Kể từ khi thành lập vào năm 1983, Intuit đã tập trung vào việc thiết kế và cung cấp các công cụ kế toán, tài chính cao cấp cho các cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Với danh mục gồm một loạt sản phẩm sáng tạo, công ty đã phát triển từ một startup để trở thành doanh nghiệp tỷ đô. Tuy nhiên hai mươi tư năm sau, nhà sáng lập Scott Cook nhận ra rằng công ty cần phải có cách tiếp cận mới trong đổi mới sản phẩm nếu muốn duy trì đà phát triển. Ông khởi động một sáng kiến mới cùng với Kaaren Hanson, tập trung vào việc thử nghiệm nhanh ý tưởng. Vào thời điểm tôi gặp Hanson năm 2013, cô đang là giám đốc đổi mới sáng tạo, và Intuit đã triển khai hơn 1300 lượt thử nghiệm trong vòng sáu tháng trước. Để minh chứng cho cách vận hành của mô hình đổi mới sáng tạo này, cô đã mô tả một dự án được triển khai ở Ấn Độ.2
Thị trường nông sản bị thương lái thao túng hết
Deepa Bachu là đội trưởng của đội chuyên về thị trường mới nổi của Intuit. Đội này được giao nhiệm vụ phát triển một sản phẩm cho nông dân Ấn Độ, những người đóng góp phần lớn vào nền kinh tế quốc gia. Sau khi dành thời gian trò chuyện với những người nông dân yếu thế để tìm ra điểm thiệt thòi và nhu cầu của khách hàng, họ xác định được một vấn đề nhức nhối mà những người bán các loại hàng dễ hỏng, như nông sản gặp phải. Những người nông dân này chỉ có đủ tiền để di chuyển tới một khu chợ (hay mandi) duy nhất, vào thời điểm có thương lái đi thu mua nông sản. Ở đó, những cuộc đàm phán giá cả giữa người nông dân và thương lái diễn ra theo kiểu không minh bạch. Trên thực tế, các thương lái thường phủ một tấm vải lên tay của họ khi mặc cả giá nông sản với nông dân, vì thế người đứng bên cạnh không biết được nông sản của hàng xóm đã được bán cho thương lái với giá nào. Do không có tủ lạnh, nông dân có rất ít thời gian để bán các loại hàng dễ hỏng và không có cách nào tìm được người mua tốt nhất theo nguyên tắc cung cầu. Trong nhiều trường hợp, người nông dân buộc phải bán tháo nông sản của họ chỉ để có ít thu nhập mang về nhà. Đội của Bachu đặt ra một mục tiêu: xây dựng một sản phẩm có thể giúp người nông dân tăng được 10% thu nhập từ vụ mùa thu hoạch. Và họ bắt tay vào việc tạo ra các ý tưởng.3
Giải pháp đầu tiên: eBay cho nông sản
Giải pháp đầu tiên của đội là tạo ra một khu chợ giống như eBay nơi người bán và người mua có thể tìm thấy nhau, đàm phán giá cả trước khi người bán đóng gói hàng nông sản và vận chuyển đến chợ. Tuy nhiên, khi họ giới thiệu bản mô phỏng sản phẩm cho các thương lái, họ nhận thấy những người này không sẵn sàng trả giá nông sản nếu như trước đó chưa gặp trực tiếp người bán. Giải pháp thứ hai mà đội đề xuất là tạo ra một dịch vụ cho phép người nông dân thông báo cho nhau biết họ đang trồng loại nông sản nào, nhờ đó họ đoán được nông sản nào sẽ có nhu cầu cao hơn. Tuy nhiên khi đội của Intuit thử nghiệm ý tưởng này, họ thấy rằng người nông dân vẫn lúng túng không biết làm gì với thông tin nhận được. Giải pháp thứ ba của đội là cung cấp dịch vụ tin nhắn SMS giúp thông báo cho người nông dân mức giá đang được chào ở các khu chợ khác nhau trước khi họ rời nông trường. Bachu rút ra nhiều giả định đằng sau ý tưởng sản phẩm này: Liệu người nông dân có đọc tin nhắn không? Các thương lái có cung cấp thông tin giá cả cho Intuit để chia sẻ không? Họ có giữ mức giá đó khi người nông dân tới chợ không? Đội quyết định tiến hành thử nghiệm và tuyển năm mươi người nông dân và năm thương lái sẵn sàng thử dịch vụ thông báo bằng tin nhắn. Trong vòng sáu tuần, hai thành viên trong đội của Intuit tới chợ để thu thập thông tin giá cả, trong khi thành viên thứ ba ngồi ở văn phòng để gửi tin nhắn về giá nông sản ở các địa điểm khác nhau tới từng nông dân. Cách làm đơn giản thủ công này không thể thực hiện ở quy mô lớn được, tuy nhiên nhờ đó đội biết được nền tảng của một giải pháp công nghệ di động có thực sự phát huy tác dụng không. Vào cuối đợt thử nghiệm, họ nhận thấy cả người nông dân và thương lái đã chấp nhận dịch vụ này và thu nhập của người nông dân đã tăng 20% – gấp đôi mục tiêu đề ra ban đầu. Kết quả đó tiếp tục được phát huy khi mà sản phẩm cuối cùng, giờ được gọi là Fasal, được phát triển và triển khai như một dịch vụ tự động cung cấp tin nhắn cho hơn một triệu nông dân tham gia chương trình.4
Tư duy thử nghiệm là chìa khóa cho sự thành công trong kinh doanh số
Cách tiếp cận đổi mới sáng tạo dựa vào thử nghiệm không chỉ phục vụ riêng cho các thị trường mới nổi mà đã trở thành tiêu chuẩn trong các nỗ lực toàn cầu của Intuit để tư duy lại về đổi mới sáng tạo. “Chúng tôi đã phát triển từ một công ty có 8000 nhân viên thành một công ty có 8000 người thực hành đổi mới sáng tạo”, Hanson chia sẻ với tôi5. Trong vòng năm năm thực hành cách tiếp cận mới này, thặng dư đổi mới sáng tạo – hay tỷ trọng mà đổi mới sáng tạo đóng góp vào giá trị vốn hóa của doanh nghiệp – tăng từ 20 đến 29 phần trăm, bổ sung 1,8 tỷ đô la vào giá trị vốn hóa của doanh nghiệp.6 Khi chuyển sang văn hóa thử nghiệm nhanh sản phẩm, công ty đã đặt cược với việc vận hành một doanh nghiệp lớn như một phòng thí nghiệm để học tập không ngừng. Và sự đặt cược đó đã thu được kết quả mỹ mãn. Nguồn: Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số (David Rogers, NX
