minh rằng họ quan tâm đến sức khỏe và hạnh phúc của con người và hành tinh. Nếu hai thương hiệu có giá tương tự nhau, người không tiêu dùng sẽ mua thương hiệu được quảng cáo là bền vững hoặc có mục đích. Theo một nghiên cứu gần đây về chi tiêu của người tiêu dùng Hoa Kỳ của McKinsey và NielsenIQ, các sản phẩm có nhãn liên quan đến môi trường, xã hội và quản trị (ESG) (chẳng hạn như “thân thiện với môi trường”, “thuần chay” hoặc “không có nhựa”) có doanh số cao hơn tăng trưởng cao hơn các sản phẩm không có tuyên bố liên quan đến ESG trên bao bì của chúng.
Khi quyết định theo đuổi sáng kiến ESG nào, các công ty tiêu dùng nên ưu tiên những hành động liên quan đến ESG để thúc đẩy tốt nhất các mục tiêu ESG tổng thể của họ. Các công ty không thể khác biệt về mọi mặt, vì vậy, họ nên xác định các khả năng và điểm yếu riêng biệt của mình, đồng thời tập trung thực hiện các hành động cụ thể quan trọng nhất đối với mô hình kinh doanh của mình. Sau đó, họ nên cho người tiêu dùng biết về những hành động đó—và một cách để làm điều đó là thông qua nhãn trên bao bì sản phẩm.
Có nhiều cách khác mà một công ty tiêu dùng có thể chọn để định hình lại dấu ấn môi trường và xã hội của mình. Ví dụ, nhà bán lẻ sản phẩm làm đẹp của Hoa Kỳ Ulta đã biến sức khỏe và thể chất trở thành một phần cốt lõi trong danh mục sản phẩm của mình; nó cũng đã đầu tư lớn vào sự đa dạng, công bằng và hòa nhập — không chỉ phản ánh trong việc cung cấp sản phẩm của Ulta mà còn trong lực lượng lao động của nó. Nestlé đang mở rộng Harvest Gourmet, dòng sản phẩm thay thế thịt làm từ thực vật được phát triển cho thị trường châu Á. Các công ty tiêu dùng khác đã bắt đầu áp dụng nông nghiệp tái tạo, cung cấp các dịch vụ y tế (chẳng hạn như xét nghiệm chẩn đoán) hoặc xây dựng các hoạt động kinh doanh mới liên quan đến tính bền vững.
Những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng luôn đặt ra những thách thức—và tất nhiên, cả những cơ hội mới—cho các nhà bán lẻ và công ty hàng tiêu dùng. Sự xuất hiện của người tiêu dùng Zero sẽ là chất xúc tác cho sự đổi mới, thúc đẩy các công ty táo bạo và linh hoạt nhất hướng tới chân trời tăng trưởng tiếp theo của họ. Liệu công ty của bạn có vượt qua được thử thách không?
Nguồn: McKinsey
