Người sáng lập và Giám đốc điều hành của Thermondo thảo luận về cách ông thành lập và mở rộng quy mô một công ty cung cấp dịch vụ sưởi ấm gia đình được tích hợp đầy đủ ở Đức cũng như những thách thức mà ông phải đối mặt khi xây dựng một doanh nghiệp công nghệ xanh.
Theo nghiên cứu của McKinsey, để đạt được kịch bản Net-zero vào năm 2050 từ Mạng lưới Xanh hóa Hệ thống Tài chính (NGFS) sẽ yêu cầu chi tiêu tích lũy 275 nghìn tỷ USD cho các tài sản vật chất trong ba thập kỷ tới. Thách thức này mang đến cơ hội lớn cho các nhà lãnh đạo khởi động và phát triển các doanh nghiệp xanh mới sẽ biến đổi thế giới vì một tương lai bền vững. Trong cuộc phỏng vấn này, Philipp Pausder, người sáng lập và Giám đốc điều hành của thermondo, chia sẻ với Jerome Königsfeld và Markus Berger-de Léon của McKinsey những hiểu biết sâu sắc về cách doanh nghiệp mở rộng quy mô để trở thành một trong những nhà cung cấp hệ thống sưởi ấm gia đình lớn nhất châu Âu.
Key insight #1: Mang một mô hình kinh doanh đã được chứng minh vào một ngành mới
Jerome Königsfeld: Điều gì đã truyền cảm hứng cho Ông để xây dựng Thermondo và Ông đã xác nhận cơ hội kinh doanh như thế nào?
Philipp Pausder: Vào đầu năm 2012, chúng tôi đã nhìn thấy một cơ hội lớn để xây dựng và mở rộng quy mô một nền tảng trực tuyến, tích hợp dành cho người tiêu dùng để lập kế hoạch, tài trợ và lắp đặt các hệ thống sưởi ấm dân dụng hiện đại. Mặc dù đã có 800.000 lượt nâng cấp hệ thống sưởi mỗi năm ở Đức, nhưng các báo cáo nghiên cứu thị trường và tham vọng của chính phủ cho thấy rằng cần gấp đôi con số đó để đáp ứng các mục tiêu giảm CO2. Hơn nữa, điện dân dụng được xác định là một trong bốn lĩnh vực để giảm lượng khí thải CO2 và tiêu thụ năng lượng sơ cấp. Vào thời điểm đó, đã có các giải pháp [phần mềm dưới dạng dịch vụ] SaaS ở các thị trường khác, chẳng hạn như mua bán bất động sản và ô tô, nhưng không ai sử dụng phần mềm như vậy để giải quyết trực tiếp nhu cầu giảm chi phí sưởi ấm và khí thải của khu dân cư. Chúng tôi muốn tạo ra một nền tảng môi giới như ImmobilienScout [thị trường trực tuyến lớn nhất của Đức về bất động sản] nhưng dành cho các hệ thống sưởi ấm mới, bền vững hơn.
Chúng tôi bắt đầu với tư cách là một công ty tự cấp vốn và đã xây dựng thuật toán đầu tiên của mình để giúp khách hàng lựa chọn hệ thống sưởi ấm thân thiện với môi trường hơn, tiết kiệm tiền bằng cách sử dụng khoản đầu tư ban đầu này. Vào giữa năm 2013, chúng tôi đã đảm bảo vòng tài trợ bên ngoài đầu tiên của mình, dựa trên hiệu suất của thuật toán, lưu lượng truy cập nền tảng và khách hàng tiềm năng của chúng tôi. Trong vài năm tới, chúng tôi đã tăng vòng tài trợ khoảng 10 đến 12 tháng một lần, điều này đã giúp chúng tôi thúc đẩy sự phát triển của mình. Đến năm 2016, chúng tôi đã có thể huy động vốn hoàn toàn từ các nguồn nội bộ.
Key insight #2: Sở hữu chuỗi giá trị dọc để cung cấp chất lượng với tốc độ.
Jerome Königsfeld: Doanh nghiệp của bạn ngày nay được tổ chức theo chiều dọc, nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Tại sao bạn xoay chuyển mô hình kinh doanh của bạn?
Philipp Pausder: Chúng tôi đã ra mắt vào tháng 3 năm 2013, nhưng chúng tôi đã trải qua nhiều lần lặp lại mô hình kinh doanh của mình trước khi có được nền tảng phù hợp nhất với nhu cầu của thị trường.
Lần lặp lại lớn nhất trở nên cần thiết sau khi lượng khách hàng sử dụng nền tảng của chúng tôi tăng vọt sau khi chúng tôi được một tờ báo lớn của Đức giới thiệu là một trong ba công ty khởi nghiệp sẽ thay đổi thế giới và chúng tôi đã giới thiệu mô hình của mình tại một hội chợ công nghệ toàn cầu.
Để đáp ứng nhu cầu này của khách hàng, chúng tôi đã ký hợp đồng với các đối tác – bao gồm 30 thương nhân và một ngân hàng lớn của Đức – ví dụ: để bán, cấp vốn và lắp đặt máy sưởi. Nhưng sau đó, chúng tôi gặp phải một vấn đề ngày càng nghiêm trọng với việc các thợ thủ công làm theo hợp đồng của chúng tôi đến trễ so với các cuộc hẹn với khách hàng, ưu tiên khách hàng của họ hơn khách hàng của chúng tôi hoặc hoàn toàn không xuất hiện. Chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi cần phải thuê lực lượng lao động của riêng mình. Ngày nay, chúng tôi tuyển dụng 500 thợ lành nghề. Bước cần thiết này, đã đưa chúng tôi ra khỏi mô hình SaaS thuần túy, là bước khởi đầu cho quá trình phát triển theo chiều dọc của chúng tôi. Thật thú vị, nhiều công ty chuyển sang chuỗi giá trị dọc tích hợp khi họ mở rộng quy mô. Đối với hầu hết các nhà đầu tư, điều này là phản trực giác vì họ muốn có một nền tảng sạch, vì vậy chúng tôi phải giải thích lý do tại sao bước này là cần thiết và sẽ không hạn chế khả năng mở rộng quy mô của chúng tôi.
Jerome Königsfeld: Ông cũng đã phát triển sản phẩm của mình. Ông đã làm thế nào?
Philipp Pausder: Quá trình phát triển sản phẩm của chúng tôi đã trải qua nhiều giai đoạn trong nhiều năm, mà đỉnh cao là trọng tâm hiện tại của chúng tôi là máy bơm nhiệt. Trong ba năm đầu tiên, chúng tôi đã thuê các nhà phát triển có kinh nghiệm để viết ngăn xếp phần mềm của mình và xây dựng nền tảng thị trường trực tuyến cốt lõi để bán và lắp đặt máy sưởi gia đình truyền thống.
Vào mùa hè năm 2016, chúng tôi đã ra mắt mô hình cho thuê, cho phép khách hàng thuê máy sưởi. Mặc dù các công ty khác đã tham gia vào thị trường này, nhưng chúng tôi là công ty đầu tiên tách khái niệm máy sưởi gia đình khỏi nguồn cung cấp khí đốt và cũng cung cấp cho khách hàng tùy chọn để đảm bảo hợp đồng dịch vụ sưởi ấm trực tiếp mà không cần thông qua một dịch vụ tiện ích. Điều này tạo ra nhu cầu và cho phép chúng tôi tính phí dịch vụ.
Vào mùa hè năm 2019, chúng tôi đã ra mắt nồi hơi nhãn hiệu riêng t1, cạnh tranh với những công ty đã có tên tuổi trên thị trường. Thị trường sưởi ấm có cấu trúc phân phối nhiều tầng; gần như tất cả doanh số đều thuộc về thợ thủ công, những người sau đó bán cho khách hàng cuối cùng, khiến những người mới đến khó giành được thị phần. Tuy nhiên, sản phẩm của chúng tôi có những ưu điểm: dễ cài đặt hơn và mang lại hiệu suất lâu dài, mạnh mẽ hơn, mang lại cho chúng tôi đòn bẩy trong các cuộc đàm phán.
Cuối cùng, vào mùa thu năm 2021, chúng tôi đã ra mắt máy bơm nhiệt nhãn hiệu riêng, tăng quy mô sản xuất vào tháng 6 năm sau để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về công nghệ xanh.
Key insight #3: Tránh xây dựng “quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp” quá nhanh.
Markus Berger-de Léon: Tổ chức đã phát triển theo thời gian như thế nào để thích ứng với tốc độ tăng trưởng nhanh của mình? Các quyết định tổ chức tốt nhất hoặc thách thức nhất mà bạn đã thực hiện là gì?
Philipp Pausder: Mở rộng quy mô của một công ty là tất cả về con người và đây là nơi xảy ra nhiều sai lầm nhất. Tôi sẽ mô tả sự phát triển của chính chúng ta có ba giai đoạn. Trong giai đoạn một, khi chúng tôi bắt đầu sử dụng Thermondo vào năm 2012, chúng tôi là người đầu tiên đưa ra thị trường. Chúng tôi là một nhóm gồm những người trẻ tuổi, đầy tham vọng, tài năng vừa tốt nghiệp đại học hoặc có một hoặc hai năm kinh nghiệm. Chúng tôi có ít hình mẫu nên dĩ nhiên mắc sai lầm, nhưng chúng tôi học hỏi nhanh chóng và luôn tiến về phía trước, dựa vào sự sáng tạo và động lực của chính mình.
Khi lớn lên, chúng tôi bước vào giai đoạn hai. Trong giai đoạn này, chúng tôi đã mời những người ở cấp lãnh đạo điều hành, những người đã có kinh nghiệm mở rộng quy mô một doanh nghiệp mới thành lập và biết cách thiết lập cơ cấu tổ chức. Nhưng chúng tôi đã cố gắng chuyên nghiệp hóa các quy trình và hoạt động của mình quá sớm, thuê các nhà quản lý từ môi trường doanh nghiệp, những người đã quen với việc quản lý các quy trình hơn là thực hành. Những người được tuyển dụng này hóa ra không phù hợp vì họ không còn đủ khát khao để làm những việc ngoài lề. Điều này dẫn đến việc một số nhà đồng sáng lập và thành viên trong nhóm rời đi. Trong hai năm, tăng trưởng và đổi mới bị ảnh hưởng. Chúng tôi đã học được một cách khó khăn rằng điều quan trọng là thuê đúng người vào đúng thời điểm. Chúng tôi đã tuyển dụng những người có thâm niên quá sớm và không loại bỏ những nhân viên không phù hợp sớm.
Vào mùa thu năm 2019, công ty của chúng tôi đã mở rộng đến quy mô cần có các quy trình chuyên nghiệp. Chúng tôi đã thuê một thế hệ nhân viên mới ở mọi cấp độ, những người có từ 4 đến 6 năm kinh nghiệm. Họ đã có kinh nghiệm khởi nghiệp hoặc tư vấn trước đó và chúng tôi biết họ có thể giúp chúng tôi đưa công ty của mình lên một tầm cao mới. Trọng tâm của chúng tôi là quản trị và duy trì lợi thế sáng tạo và agile, đồng thời trở nên chuyên nghiệp hơn. Chúng tôi nhận ra tầm quan trọng của việc có sự kết hợp giữa kinh nghiệm của công ty và tinh thần khởi nghiệp trong hàng ngũ của chúng tôi.
Key insight #4: Nhanh chóng thích ứng với việc thay đổi hành vi của người tiêu dùng: sự chuyển đổi từ người tiêu dùng sang người tiêu dùng chuyên nghiệp (prosumer).
Markus Berger-de Léon: Hành vi của người tiêu dùng đã thay đổi như thế nào kể từ khi Ông thành lập Thermondo và công ty đã phản ứng như thế nào?
Philipp Pausder: Năm 2013, quản lý năng lượng khu dân cư vẫn là một khái niệm trừu tượng đối với hầu hết người tiêu dùng. Có rất ít kiến thức, kinh nghiệm hoặc sự quan tâm đến chủ đề này và rất ít người tích cực tìm cách quản lý việc sử dụng năng lượng của họ.
Tua nhanh đến ngày hôm nay, chúng ta thấy một sự thay đổi đáng kể đối với những người tiêu dùng: những cá nhân tự tạo ra năng lượng thông qua các tấm pin mặt trời hoặc các nguồn tái tạo khác. Những người tiêu dùng này đang tích cực quản lý việc sử dụng năng lượng của họ và tìm cách giảm sự phụ thuộc vào các nguồn năng lượng truyền thống và trở nên tự cung tự cấp. Chúng tôi đã nhận ra sự thay đổi này và đang nỗ lực phát triển các thiết bị hoàn chỉnh và hệ thống quản lý năng lượng gia đình [HEMs] để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Những HEM này sẽ cho phép chủ nhà theo dõi và quản lý việc sử dụng năng lượng của họ và đưa ra quyết định sáng suốt về mức tiêu thụ năng lượng của họ.
Jerome Königsfeld: Máy bơm nhiệt là một vật dụng đắt tiền đối với một hộ gia đình. Làm thế nào để Ông thuyết phục khách hàng của mình thực hiện khoản đầu tư năng lượng này?
Philipp Pausder: Một trong những thách thức chính của chúng tôi là tăng khả năng tiếp cận máy bơm nhiệt cho những khách hàng có ngân sách thấp hơn. Chúng tôi đã triển khai mô hình cho thuê, giúp giảm chi phí trả trước. Bằng cách cung cấp cấu trúc thanh toán linh hoạt hơn, chúng tôi có thể tiếp cận nhiều khách hàng hơn, giảm bớt sự không chắc chắn của họ về tác động tài chính của việc chuyển sang máy bơm nhiệt và tạo mối quan hệ lâu dài hàng thập kỷ với họ.
Để làm như vậy, chúng tôi cũng đã tạo ra một phương tiện có mục đích đặc biệt – để tập hợp tiền từ các nhà đầu tư nhằm tài trợ cho việc lắp đặt máy bơm nhiệt trên quy mô lớn, mà khách hàng cá nhân có thể hoàn trả trong suốt thời gian thuê – và trở thành một trong những nhà tài trợ lớn nhất của châu Âu về máy bơm nhiệt .
Key insight #5: Tập trung vào lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận ngay từ đầu.
Markus Berger-de Léon: Ông có lời khuyên nào dành cho những nhà sáng lập khởi nghiệp khác?
Philipp Pausder: Chúng tôi nhận ra rằng lẽ ra chúng tôi nên tập trung vào lợi nhuận sớm hơn trong quá trình phát triển của công ty. Chúng tôi biết rằng chúng tôi nên thiết kế chuỗi cung ứng của mình ngay từ đầu với mục tiêu đạt được tỷ suất lợi nhuận cao. Điều này có thể liên quan đến việc đàm phán giá tốt hơn với các nhà cung cấp, tối ưu hóa hoạt động hậu cần và kho bãi của chúng tôi và đảm bảo rằng chúng tôi đang bán sản phẩm của mình ở mức giá phù hợp để tạo ra lợi nhuận mà chúng tôi cần. Hơn nữa, chúng tôi đã phát triển và đưa sản phẩm của mình ra thị trường quá muộn. Sở hữu sự phát triển sớm hơn sẽ giúp chúng tôi kiểm soát nhiều hơn chuỗi cung ứng và cho phép chúng tôi thương lượng giá tốt hơn với các nhà cung cấp. Ngoài ra, việc bán các sản phẩm dưới nhãn hiệu riêng của chúng tôi sẽ mang lại cho chúng tôi khả năng đàm phán tốt hơn và cho phép chúng tôi thu được nhiều giá trị hơn từ mỗi lần bán trước đó.
Nguồn: McKinsey