Lee Seok Hwai
Không có gì phải bàn cãi về sự cường điệu xung quanh Agile, khái niệm tổ chức ban đầu được các nhà phát triển phần mềm hệ thống hóa vào năm 2001. Được hỗ trợ bởi nhu cầu của bối cảnh người tiêu dùng đang thay đổi nhanh chóng trong những năm gần đây, phạm vi tiếp cận của Agile đã vượt ra ngoài lĩnh vực phát triển phần mềm và giờ đây còn mở rộng sang quan hệ khách hàng như cũng như phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Trường phái Agile cho rằng việc tổ chức lại các hoạt động kinh doanh xung quanh các độ nhóm tự quản, đa chức năng, mỗi đội có mục đích rõ ràng và tập trung vào nhu cầu cụ thể của khách hàng, dẫn đến kết quả hoạt động được cải thiện và đổi mới lấy khách hàng làm trung tâm.
Hầu hết những gì được viết về Agile đều giả định rằng phương pháp này có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào. Nhưng phân tích của chúng tôi cho thấy rằng một số công ty phù hợp với Agile hơn những công ty khác. Những tổ chức không phù hợp nhưng vẫn tự ép mình vào mô hình có nguy cơ đốt tiền cũng như ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức mà không thể hiện được gì cho nỗ lực của họ. GE là một minh chứng. Nỗ lực triển khai Agile kéo dài nhiều năm nhưng không thành công của công ty dưới thời Giám đốc điều hành lúc bấy giờ là Jeff Immelt đã kết thúc vào năm 2017, khi 30% vốn hóa thị trường của công ty đã bốc hơi. Agile là một công cụ không bao giờ tự nó trở thành mục đích cuối cùng.
Nghiên cứu của chúng tôi, được mô tả trong một bài báo gần đây, phác thảo các đặc điểm của các tổ chức và nhiệm vụ phù hợp nhất với Agile. Nó cũng nêu bật một số yếu tố thường bị bỏ qua cần được xem xét trước khi tổ chức của bạn cam kết thực hiện Agile. Dưới đây là một vài câu hỏi cơ bản để suy ngẫm.
Bạn có thể biến các quy trình kinh doanh của mình thành mô-đun không?
Agile hoạt động tốt nhất trong các công ty có kết quả đầu ra từ các nhiệm vụ tuần tự, theo mô-đun hoặc có sản phẩm được tạo thành từ các bộ phận phù hợp với các đổi mới từ dưới lên được xây dựng trên trải nghiệm thực tế với khách hàng.
Hãy xem tổ chức chăm sóc tại nhà của Hà Lan, Buirtzorg. Mỗi đội từ 10 đến 12 y tá ít phụ thuộc lẫn nhau được chỉ định cho một khu dân cư cụ thể (“Buurtzorg” nghĩa đen là “chăm sóc khu dân cư”). Mỗi bệnh nhân được chăm sóc tối đa bởi một hoặc hai y tá và các thành viên trong đội quyết định cách tốt nhất để thực hiện công việc, xác định lịch trình, phân công vai trò và tối ưu hóa kết quả của nhóm trong khu vực họ chịu trách nhiệm.
Mô hình này tốn kém hơn mỗi giờ so với mô hình truyền thống (trong đó các y tá được cử đi thực hiện các nhiệm vụ chuyên biệt với chi phí mỗi giờ thấp hơn nhưng dành ít thời gian hơn cho bệnh nhân), nhưng bệnh nhân Buurtzorg chỉ cần được chăm sóc bằng một nửa. Nó cũng đánh giá cao về chất lượng và sự hài lòng của người dùng. Mô hình này đã được ủng hộ rộng rãi như là con đường phía trước cho dịch vụ chăm sóc tại nhà ở khắp mọi nơi.
Còn những môi trường phức tạp hơn thì sao? Ví dụ, liệu đầu ra của ngân hàng có thể được chia thành các mô-đun nhỏ độc lập với các quy định, sự phụ thuộc lẫn nhau và rủi ro pháp lý liên quan không? Vào năm 2015, trước hành vi thay đổi liên tục của người tiêu dùng và nhu cầu ngày càng tăng đối với các dịch vụ kỹ thuật số trực tuyến, tập đoàn ngân hàng ING của Hà Lan đã chuyển sang Agile với mục đích phát triển các dịch vụ đa kênh một cách nhanh chóng. Nó đã thay thế cấu trúc phân cấp của trụ sở chính bằng 350 đội gồm 8-10 người được nhóm thành 13 cái gọi là “bộ lạc”. Mỗi bộ lạc có mục đích hoặc dự án rõ ràng, chẳng hạn như hệ thống thanh toán và trách nhiệm từ đầu đến cuối. Việc chuyển đổi cho phép ING nhanh chóng nâng cấp các dịch vụ hoặc giới thiệu các dịch vụ mới như thẻ tín dụng với các tính năng nhắm đến các nhóm khách hàng cụ thể. Trụ sở chính đã trở thành một trung tâm phát triển phần mềm.
Bạn đang tìm kiếm loại đổi mới nào?
Các sáng kiến phát triển khai thác nhiều bộ phận chức năng để phục vụ khách hàng tốt hơn, thay vì các hoạt động thông thường hàng ngày, là loại thách thức mà Agile ban đầu được nhắm đến nhằm tạo điều kiện thuận lợi. Nếu bạn tái cơ cấu toàn diện các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình 5 năm một lần thì các quy trình Agile có thể không giúp được gì.
Saab Aeronautics đã phát triển máy bay chiến đấu Gripen E của mình bằng cách thực hiện các phương pháp này ở mọi cấp độ và trong mọi lĩnh vực từ phần mềm và phần cứng đến thiết kế thân máy bay. Hơn 1.000 kỹ sư được nhóm thành 100 đội, mỗi đội được trao quyền tự chủ để phát triển triển khai tốt nhất cho đóng góp cụ thể của mình. Các đội tự tổ chức và có quyền làm chủ vấn đề kỹ thuật. Gripen E hiện được quảng cáo là đủ tốt để đánh bại các máy bay phản lực Sukhoi của Nga mà không cần đến các đối thủ công nghệ tàng hình đắt tiền như Mỹ.
Trong khi đó, khi sản phẩm không dễ thích ứng như các dịch vụ trực tuyến và ít cải tiến hơn, phương pháp Agile có thể phản tác dụng. Lấy Tesla làm ví dụ. Tesla đã cố gắng sáng tạo lại cách sản xuất và bảo trì ô tô bằng cách định nghĩa lại vai trò của phần mềm dành cho ô tô bằng các phương pháp Agile, cũng như áp dụng quy trình sản xuất tự động hóa cao, trong đó mỗi hệ thống con được xử lý riêng biệt. Công ty bắt đầu sản xuất mẫu Tesla 3 trước khi nó được phát triển đầy đủ và điều này dẫn đến sự chậm trễ trong sản xuất, nhầm lẫn và chi phí cao hơn do giao diện giữa các hệ thống con liên tục thay đổi.
Thực tế là phần cứng trong ô tô ngày càng được tích hợp nhiều hơn và thậm chí sẽ còn tích hợp nhiều hơn nữa khi nhu cầu thiết kế và kỹ thuật mới xuất hiện. Ví dụ, làm mát động cơ không còn là một hệ thống con riêng biệt với đèn pha; luồng không khí làm mát được chuyển qua đèn pha để tạo ra nguồn sáng sáng hơn, nhỏ hơn và khí động học hơn. Trong một thế giới như vậy, các nhóm Agile sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp tục gia tăng giá trị khi nhu cầu phối hợp bùng nổ – trừ khi các công ty có thể tái mô đun hóa sản xuất.
Bất kỳ quyết định nào về việc chuyển sang Agile đều phải dựa trên đánh giá về các mục tiêu đổi mới của tổ chức và bản chất của các hoạt động kinh doanh của bạn. Một nghiên cứu điển hình thú vị về việc áp dụng Agile bên ngoài các hoạt động liên quan đến công nghệ đến từ OCP, công ty sản xuất phân bón và khai thác phốt phát khổng lồ của Ma-rốc. Vào năm 2016, công ty 100 tuổi này đã giới thiệu một cách tiếp cận Agile có tên là “Movement”. Nó đã thành công trong việc tạo ra các dự án kinh doanh mới và đạt được những cải tiến quy trình đột phá trong các hoạt động cụ thể trong khai thác mỏ và sản xuất phân bón, trong khi các sáng kiến quá rộng, chẳng hạn như nỗ lực điều chỉnh lại nguồn nhân lực, đã không thành công.
Bạn có thể thuê ngoài phương thức Agile không?
Các tổ chức không phù hợp với Agile, hãy lưu ý: Bạn vẫn có thể gặt hái một số lợi ích của phương pháp bằng cách làm kiểu proxy. Các công nghệ cốt lõi và kỹ năng phát triển ứng dụng của công ty bạn có thể được hồi sinh thông qua các thị trường, khả năng tiếp cận hoặc năng lực sản xuất mới của đối tác Agile của bạn. Ngoài ra, các liên minh công nghệ và hoạt động mua lại có mục tiêu có thể cung cấp nguồn lực cho quá trình đổi mới của bạn.
Chẳng hạn, nhà sản xuất thiết bị bán dẫn STMicroelectronics đã phát triển năng lực cốt lõi trong chip xử lý tín hiệu hỗn hợp (kỹ thuật số và tương tự) mà họ đã nhanh chóng áp dụng liên tiếp vào nhiều lĩnh vực bằng cách hợp tác với các công ty khác. Với Hewlett Packard, nó đã có thể phát triển một giải pháp cho hộp mực máy in; với Seagate, ổ đĩa thu nhỏ; với Nokia, điện thoại di động; và với Bosch, hệ thống phun nhiên liệu, cùng nhiều ứng dụng khác.
Tương tự như vậy, Corning đã cho mượn chuyên môn cốt lõi về năng lực thủy tinh của mình cho một loạt ứng dụng, từ bộ đồ ăn Pyrex và thủy tinh dùng cho lò nướng với Vitro đến thủy tinh “Gorilla” dành cho điện thoại di động của Apple và Samsung. Trong tất cả các lĩnh vực ứng dụng, Corning tham gia nhanh chóng và sớm với các đối tác, sau đó rút lui khi doanh nghiệp này dần trưởng thành và công nghệ của họ trở nên ít đặc biệt hơn.
Bạn có thể cân bằng cơ hội và tài năng?
Ngoài câu hỏi ban đầu là “Agile phù hợp với những gì chúng ta làm như thế nào?”, một CEO hướng tới tương lai cũng sẽ xem xét các yêu cầu dài hạn của một tổ chức Agile. Để có hiệu quả, tổ chức mới sẽ cần cân bằng phạm vi và luồng cơ hội mới với sự sẵn có của những người và nhóm có năng lực theo thời gian. Lý tưởng nhất là theo tinh thần đổi mới tinh gọn, các nguồn lực phải được sử dụng đầy đủ nhưng không được dàn trải quá mỏng.
Nokia đưa ra một câu chuyện cảnh báo. Công ty điện thoại di động thống trị một thời đã tung ra một nỗ lực đổi mới vào giữa những năm 2000 để phát triển một loạt sản phẩm và đưa chúng ra thị trường một cách nhanh chóng, nhưng đơn giản là họ không có hoặc không tuyển đủ kỹ sư phần mềm. Kết quả tất yếu là chất lượng sản phẩm kém hơn và thời gian ra mắt bị trì hoãn đã phá hủy lòng trung thành của khách hàng và gây tổn hại nghiêm trọng đến thương hiệu.
Ngược lại, nếu có quá nhiều nhóm Agile tài năng theo đuổi ít cơ hội thực sự, thì sẽ dẫn đến trường hợp “quay bánh xe của bạn” – rất nhiều nỗ lực mà không có kết quả thực sự. Để tránh một kịch bản như vậy, W.L. Gore đã tái lập một nhóm chiến lược công ty vào năm 2015 và tập trung hóa quá trình phát triển chiến lược khi thị trường màng lọc của công ty đã trưởng thành và các cơ hội mới ngày càng khan hiếm. Điều quan trọng hơn đối với công ty là tăng cường hoạch định chiến lược trong các hoạt động kinh doanh và ứng dụng hiện tại của mình, đồng thời phát triển một cách tiếp cận chiến lược tổng thể hơn là đổi mới.
Cần phải nhắc lại rằng Agile là một phương tiện để đạt được mục tiêu chứ không phải là mục đích tự thân. Đó là sự phù hợp tự nhiên cho các miền truyền thống hướng tới khách hàng sẽ được hưởng lợi từ những đổi mới gia tăng, chẳng hạn như dịch vụ tài chính và chăm sóc sức khỏe. Nhưng nó cũng đang có những bước tiến trong các ngành tập trung vào kỹ thuật nhiều hơn, bao gồm ô tô, máy bay và khai thác mỏ. Cho dù bạn đang ở trong ngành nào, việc đầu tư vào Agile mà không có sự cân nhắc thích đáng có thể gây khó khăn hơn là cải thiện công việc kinh doanh của bạn.
Nguồn: Insead
