Hai giám đốc điều hành hàng đầu tại Telkomsel, nhà cung cấp dịch vụ mạng không dây lớn nhất Đông Nam Á, giải thích cách công ty hỗ trợ một dự án kinh doanh mới và giải phóng nó để thành công theo các điều kiện của riêng mình.
Trong tập này của The Venture, chúng ta sẽ chia sẻ cuộc trò chuyện với Edward Ying, cựu giám đốc kế hoạch và chuyển đổi của công ty viễn thông Indonesia Telkomsel và Trio Lumbantoruan, phó chủ tịch by.U, công ty khởi nghiệp kỹ thuật số đầy đủ của hãng. Telkomsel là nhà cung cấp dịch vụ mạng không dây lớn nhất Đông Nam Á, với hơn 170 triệu thuê bao và 66% thị phần. Vào năm 2019, nó đã được by.U tung ra để giành lượt khách hàng mới trong thị trường Gen Z và phát triển thương hiệu với bản địa kỹ thuật số. Ying và Lumbantoruan đã ngồi lại với Andrew Roth của McKinsey để thảo luận về suy nghĩ đằng sau quá trình khởi nghiệp, việc áp dụng đổi mới liên tục trong vai trò làm tàu đầu đàn và tác động biến đổi mà nhóm by.U đã có đối với công ty mẹ của nó.
Đến năm 2024, nếu mọi việc diễn ra theo đúng kế hoạch, một cặp cáp ngầm sẽ kết nối Hoa Kỳ với Indonesia. Điều này sẽ thúc đẩy dung lượng dữ liệu cho Indonesia, vốn đã là nền kinh tế lớn nhất Đông Nam Á và là nơi có dân số người dùng điện thoại thông minh tăng nhanh nhất trên thế giới. Sẵn sàng khai phá giá trị tiềm năng trong nền kinh tế trực tuyến trị giá 32 tỷ USD của Indonesia là Telkomsel, một công ty viễn thông Indonesia với lịch sử 26 năm đổi mới.
Edward, hãy đưa chúng tôi trở lại thời điểm bạn lần đầu tiên bắt đầu nghĩ đến việc tung ra một công ty viễn thông kỹ thuật số như by.U. Gốc rễ câu chuyện để một thứ như thế này được chấp thuận trong một tổ chức như Telkomsel là gì?
Edward Ying: Telkomsel là nhà khai thác di động lớn nhất ở Indonesia, với hơn 170 triệu thuê bao, vì vậy đối với chúng tôi, việc thu hút khách hàng mới và tăng trưởng thực sự là một cuộc đấu tranh. Chúng tôi đã kinh doanh hơn 18 năm, nhưng chúng tôi cảm thấy mình có những phân khúc chưa được phục vụ tốt, đó là những phân khúc chúng tôi chưa giành được thị phần.
Andrew Roth: Tôi muốn tham gia vào đây để chỉ ra rằng việc tạo ra by.U là một yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số lớn hơn của Telkomsel. Việc chuyển đổi dựa trên ba trụ cột: thứ nhất, xây dựng một nền tảng phân tích dữ liệu mới để hiểu rõ hơn về khách hàng và tăng tính cá nhân hóa; thứ hai, tạo và khởi chạy các doanh nghiệp mới, giống như cách by.U thực hiện, để tiếp cận các phân khúc khách hàng chưa được phục vụ; và thứ ba, ra mắt các kênh kỹ thuật số mới. Bây giờ chúng ta đã lập ra bối cảnh, chúng ta hãy quay lại cuộc phỏng vấn.
Edward Ying: Vì vậy, chúng tôi đã thuê một nhà tư vấn để xác định các nhóm chúng tôi nên đặt mục tiêu vào đó và những gì để cung cấp cho họ. Chúng tôi phát hiện ra rằng phân khúc thanh thiếu niên chưa được phục vụ tốt, có nghĩa là chúng tôi có ít thị phần hơn và tăng trưởng chậm hơn so với đối thủ cạnh tranh. Bởi vì chúng tôi là một thương hiệu lâu đời, các đối thủ cạnh tranh mới hơn của chúng tôi có lẽ nhạy bén hơn trong việc thu hút khách hàng trẻ tuổi, vì vậy chúng tôi quyết định đây là phân khúc thị trường mà chúng tôi muốn nắm bắt.
Điều này có nghĩa là chúng tôi phải tìm ra cách tốt nhất để phục vụ và thúc đẩy họ trở thành khách hàng của Telkomsel. Indonesia là nước có dân số rất trẻ, có hiểu biết về kỹ thuật số, ở đây mọi người mua sắm mọi thứ qua trực tuyến. Vì vậy, chúng tôi muốn tạo ra một thương hiệu có thể phục vụ họ hoàn toàn bằng kỹ thuật số từ đầu đến cuối với zero touch, nơi bạn có thể truy cập trực tuyến, tạo tài khoản, chọn số và lập kế hoạch của mình mà không cần nói chuyện với bất kỳ ai.
Andrew Roth: Vì vậy, Telkomsel không chỉ đơn thuần tung by.U ra thị trường như một thương hiệu mới; bản thân nó là một công việc kinh doanh hoàn toàn mới lạ, tạo một hành trình khách hàng hoàn toàn khác biệt. Trio, điều gì tạo nên sự khác biệt của by.U? Đề xuất giá trị duy nhất là gì, nếu bạn phải chắt lọc nó?
Trio Lumbantoruan: Mục tiêu chính của chúng tôi là phân khúc thế hệ gen Z, có thể khó quản lý và quyết định bất cứ thứ gì mà bạn cung cấp cho họ, vì vậy đây là một thách thức thực sự đối với chúng tôi. Nhưng chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi cung cấp cho họ một dịch vụ có thể giải quyết những vấn đề đang gây phiền toái với họ, họ sẽ ở lại với chúng tôi.
Đề xuất bán hàng độc đáo của chúng tôi được phản ánh trong thương hiệu của chúng tôi: by.U có nghĩa là dịch vụ của chúng tôi được thiết kế cho khách hàng “theo cách của bạn”. Những gì chúng tôi học được từ những người trẻ tuổi là họ không muốn bị kiểm soát – họ muốn tự lựa chọn cho mình. Đó là lý do tại sao chúng tôi cung cấp cho họ một hành trình kỹ thuật số toàn diện từ đầu đến cuối để họ tự do lựa chọn những gì họ muốn. Mọi thứ đều có trong một ứng dụng theo quy trình đầu cuối. Thứ duy nhất có tính vật lý trong giao dịch là chiếc thẻ SIM.
Lời đề nghị giúp đỡ của chúng tôi để giải quyết một vấn đề khác đối với người tiêu dùng Thế hệ Gen Z, đó là phí ẩn, điều khoản ẩn và điều kiện ẩn. Chúng tôi cung cấp một giải pháp hoàn toàn minh bạch. Những gì bạn thấy là những gì bạn nhận được, vì vậy giá bạn thấy trên ứng dụng là giá bạn phải trả. Thay vì tham gia trò chơi chiến tranh giá cả, chúng tôi tin rằng hình thức cung cấp minh bạch và trung thực này sẽ tạo ra một số khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi, đặc biệt là với giới trẻ.
Ngoài ra, chúng tôi có lợi thế hơn vì được hỗ trợ bởi Telkomsel, mạng điện thoại di động tốt nhất và lớn nhất ở Indonesia. Vì vậy, đó là đề xuất bán hàng độc đáo của chúng tôi: chúng tôi cung cấp trải nghiệm kỹ thuật số toàn diện, tự do lựa chọn, minh bạch và trung thực cũng như mạng lưới tốt nhất.
Andrew Roth: Có điều gì khác biệt mà bạn đã làm trong quá trình nghiên cứu khách hàng để đạt được những điểm này về tính minh bạch, trung thực, sức mạnh của mạng, quyền tự do lựa chọn và trải nghiệm kỹ thuật số không?
Trio Lumbantoruan: Mọi người đều nói về việc lắng nghe khách hàng. Nhưng điều quan trọng nhất không chỉ là lắng nghe. Lắng nghe và sau đó là truyền tải. Chúng tôi thực hiện rất nhiều nghiên cứu và hoạt động theo cách linh hoạt, vì vậy mỗi sprint chúng tôi thực hiện đều liên quan đến việc xác nhận của khách hàng. Chúng tôi không bao giờ chuyển sang bước tiếp theo, bất kể là đề xuất, mà không có sự xác nhận của khách hàng. Nếu chúng tôi không thể giải quyết vấn đề cấp thiết của họ, thì sản phẩm của chúng tôi sẽ không được khách hàng chấp nhận.
Nghiên cứu khách hàng đóng một vai trò quan trọng. Ngay cả khi chúng tôi đang tranh luận về một đề xuất với nhau, mọi thứ đều do khách hàng quyết định. Đó không phải là những gì chúng tôi đề cập. Đó là những gì khách hàng nói. Sau đó, chúng tôi có cả đội ngũ kỹ thuật của mình để giải quyết vấn đề khó khăn — không phải để thay đổi các yêu cầu mà để cung cấp giải pháp tốt nhất chúng tôi có thể mang đến cho khách hàng.
Andrew Roth: Trio có lẽ quá khiêm tốn để nói điều này, nhưng đáng để nhấn mạnh rằng by.U được xây dựng cực kỳ nhanh chóng. Nhóm đã tạo ra một loạt các bài kiểm tra trên mạng xã hội để quan sát tỷ lệ nhấp vào một số tính năng nhất định. Điều này giúp họ phát triển và điều chỉnh MVP [sản phẩm khả thi tối thiểu] một cách nhanh chóng. Họ đã có 30.000 khách hàng tham gia danh sách chờ khi chúng ra mắt phiên bản beta. By.U đã đạt được mục tiêu thu hút khách hàng trong một năm trong vòng sáu tháng và họ đã có gần hai triệu người đăng ký và có điểm số hài lòng của khách hàng dẫn đầu thị trường và chỉ mất 15 tháng sau khi ra mắt.
Nhiều công ty đương nhiệm khi mới bắt đầu hành trình khởi nghiệp đôi khi phải đối mặt với những thách thức lớn, cho dù đó là quy tắc hay quy trình nội bộ. Edward, làm thế nào bạn vượt qua và nhận được lượt mua đó?
Edward Ying: Khi đến lúc đề xuất dịch vụ kỹ thuật số toàn diện mang tính đột phá này, tôi biết một số thành viên hội đồng quản trị sẽ phàn nàn, “Điều này sẽ tự phá hủy doanh nghiệp của tôi”. Vì vậy, chúng tôi tập trung vào những gì đã đặt ra với by.U ngoại trừ những hoạt động kinh doanh chính của Telkomsel và đưa ra câu hỏi với bản thân rằng chúng tôi nên làm thế nào để biến công ty trở nên khác biệt, phục vụ khách hàng của chúng tôi một cách khác biệt và thu hút khách hàng mới.
Tôi cũng biết mình cần được giám đốc tài chính và giám đốc điều hành ủng hộ và đảm bảo rằng họ hiểu rằng cần phải rót tiền — chúng tôi phải thuê người và đầu tư vào giá trị thương hiệu. Tôi thật sự may mắn, vì vào thời điểm đó, chúng tôi cần sự tăng trưởng mới và doanh thu mới để giữ cho Telkomsel tiếp tục phát triển. Và tôi đã vượt qua được — sau nhiều lần cố gắng.
Edward Ying: Vâng. Chúng tôi tự hỏi bản thân, “Nếu chúng tôi muốn phục vụ tốt khách hàng của by.U, chúng tôi nên có những người như thế nào trong nhóm?” Chúng tôi biết rằng để phục vụ thị trường trẻ này, nhân viên của chúng tôi phải hiểu biết về công nghệ. Họ phải có suy nghĩ khác. Làm theo kiểu “cũ, giống cũ” sẽ không hiệu quả trong môi trường by.U.
Ví dụ, trong cách làm việc linh hoạt agile, tất cả các khối phải được xóa trong hai ngày, hoặc không có gì có thể tiến lên. Điều đó có một suy nghĩ khác. Cá nhân tôi đã tuyển dụng khoảng 12 người, hầu hết đều là nhân viên của Telkomsel. Đây là những người đã có tư duy thách thức các tiêu chuẩn và muốn làm những điều khác biệt. Tất cả họ đều rất trẻ và hiểu biết về công nghệ và đã làm việc tại Telkomsel từ 3-5 năm, trong thời gian đó họ đã thấy công ty làm những điều tương tự: trả sau, trả trước và dịch vụ kỹ thuật số. Nhưng by.U làm một cái gì đó khác biệt, thương hiệu kỹ thuật số đầu tiên ở Indonesia, và họ rất quan tâm đến điều đó.
Andrew Roth: Trio, khi bạn ra mắt by.U, bạn đã làm điều mà các tổ chức khác không làm, về cơ bản là khiến mọi người trả lời tất cả các yêu cầu hỗ trợ khách hàng trong nước, từ các nhà phát triển đến nhóm tiếp thị. Điều đó như thế nào?
Trio Lumbantoruan: Một điều mà nhóm thực sự tin rằng chăm sóc khách hàng và hạnh phúc thực sự là cách tiếp thị mới. Thay vì chi tiền tiếp thị, bạn có thể thay đổi nhận thức về cách bạn quản lý khách hàng hiện tại của mình. Chúng tôi đã ra mắt phiên bản beta một tháng trước lần ra mắt cuối cùng, đây là một bài tập không chỉ cho nhóm chăm sóc mà còn cho nhóm kỹ thuật, cho nhóm sản phẩm và cho cả nhóm. Đó là cách chúng tôi nhận được phản hồi thực sự từ những khách hàng thực sự.
Chúng tôi là một nhóm khá nhỏ và chỉ ra mắt với 20 người và chỉ hai người trong bộ phận chăm sóc khách hàng. Vì vậy, nếu xảy ra sự cố trong phiên bản beta, hai người này không thể xử lý mọi thứ. Đó là lý do tại sao tôi đã yêu cầu tất cả các nhóm trả lời phản hồi của khách hàng. Mục tiêu đầu tiên là tăng tốc độ giải quyết vấn đề của khách hàng. Nhưng lý do thứ hai là làm cho toàn bộ nhóm của chúng tôi hiểu khách hàng bằng cách trực tiếp lắng nghe họ.
Bởi vì nếu các thành viên khác trong nhóm chỉ lắng nghe nhóm chăm sóc, họ sẽ không cảm nhận được những gì khách hàng thực sự trải nghiệm. Nhưng nếu, ví dụ, nếu đội ngũ kỹ thuật xử lý trực tiếp các cuộc gọi của khách hàng, thì họ sẽ tìm hiểu những điểm khó khăn thực sự mà họ cần giải quyết. Điều này giúp thấm nhuần tư tưởng rằng bất cứ điều gì họ làm không chỉ để giải quyết một vấn đề kỹ thuật mà để làm cho khách hàng hài lòng.
Andrew Roth: Rất nhiều tổ chức nói về việc tạo ra một nền văn hóa tuyệt vời. Và bạn đã có thể xây dựng một nền văn hóa độc lập và tốc độ bên trong by.U. Bạn có thể chia sẻ một chút về cách bạn đã làm được điều đó không?
Trio Lumbantoruan: Mọi người trong nhóm đến từ một nền tảng khác nhau, chẳng hạn như kỹ thuật, bán hàng hoặc tiếp thị. Tất cả họ đều có chuyên môn và kinh nghiệm riêng, điều này đôi khi dẫn đến một số cuộc tranh cãi khó khăn, đặc biệt là khi chúng tôi nói về đề xuất giá trị của mình. Vì vậy, chúng tôi cần một mục tiêu chung, đó là bất cứ điều gì chúng tôi cung cấp để giải quyết vấn đề cấp bách của khách hàng. Đó là nguyên tắc cơ bản.
Điều thứ hai là có một tư duy cởi mở và lắng nghe người khác, cho dù họ có 20 năm kinh nghiệm hay một năm kinh nghiệm. Tôi cố gắng nhắc nhở cả nhóm rằng mọi người đều là chuyên gia, và tôi trao quyền và sự tin tưởng cho mọi người. Điều này khá quan trọng, nhưng cũng không dễ dàng. Đây là học bằng cách làm. Và sẽ có những tranh luận và tranh cãi. Tuy nhiên, như chúng tôi luôn nói, điều đó không phải về chúng tôi mà là về những gì khách hàng của chúng tôi muốn.
Và khi chúng tôi trao quyền và sự tin tưởng cho họ, họ sẽ học hỏi nhanh chóng, điều này tạo ra sự cải thiện năng lực rất lớn trong nhóm.
Bạn có muốn tìm hiểu thêm về Leap, phương pháp xây dựng doanh nghiệp của chúng tôi không?
Andrew Roth: Nghe có vẻ là một điều hiển nhiên phải làm và các công ty khởi nghiệp hành xử như vậy một cách tự nhiên, nhưng đối với các doanh nghiệp để trao niềm tin đó và trao quyền cho mọi người đưa ra quyết định mà không cần nhiều phân tích và các cuộc họp để đạt được sự chấp thuận là một điều lớn. Và tôi có thể thấy điều đó đã giúp thúc đẩy sự phát triển của by.U.
Trio Lumbantoruan: Đúng vậy, và nó bắt đầu từ sự lãnh đạo. Nếu không có quyết định của lãnh đạo trong việc trao quyền và tin tưởng vào đội ngũ by.U, chúng tôi sẽ không có vị trí hiện tại.
Andrew Roth: Edward, bạn có muốn nói với hội đồng quản trị phản ứng như thế nào với điều này không?
Edward Ying: Giữa tôi và các thành viên hội đồng quản trị khác của tôi phải có sự hiểu biết rằng chúng ta có chung một mục tiêu. Và nếu chúng ta muốn đạt được mục tiêu này, chúng ta cần cho đội này cơ hội, tin tưởng họ, để họ thực hiện và không nghi ngờ về kết quả. Chúng tôi giữ mối quan tâm của hội đồng quản trị cách xa nhóm của chúng tôi, vì vậy họ có thể điều hành công việc theo cách họ cần. Lời khuyên của tôi dành cho các nhà xây dựng doanh nghiệp là nhận được sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo cao nhất để nhân viên của bạn được bảo vệ và có thể thực sự tập trung làm tốt công việc.
Andrew Roth: Tôi nghĩ điều đó rất quan trọng ở mọi cấp độ. Vì vậy, Trio luôn ở bên nhóm hàng ngày, trong khi Edward bảo vệ họ trong các cuộc họp hội đồng quản trị, mang lại sự linh hoạt và tốc độ thực hiện công việc. Bây giờ, hãy chuyển sang sự phát triển, vì đã vài năm kể từ khi bạn ra mắt bởi.U. Trio, bất cứ điều gì bạn muốn chia sẻ về cách bạn có thể đạt được sức hút ban đầu và sau đó là tốc độ tăng trưởng người đăng ký cao hơn?
Trio Lumbantoruan: Indonesia là một quốc gia khá lớn nên việc tập trung là khá quan trọng. Điều thứ hai là cách chúng tôi giao tiếp, bởi vì chúng tôi đang hướng đến giới trẻ. Chúng tôi đang tạo ra những cách khác nhau và sáng tạo để giao tiếp, sử dụng trang Instagram của chúng tôi để thu hút sự quan tâm và như một kênh tiếp thị. Chỉ sau một năm, chúng tôi có lượng người theo dõi Instagram cao thứ hai trong số các công ty viễn thông Indonesia và chúng tôi có mức độ tương tác cao nhất.
Chúng tôi đã đạt được mục tiêu số người đăng ký 12 tháng chỉ trong bảy tháng và 15 tháng sau khi ra mắt đã có gần hai triệu người đăng ký. Và chỉ sáu tháng sau khi chúng tôi ra mắt, tác động của COVID-19, vì vậy kênh hiện đại của chúng tôi trở nên quan trọng. Chỉ trong hai tuần, chúng tôi đã khởi động quan hệ đối tác với một trong những kênh modem lớn nhất ở Indonesia, kênh này chiếm 50% tổng số người đăng ký của chúng tôi.
Trong tương lai, chúng tôi muốn mở rộng ứng dụng của mình ra ngoài môi trường viễn thông. Chúng tôi đã phát triển rất nhiều dịch vụ ngoài trải nghiệm môi trường telco cơ bản là mua hàng theo phút và chúng tôi muốn mang đến cho khách hàng nhiều sự tham gia và trải nghiệm hơn.
Andrew Roth: Có vẻ như mọi người đều bị ám ảnh bởi tiếp thị kỹ thuật số và tiếp thị hiệu suất, nhưng thị trường đã quên mất tiếp thị thương hiệu và tiếp thị nhận thức, bởi vì bạn không thể đo lường hiệu suất một cách tự nhiên như bạn có thể có trong kỹ thuật số. Bạn có điều gì muốn chia sẻ về những bài học kinh nghiệm về sự khác biệt giữa nhận thức và thu nhận không?
Trio Lumbantoruan: Tôi tin rằng cần phải có sự cân bằng, ít nhất là ở thời điểm hiện tại, bởi vì nếu không có nhận thức về thương hiệu, ý định mua hàng của khách hàng tiềm năng sẽ vẫn ở mức thấp. Và chúng tôi không chỉ tham gia trong không gian kỹ thuật số, vì ở Indonesia, rất nhiều người vẫn mua sắm trực tiếp. Vì vậy, chúng tôi cố gắng duy trì các hoạt động trên cơ sở của riêng mình, bởi vì mọi người không phải lúc nào cũng mua hàng trực tuyến và họ cần có hiện diện thực tế. Và đôi khi, khi họ nhìn thấy chúng tôi cả về mặt kỹ thuật số và vật lý, mức độ sẵn sàng mua của họ tăng lên.
Andrew Roth: Không phải mọi thứ đều có thể trực tuyến.
Trio Lumbantoruan: Vâng. Đặc biệt là ở Indonesia.
Andrew Roth: Edward, rất nhiều khán giả đang ngày càng suy nghĩ nhiều hơn về việc thành lập các doanh nghiệp mới trong tổ chức của họ với tư cách là làm chủ doanh nghiệp. Bạn có bất kỳ lời khuyên nào dành cho doanh nhân đang nghĩ đến việc bắt tay vào xây dựng doanh nghiệp không?
Edward Ying: Đầu tiên, tất cả các tổ chức cần phải phát triển. Vì vậy, bạn phải biết các bộ phận của động cơ tăng trưởng nơi bạn có sức mạnh gì và đâu là thị trường chưa được khai thác. Sau đó bạn phải tạo dựng ước mơ và chia sẻ ước mơ này với đồng nghiệp của bạn và đội ngũ lãnh đạo cấp cao, bởi vì nếu không có nó, bạn sẽ không thể phát triển và đánh bại đối thủ cạnh tranh của mình.
Và khi bạn đã làm được điều đó, bạn cần có sự hỗ trợ từ đội ngũ lãnh đạo và đội ngũ quản lý. Trong giới doanh nghiệp, có rất nhiều tin đồn, vì vậy bạn phải có khả năng quản lý tin đồn này và trao quyền cho nhóm của bạn để cung cấp dịch vụ mà không bị cản trở.
Cuối cùng, mặc dù nhóm này nên tách biệt với nhóm nòng cốt, nên có nhiều hoạt động, cuộc họp và hợp tác. Bằng cách đó, mọi người trong tổ chức đều nhận thức được hành trình này của đội và có thể hỗ trợ khi cần thiết.
Andrew Roth: Tôi nghĩ đó là một điểm tuyệt vời. Bạn không thể chỉ giả vờ làm mọi thứ một mình, nếu không, bạn sẽ không nhận được sự hỗ trợ từ vai trò người mẹ, điều này mang lại lợi thế cạnh tranh cho các công ty khởi nghiệp. Edward, suy nghĩ về kinh nghiệm, một số bài học đặc biệt mà bạn có thể chia sẻ là gì?
Edward Ying: Tôi chưa bao giờ thấy một nhóm tràn đầy năng lượng như vậy trong mười năm làm việc với Telkomsel, một đội gồm những nhân viên mới và cũ. Một số đã ở đây 20 năm và một số chỉ trong một tháng. Nó có tác động rất tích cực đến toàn bộ tổ chức và tất cả ban lãnh đạo cao nhất, bao gồm cả chủ tịch và giám đốc điều hành, đều cho rằng đội ngũ này thực sự là một làn sóng mới đang lan rộng khắp công ty.
Đây là thứ chúng tôi cần, một đội ngũ mới rất nhiệt tình, hiểu biết về kỹ thuật số và tâm huyết với khả năng cao hơn. Họ làm những việc khác nhau, với một tư duy khác. Họ không nói về bản thân họ; họ nói về những gì khách hàng yêu cầu ở họ. Vì vậy, tất cả các nhân viên bây giờ đáp ứng những gì khách hàng muốn, và đáp ứng điều đó một cách nhanh chóng.
