By Andy Wu, Goran Calic
Chúng tôi đã dành hơn 40 năm để nghiên cứu câu hỏi này. Nghiên cứu của chúng tôi về phong cách đổi mới xác định và xem xét các sở thích và vai trò khác nhau mà mọi người đảm nhận khi theo đuổi đổi mới sáng tạo. Bằng cách hiểu khái niệm này, các tổ chức có thể xác định rõ hơn nơi cần những con người cụ thể và những người nên làm việc cùng nhau để tạo ra những ý tưởng đột phá mới.Nghiên cứu mới nhất của chúng tôi dựa trên dữ liệu được thu thập từ tháng 10 năm 2006 đến tháng 1 năm 2021, của càng nhiều người trong càng nhiều tổ chức càng tốt. Hơn 100.000 người – chính xác là 112.497, với tỷ lệ nam nữ gần bằng nhau – đã hưởng ứng lời kêu gọi và chúng tôi tiếp tục thu thập dữ liệu mỗi ngày. Những người được hỏi đến từ 84 quốc gia và làm việc trong nhiều công ty và ngành khác nhau, bao gồm Microsoft, ArcelorMittal, Dàn nhạc giao hưởng Boston, NASA, United Way và Đại học Harvard (và Harvard Business Review!).Mỗi người trả lời cho chúng tôi biết về những gì họ thích làm và những gì họ làm tốt khi giải quyết vấn đề (và những gì họ không thích hoặc làm chưa tốt). Những câu trả lời này tiết lộ sở thích của một cá nhân đối với một trong bốn phong cách đổi mới độc đáo, mỗi phong cách trong số đó ánh xạ vào một giai đoạn riêng biệt của quá trình đổi mới bốn giai đoạn. Mỗi phong cách đều có vai trò trong tổ chức của bạn, bắt đầu bằng việc tìm ra vấn đề mới (máy phát điện), xác định kỹ lưỡng vấn đề (người hình thành ý tưởng), đánh giá ý tưởng và lựa chọn giải pháp (người tối ưu hóa) và thực hiện các giải pháp đã chọn (người triển khai).Tất cả bốn phong cách đều cần thiết cho sự đổi mới. Việc hiểu rõ nhân viên thuộc phong cách nào cho phép tổ chức quản lý các nỗ lực đổi mới của họ hiệu quả hơn. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của chúng tôi, hầu hết các tổ chức đang thiếu một số phong cách đổi mới – đặc biệt là “người khởi phát ý tưởng” – và chúng tôi sẽ cung cấp các bước để giúp khắc phục sự thiếu hụt này.
Bốn phong cách đổi mới
Người khởi phát ý tưởng (Generator).
Người khởi phát ý tưởng tìm ra các vấn đề mới và lý tưởng hóa dựa trên kinh nghiệm trực tiếp của chính họ. Đối với họ, tiếp xúc vật lý và tham gia vào, thế giới thực cảnh báo họ về những khoảng trống và mâu thuẫn chưa được giải quyết – những vấn đề có thể đáng được giải quyết như cơ hội và khả năng. Tuy nhiên, người khởi phát ý tưởng chỉ tìm thấy những vấn đề này ở mức độ cao; họ không nhất thiết phải thu hút sự hiểu biết rõ ràng về các chi tiết cụ thể của một vấn đề hoặc các giải pháp tiềm năng của nó.
Trong tất cả các cấp tổ chức, người khởi phát ý tưởng rất hiếm. Nhìn chung, chỉ 17% mẫu của chúng tôi là người khởi phát ý tưởng: 19% là quản lý điều hành, 18% là quản lý cấp trung, 15% là giám sát viên và 16% không ở vị trí quản lý. Điều này có nghĩa là, trừ khi các nhà lãnh đạo chủ ý về việc đưa “người khởi phát ý tưởng” vào các đội, họ có thể hoàn toàn không được đại diện. Người khởi phát ý tưởng nhận thức được thế giới xung quanh, đồng thời khởi tạo và sinh sôi các cơ hội. Vì vậy, việc thiếu người khởi phát ý tưởng khiến tổ chức có nhiều khả năng bỏ lỡ những cơ hội thay đổi có giá trị. Với tầm quan trọng của sự đa dạng nhận thức trong các nhóm, điều này có thể gây tổn hại đến hiệu suất đổi mới.
Điều đó nói lên rằng, có một số nghề mà người khởi phát ý tưởng phổ biến hơn những nghề khác. Giáo viên phổ thông (56%), hàn lâm (38%), và nghệ sĩ (34%) là những nghề có tỷ lệ nhân sự thuộc nhóm khởi phát ý tưởng lớn nhất; kỹ thuật (8%), hoạch định chiến lược (9%) và chế tạo (9%) có tỷ trọng thấp nhất. Điều này có nghĩa là việc thiếu người khởi phát ý tưởng có thể được cảm nhận sâu sắc ở một số đội trong một số lĩnh vực nhất định. Ví dụ, có 71% khả năng một nhóm bốn người từ bộ phận kế hoạch chiến lược không có người khởi phát ý tưởng nào cả.
Người xây khái niệm.
Những người xây khái niệm định nghĩa vấn đề và thích hiểu nó thông qua phân tích trừu tượng hơn là thông qua kinh nghiệm trực tiếp. Giống như Người khởi phát ý tưởng, họ thích lý tưởng hóa; nhưng ngược lại, họ thích mô hình hóa vấn đề một cách rõ ràng – tích hợp các phần, mối quan hệ và hiểu biết khác nhau với nhau – sau đó có thể được sử dụng làm cơ sở cho một hoặc nhiều giải pháp.
Người xây khái niệm là phong cách đổi mới hiếm thứ hai, chỉ chiếm 19% mẫu. Họ tương đối đồng đều ở hầu hết các cấp độ nghề nghiệp, với 17%, 18% và 17% những người không phải là người quản lý, người giám sát và người quản lý cấp trung là những người hình thành khái niệm, tương ứng. Nhưng nhiều cán bộ cấp điều hành, khoảng 25% phần trăm – là những người xây khái niệm. Điều này có thể phản ánh nhu cầu nhận thức cụ thể cho vai trò đó: các nhà quản lý điều hành phải lập kế hoạch chiến lược cho các mục tiêu xa hơn, thay vì thực hiện các nhiệm vụ chiến thuật hơn.
Người xây khái niệm phổ biến nhất trong các công việc mà việc hiểu định nghĩa của vấn đề là rất quan trọng, chẳng hạn như phát triển tổ chức (61%), lập kế hoạch chiến lược (57%) và nghiên cứu thị trường (52%). Ngược lại, những người xây khái niệm hiếm nhất trong hoạt động (7%), hỗ trợ kỹ thuật (11%) và quản lý dự án (13%).
Nhà tối ưu hóa.
Nhà tối ưu hóa đánh giá ý tưởng và đề xuất giải pháp. Họ thích kiểm tra một cách có hệ thống tất cả các phương án có thể có để thực hiện giải pháp tốt nhất trong số các phương án đã biết.
Nhà tối ưu hóa phổ biến nhất ở các cấp độ nghề nghiệp thấp hơn (27% người không phải là người quản lý) và giảm số lượng khi mức độ nghề nghiệp tăng lên (23% người giám sát, 22% người quản lý cấp trung và 20% người điều hành). Bởi vì hầu hết các giải pháp được thực hiện ở các cấp phân cấp thấp hơn, nên có nghĩa là các công việc ở các cấp này có nhiều khả năng tham gia vào việc tối ưu hóa hơn.
Nhà tối ưu hóa cũng phổ biến nhất ở những vị trí cần tìm kiếm các kế hoạch, quy trình và giải pháp thực tế, chính xác và chi tiết. Kỹ thuật (43%), sản xuất (38%) và tài chính (36%) có tỷ lệ tối ưu hóa cao nhất. Nhà phát triển sản phẩm (9%), học thuật (10%) và giáo viên trường học (11%) có tỷ lệ thấp nhất.
Những người thực hiện.
Người thực hiện đưa các giải pháp vào công việc. Họ nhiệt tình (và đôi khi thiếu kiên nhẫn) hành động, thử nghiệm các giải pháp mới trước khi tinh thần kiểm tra chúng và sau đó thực hiện các điều chỉnh dựa trên kết quả của các thí nghiệm này.
Những người thực hiện là phong cách đổi mới phổ biến nhất, chiếm 41% số người trả lời khảo sát của chúng tôi. Ba mươi sáu phần trăm người quản lý điều hành là người thực hiện, nhưng tỷ lệ này phổ biến ở những người không phải là người quản lý (41%), người giám sát (44%) và người quản lý cấp trung (43%).
Các cá nhân làm việc ở các vị trí yêu cầu đạt được kết quả ngắn hạn, chẳng hạn như hoạt động CNTT (64%), quan hệ khách hàng (51%) và quản trị (50%) ưa chuộng phong cách của người thực hiện. Nghệ sĩ (6%), nhà hoạch định chiến lược (7%) và nhà thiết kế (10%) ít có khả năng trở thành người thực hiện nhất.
Những thách thức đối với các tổ chức
Hai phát hiện nên nổi bật đối với các nhà quản lý. Thứ nhất, các phong cách đổi mới nhìn chung không được phân bổ đồng đều. Đáng chú ý là chỉ khoảng 17% cá nhân trong nghiên cứu của chúng tôi được phát hiện là “người khởi phát ý tưởng” trong khi 41% là “người thực hiện”. Thứ hai, mọi người có xu hướng sắp xếp vào các vai trò nghề nghiệp và cấp độ quản lý khác nhau dựa trên phong cách đổi mới của họ. Ví dụ, người khởi phát ý tưởng chủ yếu được tìm thấy trong các ngành nghề phi công nghiệp và các nhà xây khái niệm phổ biến nhất trong việc lập kế hoạch chiến lược và phát triển tổ chức.
Hai phát hiện này góp phần vào cùng một vấn đề: các tổ chức và nhóm bạn đang làm việc có khả năng thiếu sự cân bằng phù hợp về phong cách và không đủ đa dạng về mặt nhận thức. Nếu sự khác biệt về nhận thức được phân bổ không đồng đều (ví dụ: có nhiều người triển khai hơn và ít người tạo hơn) – và nếu mọi người sẽ chọn vai trò và tổ chức dựa trên sở thích về phong cách đổi mới của họ (ví dụ: người tạo có nhiều khả năng trở thành nghệ sĩ và giáo viên, không phải giám đốc điều hành và kỹ sư) – chúng tôi mong đợi hầu hết các tổ chức và nhóm thiếu sự đa dạng về nhận thức lý tưởng cho sự đổi mới.
Khung đổi mới SMRT
Để đổi mới hiệu quả hơn, các tổ chức cần làm hai việc: cụ thể, trau dồi thêm nhóm người khởi phát ý tưởng vì họ có thể tìm ra vấn đề; và nói chung, đảm bảo tính đại diện một cách thuần thục của cả bốn phong cách đổi mới. Để làm được cả hai điều này, chúng tôi đề xuất phương pháp đổi mới gồm bốn bước mà chúng tôi gọi là khuôn khổ “SMRT”:
1. Cơ cấu (Structure): Đạt được tỷ lệ phù hợp của các phong cách đổi mới.
2. Mô hình (Model): Thể hiện tầm quan trọng của phong cách đổi mới từ trên xuống.
3. Phần thưởng (Reward): Tạo động lực cho việc tìm ra vấn đề.
4. Đào tạo (Train): Tạo cơ hội học hỏi về tất cả các phong cách.
Các tổ chức tốt nhất mà chúng tôi đã xác định là minh chứng cho những chiến thuật này. Mặc dù hiếm có công ty nào trong nghiên cứu của chúng tôi triển khai nhiều hơn một trong bốn chiến thuật này, nhưng chúng tôi cho rằng những chiến thuật này bổ sung cho nhau và việc sử dụng cả bốn sẽ thúc đẩy sự đổi mới tại công ty của bạn.
Cơ cấu.
Các nhà quản lý và nhóm của họ có xu hướng gặp khó khăn khi cố gắng giải quyết các vấn đề phức tạp, không được xác định rõ ràng bởi vì có sự khác biệt lớn trong các giải pháp tiềm năng. Nếu các nhà quản lý có thể xác định và cô lập chính xác giai đoạn của quá trình đổi mới mà họ đang đối mặt với sự khác biệt này, họ có thể hiểu được phần nào tài năng mà họ cần hội tụ để hướng tới một giải pháp. Nhưng vì họ hiếm khi có thể làm được điều này, điều đó có nghĩa là ngay từ đầu các nhà quản lý đã không có cấu trúc đội phù hợp cho những tình huống này.
Để cải thiện sự đổi mới, trước tiên các nhà quản lý sẽ muốn hỏi: Trong giai đoạn nào của quá trình đổi mới, các nhóm của chúng ta gặp khó khăn? Tiếp theo, các nhà quản lý sẽ cần xác định và khuếch đại phong cách đổi mới còn thiếu cần thiết ở giai đoạn đó. Ví dụ: trong một thử nghiệm thực địa trong cuộc thi hackathon của Google, chúng tôi nhận thấy rằng các phương pháp hoạt động nhanh kiểu agile đã cản trở sự đổi mới vì họ tập trung các nhóm vào giai đoạn triển khai của quy trình đổi mới, thay vì giai đoạn hình thành ý tưởng. Trong loại tình huống này, một tổ chức có thể hưởng lợi từ việc cố ý xác định nhóm người khởi phát ý tưởng và cố tình khuếch đại những đóng góp của họ. Nếu không có nhóm người này, các thành viên khác trong nhóm có thể được yêu cầu đóng vai trò người khởi phát ý tưởng.
Ngay cả khi nhóm của bạn gặp khó khăn với việc tối ưu hóa hoặc triển khai, điều này không ngăn cản bạn đổi mới. Hãy xem kinh nghiệm của một nhóm phát triển chiến lược cho một công ty bảo hiểm sức khỏe lớn của Mỹ. Được giao nhiệm vụ đề xuất một chiến lược công ty mới cho ban lãnh đạo cấp cao, nhóm nghiên cứu đã không thể đồng ý về một đề xuất cuối cùng và đang phải vật lộn với sự tê liệt bằng phân tích. Mỗi lần họ nghĩ rằng họ có một đề xuất để chuyển tiếp, ai đó đã nhấn mạnh vào các bản sửa đổi để tính đến thông tin mới hoặc để làm cho chiến lược toàn diện hơn. Khi chúng tôi phân tích hồ sơ đổi mới của họ, chúng tôi nhận thấy nhóm bao gồm hoàn toàn là những người xây khái niệm, ngoại trừ một người triển khai – trợ lý hành chính. Thay vì cố gắng đạt được sự hiểu biết hoàn hảo, nhóm đã đa dạng hóa thành viên của mình bằng cách bao gồm những người có sở thích tối ưu hóa và triển khai để giúp họ đạt được một chiến lược được ban lãnh đạo chấp nhận.
Mô hình
Nghiên cứu của chúng tôi phát hiện ra rằng vì các tổ chức có xu hướng khuyến khích và lựa chọn những người có phong cách đổi mới cụ thể. Ví dụ, các tổ chức cần tiếp cận thị trường thuê những người thực hiện và khuyến khích các hành vi thực hiện; các tổ chức cần cải tiến sản phẩm thuê người tối ưu hóa và khuyến khích các hành vi tối ưu hóa; và cứ tiếp tục như thế. Tuy nhiên, quá trình đổi mới đòi hỏi cả bốn phong cách đổi mới, hoặc các tổ chức sẽ có khả năng thành công trong một lĩnh vực đổi mới nhưng lại thất bại ở một lĩnh vực khác.
Do đó, các nhà lãnh đạo cấp cao đứng trước thách thức (và cơ hội) để chứng minh tầm quan trọng của phong cách cần thiết vào thời điểm hiện tại – từ trên xuống – đối với toàn bộ tổ chức của họ. Điều này có thể thực hiện được vì phong cách đổi mới là một trạng thái nhận thức chứ không phải là một đặc điểm tính cách cố định và có thể học được từ quá trình đào tạo. Trên thực tế, phong cách cụ thể của một nhà lãnh đạo ít quan trọng hơn khả năng thay đổi của họ, nếu cần, trong suốt quá trình đổi mới.
Hãy xem xét Elon Musk và vai trò của ông ấy tại SpaceX và Tesla. Tại SpaceX, Elon Musk đã thể hiện phần lớn phong cách “người khởi phát ý tưởng”: ông nổi tiếng với việc cho nổ tên lửa để tìm hiểu cách chúng hoạt động (và tại sao chúng lại không). Ông thậm chí còn bình thường hóa hoạt động này bằng cách coi các vụ nổ tên lửa là “sự tháo gỡ nhanh chóng không theo lịch trình” (RUD). Bằng cách mô hình hóa tầm quan trọng của hành vi khởi phát ý tưởng, anh ấy khuyến khích và cho phép nhóm SpaceX của mình làm điều tương tự. Tuy nhiên, phong cách đổi mới nào là sứ mệnh quan trọng có thể thay đổi theo thời gian. Tại công ty Tesla khác của ông, thách thức bây giờ là đổi mới về cách sản xuất với số lượng lớn. Sự đổi mới này đòi hỏi một tư duy tối ưu hóa. Do đó, Musk thể hiện phong cách tối ưu hóa ở Tesla: khi việc sản xuất Model 3 bị chậm tiến độ so với kế hoạch, Musk đã công khai về việc ngủ trên sàn nhà máy và xử lý giám sát trực tiếp quá trình sản xuất Model 3.
Một số nhà lãnh đạo trong mẫu của chúng tôi đã thể hiện năng lực đặc biệt để thay đổi trong quá trình đổi mới, dẫn đến những cải tiến đáng kể về hiệu suất của tổ chức. Ví dụ, giống như các kiểm soát viên không lưu, nhiều nhân viên cứu hỏa cực kỳ sai lầm trong việc thực hiện. Trong các hoạt động giải quyết vấn đề hàng ngày, họ đối mặt với các tình huống cần hành động ngay lập tức để cứu sống hoặc giải quyết các tình huống nguy hiểm.
Nhưng trong một bộ phận mà chúng tôi đã nghiên cứu, tân giám đốc cứu hỏa và các trung úy của anh ấy cảm thấy họ có những quan điểm cổ hủ và thiếu tầm nhìn hoặc chiến lược cho tương lai. Hầu hết là những người thực hiện, nhóm đã phải vật lộn để tạo ra một chiến lược mới – một nhiệm vụ có xu hướng là công việc của nhà xây dựng khái niệm. Tuy nhiên, thông qua việc mô hình hóa hành vi của giám đốc cứu hỏa mới, nhóm đã thiết lập tầm nhìn trở thành một bộ phận ưu tú. Điều này bắt đầu bởi giám đốc cứu hỏa mới phát triển một bảng câu hỏi khảo sát để phân phát cho các thành viên của bộ phận như một công cụ tìm hiểu thực tế (mô hình hóa hành vi của người khởi phát ý tưởng). Dẫn dắt một hội thảo kéo dài hai ngày, giám đốc cứu hỏa mới và các trung úy của ông đã làm việc với các thành viên của bộ phận để phát triển tầm nhìn dài hạn được hỗ trợ bởi sáu trụ cột hành động (mô hình hóa việc xây khái niệm và tối ưu hóa). Sau đó, các ủy ban được tạo ra để thúc đẩy từng hành động về phía trước (thực hiện mô hình hóa).
Xoay tua thông qua những hành vi này cho phép giám đốc cứu hỏa mới làm việc có phương pháp thông qua quá trình cùng với các nhân viên của mình để tạo ra một chiến lược mà tất cả họ đều áp dụng. Do đó, cấp trên đã điều chỉnh kinh phí để tăng nhân sự cho họ và thực hiện một hệ thống nghề nghiệp kép để khen thưởng / hỗ trợ các cá nhân muốn chuyên môn hóa các năng lực cốt lõi như cấp cứu, ứng phó y tế và các chuyên ngành cốt lõi khác. Điều này cho phép họ xây dựng mức độ thành thạo cao hơn so với các bộ phận khác và nhận được sự công nhận từ các đồng nghiệp.
Khen thưởng
Bởi vì nhân viên được khen thưởng khi làm tốt công việc của họ, họ có xu hướng cố gắng tránh những vấn đề nằm ngoài mô tả công việc của họ. Điều này cũng có nghĩa là họ cố gắng tránh tìm ra những vấn đề mới, đặc biệt là những vấn đề phức tạp hơn, đòi hỏi họ phải làm nhiều việc hơn hoặc yêu cầu họ làm việc với các bộ phận khác nhau. Hành vi này phổ biến đến mức một số nhà nghiên cứu đã coi hoạt động tìm kiếm vấn đề là “hành vi ngoài vai trò” – một hành vi đòi hỏi các cá nhân phải vượt ra ngoài ranh giới công việc của họ.
Các nghiên cứu thực địa của chúng tôi cho thấy rằng có một giải pháp rõ ràng cho hạn chế này: các công ty nên làm cho việc tìm ra vấn đề trở nên hấp dẫn đối với nhân viên bằng chính sách thưởng cho hoạt động này, xa hơn và ngoài việc chỉ cung cấp cho họ quyền tự do thực hiện. Vào năm 2020, The Wall Street Journal gọi quy tắc 15% của 3M, trong đó mời nhân viên dành 15% thời gian làm việc cho các dự án dành cho thú cưng, là “Chiến lược đổi mới bị đánh giá thấp nhất của công ty Mỹ”. Ngoài ra, 3M đưa việc tìm ra vấn đề trở thành một thành phần trong bản mô tả công việc của mọi nhân viên bằng cách giao trách nhiệm, khuyến khích khả năng chấp nhận sai lầm đáng kể và đảm bảo rằng ít nhất 30% doanh thu của mỗi bộ phận đến từ các sản phẩm được tung ra trong bốn năm qua.
Sau khi trao cho nhân viên mức độ tự do đó, 3M sau đó có thể thưởng rõ ràng cho việc phát hiện ra vấn đề theo một số cách. “Hệ thống Bậc thang Duel” của họ về sự thăng tiến cho phép nhân viên lựa chọn một trong hai bậc thang song song để tiến bộ sự nghiệp của họ – cả hai đều được trả lương và phúc lợi như nhau – một bên chịu trách nhiệm phát triển khoa học và sản phẩm và bên kia quản lý con người. Điều này khuyến khích nhân viên hướng tài năng của họ vào nơi họ có thể làm tốt nhất và loại bỏ những khuyến khích mà các nhà nghiên cứu sáng giá có thể có khi rời xa khoa học (và nó tránh cho các nhà nghiên cứu sáng giá trở thành những nhà quản lý tồi). Các danh hiệu uy tín của 3M “Hiệp hội Carlton”, thường được gọi là “Giải thưởng 3M Nobel”, cũng công nhận những người đã định hình lại hoàn toàn một ngành công nghiệp. Quan trọng là, các đề cử đến từ đồng nghiệp chứ không phải từ ban lãnh đạo công ty như thường thấy ở hầu hết các công ty. Việc tìm ra vấn đề rất hiếm trong nghiên cứu của chúng tôi, đến nỗi chúng tôi đề nghị tất cả các công ty tạo ra các động lực khuyến khích nhân viên tham gia vào việc tìm kiếm vấn đề.
Một ví dụ khác, từ nghiên cứu của chúng tôi, liên quan đến một công ty kỹ thuật lớn phục vụ ngành hàng không đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các sản phẩm và thị trường mới để phát triển. Trong các buổi đào tạo để nhân viên làm quen với quá trình đổi mới, chúng tôi xác định rằng phần lớn nhân viên là người thực hiện – và không một ai là người khởi phát ý tưởng. Điều này được phản ánh trong phương châm của công ty “We’re on It”, phương châm này khen thưởng cho việc hành động để khắc phục các vấn đề ngắn hạn. Để khắc phục tình trạng này, công ty đã thiết lập một hệ thống khen thưởng hoàn toàn mới nhằm khuyến khích nhân viên tạo ra các ý tưởng về sản phẩm hoặc thị trường mới. Trong hệ thống này, 100% tất cả các dự án thuộc các hạng mục này đều do trụ sở chính cấp vốn; trước đó, các đơn vị kinh doanh phải sử dụng ngân sách của riêng họ.
Đào tạo.
Hầu hết các khóa đào tạo về kinh doanh (và trường kinh doanh) hướng các nhà lãnh đạo công ty tương lai theo hướng ưu tiên cho việc tối ưu hóa và triển khai. Tại sao? Bởi vì họ có xu hướng trình bày cho các nhà lãnh đạo tương lai những vấn đề mà chúng ta đã giải quyết (các khuôn khổ được tạo ra theo kiểu suy ngược từ sự kết hợp giải pháp-vấn đề). Từ năm 1973, nhà tư tưởng quản trị Henry Mintzberg đã chỉ ra rằng các nhà quản lý dành phần lớn thời gian để thực hiện các nhiệm vụ ngắn hạn. Nói cách khác, và như nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, hầu hết các nhà quản lý đều là người thực hiện. Nhưng điều đó có thể thay đổi.
Ví dụ, một cách để đào tạo mọi người là cho họ tiếp xúc với môi trường nhiều vấn đề. Trong một nghiên cứu về các công ty Nhật Bản, chúng tôi nhận thấy rằng ở những tổ chức hoạt động tốt nhất, các kỹ sư và nhà khoa học được thuê vào bộ phận R&D bắt đầu sự nghiệp của họ trong lĩnh vực bán hàng, chứ không phải bộ phận R&D. Khi chúng tôi hỏi tại sao, họ nói: “Chúng tôi không muốn họ nghĩ rằng chúng tôi sẽ đưa ra những vấn đề để họ giải quyết. Chúng tôi muốn họ tìm hiểu những vấn đề của khách hàng”. Các công ty này cũng phát triển các hệ thống gợi ý nhân viên hiệu quả bằng cách đào tạo nhân viên của họ “không hài lòng” với quy trình làm việc và cách làm hiện tại của họ. Các vấn đề mà họ xác định trong các lĩnh vực này sau đó được gọi là “những quả trứng vàng” – cơ hội để đổi mới và cải tiến – để các nhóm giải quyết. Các kết quả đã được theo dõi và ăn mừng một cách thường xuyên.
Một nhóm người tham gia khác trong nghiên cứu của chúng tôi được hưởng lợi từ một loại hình đào tạo tại chỗ bất thường. Một nhóm các nhà quản lý tại một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh bao gồm 17 người thực hiện, bốn người tối ưu hóa, hai người xây khái niệm và hai người khởi phát ý tưởng. Khi họ nhận ra rằng họ đang thử các giải pháp mà không chậm lại để tìm và xác định đúng vấn đề, nhóm đã thay đổi hành vi của họ. Họ nới lỏng thời hạn cho các giải pháp và dành nhiều thời gian hơn cho việc tìm kiếm sự kiện và hình thành một bức tranh lớn — người xây khái nhiệm và hành vi của người khởi phát ý tưởng. Mặc dù có một số cách để chuyển tư duy của nhóm từ thực hiện sang xây khái niệm và khởi phát ý tưởng nhưng trong trường hợp này, các nhà quản lý đã thực hiện điều này bằng cách thay ca phục vụ khách hàng. Các giải pháp được tìm thấy sau khi các vấn đề chưa biết trước đó được phát hiện và xác định, dẫn đến việc thực hiện trong thời gian ngắn hơn so với thời hạn ban đầu. Trên thực tế, nhóm đã tạo ra các điều kiện – phục vụ khách hàng – cho phép họ suy nghĩ giống như người khởi phát ý tưởng thực chiến và người xây khái niệm một cách sâu sắc hơn.
Tìm kiếm sự đổi mới
Nhiều tổ chức tìm kiếm sự đổi mới, nhưng rất ít tổ chức biết cách tìm ra nó. Chúng tôi đã đề xuất một kế hoạch chi tiết mà các nhà lãnh đạo có thể tuân theo bằng cách thực hiện các cấu trúc, phần thưởng và đào tạo, cũng như mô hình hóa sức mạnh của các phong cách khác nhau của quá trình đổi mới.
Mặc dù mỗi phong cách đổi mới đều rất quan trọng, nhưng điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải công nhận, bảo vệ, khuyến khích và khen thưởng những nhân viên là người khởi phát ý tưởng. Nhưng có lẽ yếu tố quan trọng nhất để tìm ra sự đổi mới là sự thay đổi trong tư duy. Thay vì coi vấn đề là trở ngại tiêu cực, các nhà lãnh đạo có thể giúp nhân viên coi vấn đề là cơ hội để đổi mới – và coi bản thân là người sở hữu bốn hành vi quan trọng có thể dẫn đến thành công.
Nguồn: Harvard Business Review
