Chuyển đổi số không phải là vấn đề về công nghệ
Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Gerard, Vernon Irvin
Một cuộc khảo sát gần đây của các giám đốc, CEO và giám đốc điều hành cấp cao cho thấy rủi ro chuyển đổi số (DT) là mối quan tâm số 1 của họ trong năm 2019. Tuy nhiên, 70% trong số tất cả các sáng kiến DT không đạt được mục tiêu của họ. Trong số 1,3 nghìn tỷ đô la đã được chi cho DT năm ngoái, ước tính 900 tỷ đô la đã bị lãng phí. Tại sao một số nỗ lực DT thành công và những người khác thất bại?
Về cơ bản, lý do là hầu hết các công nghệ kỹ thuật số cung cấp khả năng tăng hiệu suất và tăng sự kết dính với khách hàng. Nhưng nếu tư duy sai khi thực thi thay đổi và các thực tiễn hiện tại trong tổ chức chưa hỗ trợ hiệu quả, chuyển đổi số sẽ đơn giản làm cho những sai sót đó trầm trọng hơn. Năm bài học quan trọng dưới đây đã giúp chúng tôi dẫn dắt các tổ chức của mình thông qua các dự án chuyển đổi số thành công.
Bài học 1: Tìm ra chiến lược kinh doanh của bạn trước khi bạn đầu tư vào bất cứ điều gì.
Các nhà lãnh đạo mong muốn nâng cao hiệu suất của tổ chức thông qua việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số thường có sẵn một công cụ cụ thể trong tâm trí. Ví dụ: tổ chức của chúng tôi cần một chiến lược học máy. Nhưng chuyển đổi số nên được dẫn dắt bởi chiến lược kinh doanh rộng hơn.
Tại Li & Fung (nơi một trong số chúng tôi làm việc), các nhà lãnh đạo đã phát triển chiến lược ba năm để phục vụ thị trường trong đó các ứng dụng di động cũng quan trọng như các cửa hàng truyền thống. Họ chọn cách tập trung sự chú ý của mình vào ba lĩnh vực: tốc độ, đổi mới và chuyển đổi số. Cụ thể, Li & Fung đã tìm cách giảm thời gian sản xuất, tăng tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường và cải thiện việc sử dụng dữ liệu trong chuỗi cung ứng toàn cầu của mình. Sau khi các mục tiêu cụ thể được thiết lập, công ty đã quyết định công cụ kỹ thuật số nào sẽ được sử dụng. Chỉ lấy ví dụ về tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường, Li & Fung đã áp dụng công nghệ thiết kế ảo và nó đã giúp họ giảm thời gian từ thiết kế đến mẫu thử xuống 50%. Li & Fung cũng giúp các nhà cung cấp cài đặt hệ thống quản lý theo dõi dữ liệu thời gian thực để tăng hiệu quả sản xuất và xây dựng Total Source, một nền tảng kỹ thuật số tích hợp thông tin từ khách hàng và nhà cung cấp. Bộ phận tài chính đã thực hiện một cách tiếp cận tương tự và cuối cùng đã giảm hơn 30% thời gian làm việc trễ vào cuối tháng và tăng hiệu quả vốn lưu động lên 200 triệu đô la.
Không có công nghệ duy nhất nào có thể cung cấp tốc độ và cải tiến hay như vậy. Sự kết hợp tốt nhất của các công cụ cho một tổ chức nào đó sẽ thay đổi từ tầm nhìn này sang tầm nhìn khác.
Bài học 2: Phát huy sức mạnh các cá nhân bên trong tổ chức.
Các tổ chức tìm kiếm sự chuyển đổi (kỹ thuật số và phi kỹ thuật số) thường đưa vào một đội ngũ chuyên gia tư vấn bên ngoài, những người có xu hướng áp dụng các giải pháp one-size-fits all (thuốc chữa bách bệnh) với mỹ từ là các thực tiễn tốt nhất. Cách tiếp cận của chúng tôi với chuyển đổi số là phải dựa vào người trong cuộc – những nhân viên có kiến thức sâu sắc về những gì tốt và chưa tốt trong hoạt động hàng ngày của họ.
Hạt Santa Clara ở California (nơi một trong số chúng tôi làm việc) cung cấp một ví dụ. Sở Kế hoạch và Phát triển tái thiết các luồng công việc với mục tiêu nâng cao hiệu quả và trải nghiệm khách hàng. Ban đầu, các chuyên gia tư vấn bên ngoài đưa ra các khuyến nghị cho quy trình phê duyệt giấy phép dựa trên công việc mà chính họ đã thực hiện cho các khu vực tài phán khác, có xu hướng thực hiện một cách tiếp cận phi tập trung. Tuy nhiên, các nhân viên đối mặt với khách hàng biết, dựa trên các tương tác với cư dân, rằng một quy trình thống nhất hơn sẽ được đón nhận tốt hơn. Do đó, Kirk Girard và nhóm của ông đã điều chỉnh rất nhiều các công cụ, quy trình, sơ đồ và các yếu tố chính được đề xuất của phần mềm cốt lõi khi họ thiết kế lại quy trình làm việc. Do đó, thời gian xử lý giấy phép đã được cắt giảm 33%. Thông thường các công nghệ mới có thể không giúp cải thiện năng suất của tổ chức không phải vì những sai sót cơ bản trong công nghệ mà vì những hiểu biết nội bộ sâu kín đã không được sử dụng.
Bài học 3: Thiết kế trải nghiệm khách hàng từ bên ngoài vào.
Nếu mục tiêu của DT là cải thiện sự hài lòng và thân mật của khách hàng, thì bất kỳ nỗ lực nào cũng phải được thực hiện sau khi đã tiến hành một giai đoạn chẩn đoán với thông tin đầu vào là sự thấu hiểu từ khách hàng. Các nhân viên của Sở Kế hoạch và Phát triển Hạt Santa Clara đã thực hiện hơn chín mươi cuộc phỏng vấn cá nhân với khách hàng, trong đó họ yêu cầu mỗi khách hàng mô tả các điểm mạnh và điểm yếu của bộ phận. Ngoài ra, Sở đã tổ chức các nhóm tập trung trong đó họ yêu cầu các bên liên quan khác nhau – bao gồm các đại lý, nhà phát triển, nhà xây dựng, nhà nông nghiệp và các tổ chức địa phương quan trọng như Đại học Stanford – để xác định nhu cầu của họ, thiết lập các ưu tiên của họ và chấm điểm hiệu suất của bộ phận. Sau đó các thông tin đầu vào sẽ được nhúng vào quá trình chuyển đổi của họ. Để đáp ứng yêu cầu của khách hàng về tăng tính minh bạch trong quy trình phê duyệt giấy phép, Sở đã chia quy trình thành các giai đoạn và thay đổi cổng thông tin của khách hàng; bây giờ khách hàng có thể theo dõi tiến trình của các ứng dụng của họ khi chúng chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo. Để rút ngắn thời gian xử lý, bộ phận đã cấu hình phần mềm nhân viên để nó tự động xác định các ứng dụng bị đình trệ. Để cho phép trợ giúp cá nhân hóa, Sở đã cung cấp cho nhân viên Trung tâm Cấp phép bảng điều khiển theo dõi quy trình cấp giấy phép. Các nhà lãnh đạo thường mong đợi rằng việc triển khai một công cụ hoặc ứng dụng duy nhất sẽ tự nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, kinh nghiệm của Sở cho thấy cách tốt nhất để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng thường là thực hiện các thay đổi quy mô nhỏ hơn đối với các công cụ khác nhau tại các điểm khác nhau của chu kỳ dịch vụ. Cách duy nhất để biết chỗ nào cần thay đổi và cách thay đổi phù hợp là thông qua việc thu thập thông tin đầu vào nhiều và sâu từ khách hàng.
Bài học 4: Nhận thức được nỗi sợ của nhân viên khi bị thay thế.
Khi nhân viên nhận thấy rằng chuyển đổi số có thể đe dọa công việc của họ, họ có thể chống lại một cách có ý thức hoặc vô thức những thay đổi. Nếu việc chuyển đổi số sau đó trở nên không hiệu quả, cuối cùng người quản lý sẽ từ bỏ nỗ lực và công việc của họ sẽ được giữ nguyên. Điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là nhận ra những nỗi sợ hãi đó và nhấn mạnh rằng quá trình chuyển đổi số là cơ hội để nhân viên nâng cấp chuyên môn cho phù hợp với thị trường của tương lai.
Một người trong chúng tôi (Behnam) đã huấn luyện hơn hai mươi nghìn nhân viên từ nhiều tổ chức thông qua quá trình chuyển đổi số (anh ấy cũng đã tham khảo ý kiến của các tổ chức được đề cập trong bài viết này). Anh ta thường gặp những người tham gia, những người hoài nghi về toàn bộ hoạt động ngay từ ban đầu. Để đáp lại, anh ấy đã phát triển một quy trình từ bên trong ra ngoài. Tất cả những người tham gia được yêu cầu kiểm tra những đóng góp độc đáo của họ cho các tổ chức là gì, và sau đó kết nối những thế mạnh đó với các thành phần của quy trình chuyển đổi số – sau đó họ sẽ chịu trách nhiệm, nếu có thể. Điều này cho phép nhân viên kiểm soát việc chuyển đổi số sẽ diễn ra như thế nào và đóng khung các công nghệ mới như là phương tiện để nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn với những gì họ đã làm rất tốt. Tại CenturyLink, nơi một trong số chúng tôi làm việc, đội ngũ bán hàng đã xem xét áp dụng trí tuệ nhân tạo để tăng năng suất của họ. Tuy nhiên, AI nên được triển khai như thế nào vẫn là một câu hỏi mở. Cuối cùng, nhóm đã tùy chỉnh một công cụ AI để tối ưu hóa từng nỗ lực của nhân viên bán hàng bằng cách gợi ý khách hàng nào sẽ gọi, khi nào gọi cho họ và nói gì trong suốt cuộc gọi trong bất kỳ tuần nào. Công cụ này cũng tích hợp một trò chơi gamification, làm cho quá trình bán hàng trở nên thú vị hơn. Vernon Irvin, người theo dõi quá trình này từ bên trong, thấy rằng nó làm cho việc bán hàng trở nên thú vị hơn, điều này làm tăng sự hài lòng của khách hàng – và tăng 10% doanh số.
Bài học 5: Mang văn hóa khởi nghiệp tại Silicon vào bên trong tổ chức.
Các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon được biết đến với việc ra quyết định nhanh lẹ, tạo mẫu nhanh và cấu trúc phẳng. Quá trình chuyển đổi kỹ số vốn không chắc chắn: các thay đổi cần được thực hiện tạm thời và sau đó điều chỉnh; quyết định cần phải được đưa ra nhanh chóng; và các nhóm từ khắp nơi trong tổ chức cùng phải tham gia. Kết quả là, hệ thống phân cấp truyền thống cản trở. Tốt nhất là áp dụng một cấu trúc phẳng mà vẫn giữ tách biệt với phần còn lại của tổ chức.
Nhu cầu về tính linh hoạt và tạo mẫu thử thậm chí còn rõ rệt hơn so với các sáng kiến quản lý thay đổi khác bởi vì rất nhiều công nghệ kỹ thuật số có thể được tùy chỉnh. Các nhà lãnh đạo phải quyết định ứng dụng nào sẽ được sử dụng từ nhà cung cấp nào, lĩnh vực kinh doanh nào có lợi nhất khi chuyển sang công nghệ mới đó, liệu việc chuyển đổi có nên được triển khai theo từng giai đoạn hay không, v.v. Thông thường, chọn giải pháp tốt nhất đòi hỏi thử nghiệm rộng rãi trên các phần phụ thuộc lẫn nhau. Nếu mỗi quyết định phải trải qua nhiều lớp quản lý để tiến lên phía trước, những sai lầm không thể được phát hiện và sửa chữa nhanh chóng. Hơn nữa, đối với một số công nghệ kỹ thuật số nhất định, việc chi trả chỉ diễn ra sau khi một phần đáng kể của doanh nghiệp đã chuyển sang hệ thống mới. Ví dụ: một hệ thống điện toán đám mây được thiết kế để tổng hợp nhu cầu khách hàng toàn cầu chỉ có thể tạo ra các phân tích hữu ích khi các cửa hàng ở các quốc gia khác nhau đều thu thập cùng một loại dữ liệu thường xuyên. Điều này đòi hỏi loại bỏ sự khác biệt trong các quy trình tổ chức hiện tại giữa các khu vực khác nhau. Nếu các chi tiết về cách sử dụng công nghệ mới sẽ được phát triển chủ yếu bởi các nhân viên từ một quốc gia, họ có thể không nhận thức được sự không tương thích tiềm năng.
Làm việc với Li & Fung, Behnam đã giúp tạo ra sáu nhóm chức năng chéo, mỗi đội được nhân viên từ các văn phòng khác nhau ở Hồng Kông, Trung Quốc đại lục, Anh, Đức và Hoa Kỳ dẫn dắt các giai đoạn khác nhau của dự án chuyển đổi số. Vì cấu trúc của các nhóm này không thay đổi, họ có thể trình bày ý tưởng và lấy ý kiến từ Ed Lam (CFO) và người đứng đầu các đơn vị kinh doanh một cách nhanh chóng. Điều này cho phép các nhóm thử nghiệm những ý tưởng mới về cách cấu trúc dữ liệu, phân tích và xử lý robot sáng tạo có thể được tích hợp tốt nhất. Hơn nữa, vì các đề xuất mới đã được các nhân viên từ các văn phòng quốc gia khác nhau và các chức năng khác nhau xem xét, các nhóm này có thể thấy trước các vấn đề khi thực hiện và có thể giải quyết chúng trước khi toàn bộ tổ chức áp dụng hoàn toàn các công nghệ mới.
Chuyển đổi số diễn ra suôn sẻ trong các tổ chức này vì các nhà lãnh đạo của họ đã quay trở lại các nguyên tắc cơ bản: họ tập trung vào việc thay đổi suy nghĩ của các thành viên cũng như văn hóa tổ chức và quy trình trước khi họ quyết định sử dụng công cụ kỹ thuật số nào và cách thức sử dụng chúng. Chính tương lai của tổ chức theo hình dung của các thành viên đã dẫn dắt công nghệ, chứ không phải là yếu tố gì khác.
Nguồn: Harvard Business Review
