By Lauren A. Keating, Peter A. Heslin and Susan J. Ashford
Đầu tư vào phát triển lãnh đạo ở các tập đoàn trên thế giới có thực sự hiệu quả?
Mặc dù các tổ chức trên thế giới đang tiêu tốn hơn 24 tỷ đô la hàng năm để phát triển lãnh đạo, rất nhiều nhà lãnh đạo đã tham gia các chương trình đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo vẫn cảm thấy thách thức khi áp dụng những gì họ học được vào thực tế. Không phải các chương trình đào tạo không tốt mà lý do là kỹ năng lãnh đạo được tôi luyện tốt nhất từ kinh nghiệm hay trải nghiệm thực tế.
Tuy nhiên là một lãnh đạo từng trải không hẳn đã giúp nâng cao các kỹ năng cá nhân. Các lãnh đạo thường trải nghiệm mà không thực sự để tâm, họ hoàn thành các công việc nhưng lại chỉ học được rất ít từ chính họ và từ những tác động mà họ tạo ra.
Nghiên cứu của chúng tôi về lãnh đạo chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đang ở “trạng thái học tập” phát triển các kỹ năng lãnh đạo nhanh hơn những người khác.
Dựa trên chu trình học tập trải nghiệm gắn kết ý thức của Susan Ashford và Scott DeRue, chúng tôi đã nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo có tư duy tăng trưởng thường làm việc một cách kỹ lưỡng ở từng giai đoạn trong chu trình học tập trải nghiệm của mình.
Lãnh đạo cần đặt ra mục tiêu học tập và thu nhận tri thức thông qua trải nghiệm
Đầu tiên, các nhà lãnh đạo đặt ra mục tiêu học tập thách thức theo kiểu: “Tôi cần học để…”. Với một số nhà lãnh đạo, mục tiêu có thể là tăng khả năng thuyết phục hoặc trở nên dễ tiếp cận hơn. Khi có mục tiêu trong đầu, lãnh đạo có thể xác định các cơ hội để tạo ra sự tiến triển hướng tới mục tiêu đó. Đó có thể là một dự án mới, một công việc ở nước ngoài, luân chuyển công tác, hoặc đơn giản là có cách tiếp cận các vấn đề thường gặp theo một cách hoàn toàn mới.
Tiếp theo, họ tìm các cách để cố được trải nghiệm với các chiến lược thay thế. Một lãnh đạo quan tâm tới việc nâng cao khả năng thuyết phục, có thể thử ngồi ở một chỗ mới hoặc thử là người phát biểu đầu tiên hoặc cuối cùng trong các cuộc họp quan trọng. Tạo ra và khai thác các cơ hội học tập có thể được trợ giúp bằng cách có huấn luyện viên hoặc đồng nghiệp cung cấp các phản hồi.
Cuối cùng, các nhà lãnh đạo ở trạng thái học tập thường thực hiện việc tổng kết, đánh giá một cách không lo sợ, họ quyết tâm thu lượm được sự thấu hiểu từ các kết quả trải nghiệm của họ. Chia sẻ chân thành về những gì đã diễn ra thuận lợi, những gì không thuận lợi và cái gì cần làm tốt hơn trong tương lai là những sáng kiến quan trọng nhưng lại thường bị bỏ qua trong quá trình học tập từ trải nghiệm. Hiểu được những nguyên tắc này là rất cần thiết đối với các tổ chức, không chỉ bởi vì phát triển lãnh đạo không cần phải quá tốn kém mà nó chỉ ra rằng các kỹ năng lãnh đạo cần phải học và thực hành một cách có hệ thống.
Các nhà lãnh đạo bước vào trạng thái học tập như thế nào?
Lãnh đạo có thể viện cớ trở ngại đối với việc học của họ là họ đã không phát triển các năng lực cần thiết, chứ không phải là vì họ không dứt ra được công việc. Họ cũng có thể tránh rơi vào bẫy cứ cố gắng tìm kiếm các địa điểm hay các công việc để chứng tỏ sức mạnh của họ, hoặc tìm kiếm các lời nhận xét chứng tỏ tài năng bẩm sinh của họ hay là bản ngã của họ. Chỉ cần họ tự hỏi: “tôi có đang ở trạng thái học tập hay không” là một sự gợi ý hoàn hảo để tập trung hay tái tập trung vào việc phát triển năng lực lãnh đạo của họ, hiệu quả lãnh đạo của họ, từ đó mới thực sự học tập được từ những trải nghiệm, kinh nghiệm của họ.
Các tổ chức giúp lãnh đạo bước vào trạng thái học tập và duy trì ở trạng thái đó như thế nào?
Lãnh đạo các tổ chức cần giúp những nhà lãnh đạo mới trong tổ chức phát triển hơn so với chính họ trước đây, thay vì liên tục cạnh tranh lẫn nhau. Họ có thể xem các sai lầm là các cơ hội học hỏi thay vì là các tiêu chí phản ánh sự kém hiệu quả trong lãnh đạo. Trong công tác tuyển dụng và đề bạt, lãnh đạo tổ chức có thể dành ưu tiên cho những người có tiềm năng phát triển và thăng tiến trong một vị trí công việc nhất định. Cuối cùng, họ có thể thực hiện việc đánh giá các dấu hiệu tư duy bảo thủ trong tổ chức của họ – ví dụ sử dụng các thước đo tâm lý để lựa chọn những người có thiên hướng lãnh đạo nhất; đánh giá nhân viên theo thứ hạng bắt buộc; hay các hệ thống đãi ngộ dành cho người có thành tích tốt nhất – và thách thức họ tập trung vào việc phát triển hơn là xác định các năng lực lãnh đạo.
Kết quả cuối cùng là bằng cách hỗ trợ các lãnh đạo bước vào trạng thái học tập, các tổ chức công hoặc tư có thể phát triển các năng lực mà lãnh đạo cần để dự đoán, đối mặt và học không ngừng từ những thách thức mới đặt ra để đạt được sự thịnh vượng của tổ chức.
Nguồn: Havard Business Review
