Peter Drucker từng nói: “Chiến lược chỉ là bữa sáng của Văn hóa.” Câu nói này là một lời nhắc nhở thích hợp rằng một văn hóa mạnh mẽ có thể chống lại sự thay đổi; niềm tin văn hóa cố hữu có thể bắt nguồn từ sâu trong tâm lý tổ chức, và có thể hoạt động như hệ thống miễn dịch của con người, tấn công các tế bào ở tận sâu bên trong cốt lõi của cơ thể. Khi kỹ thuật số ngày càng đi sâu vào trái tim và linh hồn của tổ chức, không gian cơ hội và nhu cầu thay đổi là rất rõ ràng đối với hầu hết các nhà lãnh đạo kỹ thuật số. Tuy nhiên, điều quan trọng là những nhà lãnh đạo này phải nhớ rằng nhiều người trong tổ chức rộng lớn hơn sẽ ở các điểm khác nhau trên hành trình “nhu cầu thay đổi” đó. Thực tế này có thể dẫn đến sức đề kháng văn hóa vô cùng mạnh mẽ, hoàn toàn có khả năng xơi gọn chiến lược kỹ thuật số non trẻ của bạn chỉ trong một bữa sáng.
Tuy nhiên, nếu một nền văn hóa truyền thống và ngày càng ít liên quan chiếm ưu thế, nó có thể kiềm hãm, làm chậm hoặc thậm chí dập tắt tiến trình chuyển đổi số của bạn. Việc tạm dừng tiến độ này có thể tạo ra rủi ro bất lợi về sự không liên quan của thị trường thậm chí còn lớn hơn sự không chắc chắn vốn có liên quan đến tương lai kỹ thuật số. Chỉ cần xem xét số lượng các công ty “giống như Kodak” sụp đổ, mà ở đó văn hóa không có khả năng thích ứng với thực tế mới của lực lượng thị trường hoặc chấp nhận các hành vi cạnh tranh mới góp phần vào sự tuột dốc của công ty. Như trong phiên bản trò chơi kỹ thuật số Pac-Man đầu tiên (với mục tiêu vừa ăn vừa tránh bị ăn), có một lực lượng săn mồi lớn hơn trên thị trường. Hãy nghĩ về nguyên tắc này vì “Các nguồn lực thị trường đột phá kỹ thuật số sẽ nuốt gọn các doanh nghiệp có văn hóa không liên quan như một món ăn nhẹ.”
Một văn hóa “phù hợp với mục đích kỹ thuật số” là như thế nào?
Hãy cùng nhìn vào một nơi làm việc được Computerworld công nhận là nơi làm việc số một về IT (loại công ty lớn) trong cả hai năm 2013 và 2014,7 và được Forbes đánh giá là một trong năm nơi làm việc hàng đầu trong năm 2014. Quicken Loans là công ty khởi tạo khoản vay trực tuyến lớn nhất tại Mỹ và được xếp hạng cao nhất trong cuộc khảo sát của JD Power về sự hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực của mình trong năm năm qua; công ty này đang phát triển nhanh chóng ở cả khía cạnh tuyệt đối và thị phần.
Khi được hỏi về bí mật đằng sau thành công này, CIO Linglong He đã không do dự nói: “Điều cốt lõi là, văn hóa tạo ra mọi thứ. Quicken Loans là về văn hóa, văn hóa và văn hóa. Nếu bạn không tạo ra văn hóa, nó sẽ được tạo ra cho bạn.”8 Trong trường hợp của Quicken Loans, văn hóa được điều hướng ngay từ đầu, từ người sáng lập Dan Gilbert, người nhấn mạnh lý tưởng của công ty với nhân viên tại các buổi định hướng hai ngày mà Dan và Giám đốc điều hành Bill Emerson đích thân tham dự.
“Công thức bí mật” trong văn hóa của Quicken Loans được kết nối thành một bộ gồm mười chín lý tưởng được gọi là “ISM”, mô tả nhiều về “công ty là ai” và “họ làm gì”. Một ví dụ về ISM là “Bạn sẽ thấy điều đó khi bạn tin vào nó”, khẳng định rõ hơn: “Bạn có tin vào điều đó không? Sau đó, bạn có thể làm cho điều đó xảy ra. Nó sẽ không thể diễn ra theo cách nào khác được. Một khi bạn đã tin tưởng vào một cái gì đó, bạn sẽ tìm ra cách để hoàn thành nó. Bạn có thể và sẽ ảnh hưởng đến kết quả… nếu bạn thực sự tin tưởng.”9 Mười chín điều ISM phối hợp với nhau để xác định một nền văn hóa được thiết kế để thu hút những tài năng lớn, giải phóng ý tưởng và đổi mới đồng thời thúc đẩy những kết quả đột phá trong kinh doanh và dịch vụ khách hàng.
Điều quan trọng là văn hóa thu hút đúng kiểu người, nhưng nó cũng phải đích thân thoả mãn những người đó và truyền cảm hứng cho họ để tối đa hóa sự đóng góp. Linglong He mô tả sự đổi mới sáng tạo là một phần trong DNA của Quicken Loans. Thật vậy, cô ủng hộ “Bullet Time”, một khoảng thời gian kéo dài 4 tiếng đồng hồ được tổ chức sau 1 giờ chiều mỗi thứ Hai hàng tuần. Trong thời gian này, toàn bộ nhân viên trong đội ngũ 1.200 chuyên gia IT của Quicken Loans có thể làm việc cá nhân hoặc theo nhóm trong bất kỳ dự án hoặc ý tưởng cá nhân nào họ muốn, ngay cả không liên quan đến hoạt động kinh doanh của Quicken Loans.
Là một nhà lãnh đạo kỹ thuật số, He nhiệt thành tin tưởng vào con người. Cô là một người ủng hộ không ngừng nghỉ của văn hóa Quicken Loans, thể hiện ý định và hỗ trợ mọi người một cách cá nhân. Nói về sự đổi mới sáng tạo, cô nhấn mạnh, “Nếu bạn sợ phạm sai lầm, bạn sẽ không bao giờ thực sự sáng tạo và suy nghĩ ra vượt ra bên ngoài khuôn khổ (think outside the box). Đừng sợ thất bại.”10 Tại sao cô ấy lại có tầm nhìn xa đến như vậy? He tin tưởng vào việc tạo ra các điều kiện thu hút tài năng và ý tưởng kỹ thuật số, và sau đó giải phóng chúng theo cách thức mang lại kết quả tuyệt vời trên cơ sở bền vững và có tác động rõ rệt đến doanh nghiệp.
Đó là một thứ có thể xác định nền văn hóa mục tiêu hấp dẫn như Quicken Loans, nhưng nó lại là một câu chuyện khác nếu muốn chuyển đổi một nền văn hóa cố hữu hiện có. Thay đổi văn hóa không phải là chuyện nhỏ. Hãy nhìn vào một công ty với lịch sử 130 năm của mình, đã sống sót qua cuộc Đại suy thoái, mười chín cuộc suy thoái và mọi xu hướng thị trường lớn trong mười ba thập kỷ qua.
Thiết lập lại văn hóa của kỷ nguyên số tại GE
“Mỗi đột phá lớn của thị trường đều đòi hỏi phải thiết lập lại văn hóa,” Raghu Krishnamoorthy, giám đốc học tập (chief learning officer) của GE, giải thích. “Mặc dù rất khó để tái tạo lại cho bối cảnh mới, nhưng nếu không làm vậy bạn sẽ không có khả năng sống sót. Văn hóa của chúng tôi thúc đẩy sự trường tồn của mình và chúng tôi không ngần ngại thay đổi nó, vì vậy chúng tôi luôn thức thời và đặt mình vào với bối cảnh hiện tại.”11
Krishnamoorthy tin rằng việc tái thiết văn hóa là một trong những kỹ năng quan trọng nhất mà tổ chức phải sở hữu, lưu ý rằng GE đã thực hiện nó nhiều lần trong quá khứ, và sẽ tiếp tục trong tương lai. “Quá trình này không dừng lại. Chúng tôi sẽ cần liên tục phát triển để phù hợp với thị trường. Ngay bây giờ là một thời gian thú vị bởi vì chúng tôi đang tái sinh tổ chức qua một lăng kính kỹ thuật số mới,” Krishnamoorthy cho biết.12
Đảm bảo luôn đáp ứng nhu cầu thị trường hiện tại là rất quan trọng. Mặc dù không có ai đọc cuốn sách này sẽ phản đối, nhưng chỉ một số ít có đủ niềm tin và khả năng chuyển đổi văn hóa ở quy mô và tốc độ cần thiết. Bằng cách truyền tải một cách khéo léo sự thay đổi văn hóa như vậy, GE tìm cách làm cho chính mình trở nên hấp dẫn với nguồn tài năng tốt nhất trong các lĩnh vực chính của phần mềm và phân tích hỗ trợ cho chiến lược Internet Công nghiệp của họ.
Thử nghiệm và thử nghiệm như một đặc tính của văn hóa hỗ trợ chuyển đổi số
Về “cách thức” chuyển đổi công ty và xây dựng sức mạnh kỹ thuật số cần thiết, GE đang thực hiện một cách tiếp cận nhiều phần. Đầu tiên, nó tung ra một bộ công cụ kỹ thuật có tên FastWorks, là đòn bẩy tâm lý tương tự như được sử dụng ở Thung lũng Silicon hoặc những công ty khởi nghiệp để giải quyết một loạt các thách thức chính: Chúng ta thử nghiệm như thế nào? Chúng ta ra mắt sản phẩm/dịch vụ như thế nào? Chúng ta học tập như thế nào? Chúng ta làm việc trong thời gian thực với khách hàng như thế nào? Nhưng Krishnamoorthy nhận thức được rằng một bộ công cụ kỹ thuật sẽ không giúp ích gì nếu tổ chức không có cơ cấu văn hóa, đặc biệt quan trọng đối với những người đã từng bị chi phối bởi Six Sigma và các phương pháp khác trong quá khứ, những thứ đã từng mang lại thành công. Nếu những nhà lãnh đạo phải xoay vòng tư duy, họ cũng cần thay đổi khung suy nghĩ của mình để phù hợp hơn với nhu cầu của thị trường thời đại kỹ thuật số ngày nay.
Để giúp các nhà lãnh đạo thay đổi tư duy, GE phải tạo ra một khung văn hóa mới đòi hỏi những cách ứng xử mới. Krishnamoorthy nói, “Chúng tôi thậm chí đã gọi định hướng văn hóa mới của mình là ‘GE Beliefs’ để đảm bảo rằng mọi người thay đổi khung suy nghĩ của họ sang cách thức mới.” Niềm tin của GE là: khách hàng quyết định thành công của chúng ta; tinh gọn (lean) để phát triển nhanh chóng; học hỏi và thích nghi để giành chiến thắng; trao quyền và truyền cảm hứng cho nhau; và mang lại thành công trong một thế giới không chắc chắn.13 Chúng phản ánh những trọng tâm đã được làm mới bao gồm tốc độ, sự linh hoạt và tập trung vào khách hàng. “Thật thú vị, lần đầu tiên, GE Beliefs đã được đóng góp từ cộng đồng nhân viên đông đảo của chúng tôi – một nỗ lực cố gắng thúc đẩy một nền văn hóa mà các nhân viên muốn thấy.”14
Krishnamoorthy đã nhận ra rằng để trở thành người dẫn đầu thị trường, GE cần phải thích nghi với văn hóa liên quan đến kỷ nguyên số trong nội bộ nhanh hơn tốc độ thay đổi bên ngoài. Nhưng văn hóa thôi thì chưa đủ. Khi xu hướng kỹ thuật số làm mờ ranh giới ở mọi cấp độ, các nhà lãnh đạo và tổ chức cần phải sắp xếp lại những cấu trúc và mối quan hệ nội bộ, chuyển đổi mối quan hệ của họ với khách hàng và đối tác và đôi khi tự xác định lại ranh giới của ngành.
Nguồn: Digital to the Core, Graham Waller and Mark Raskino (2014)
