Steve Blank, nhà đầu tư nổi tiếng tại Silicon Valley, cha đẻ của Phương pháp Khám phá khách hàng, tác giả của cuốn “Bách khoa toàn thư về khởi nghiệp” đã đưa ra đấu sách 05 ngày cho CEOs của các công ty đang/sắp có nguồn tiền âm trong cuộc chiến với Covid-19 như sau:
Điều mà các công ty có dòng tiền âm cần phải làm để sống sót
Chúng ta đang nằm trong lãnh địa chưa từng có do đại dịch Covid-19 gây ra. Nhưng có vẻ khu vực này ngày càng trở nên nghiệt ngã.
Các công ty có khả năng vượt qua cuộc khủng hoảng này sẽ là những công ty sở hữu các CEO biết nhanh chóng đánh giá hoàn cảnh mới, nhận ra các khuôn mẫu và cơ hội mới và hành động ngay lập tức để điều chỉnh và tái cấu trúc công ty của mình. Những người còn lại sẽ không thể sống sót.
Và, đây là đấu phát trong 05 ngày (5-day playbook) để giúp các CEO của các công ty khởi nghiệp có dòng tiền âm, hoặc chuẩn bị âm, đánh giá trạng thái cân bằng mới và phản ứng với tốc độ nhanh chóng và khẩn cấp.
Sự sống sót của công ty bạn dựa trên một công thức rất đơn giản
Sự sống sót = (tốc độ hiểu biết của bạn về tình huống) x (độ lớn của các lựa chọn được thực hiện để điều chỉnh /cắt bỏ/giữ lại trong xuồng cứu hộ) x (tốc độ bạn thực hiện những thay đổi đó)
Lưu ý rằng tốc độ xuất hiện hai lần. Bây giờ không phải là lúc cho các hội đồng, các nhóm nghiên cứu hay tìm kiếm sự đồng thuận rộng khắp. Ngay cả với nguồn thông tin không hoàn hảo, tương lai của công ty bạn phụ thuộc vào khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng và hành động.
Nếu bạn là CEO mà không thể nhanh chóng quyết định mà phải đợi ai đó chỉ bạn phải làm gì, thì sau đó các nhà đầu tư, và nhiều khả năng là thị trường sẽ quyết định thay bạn.
Các lĩnh vực khổng lồ của nền kinh tế đã ngừng hoạt động: du lịch, khách sạn, nhà hàng. Bất cứ lĩnh vực nào có chi phí cố định và phụ thuộc vào tài sản hữu hình sẽ đều chịu áp lực. Với hàng triệu người mất việc trong quý tới, rõ ràng là những lĩnh vực về mua sắm hàng hoá như đồ nội thất, thời trang, lối sống sẽ chịu ảnh hưởng nặng nề. Nhưng các lĩnh vực kinh doanh khác như các công ty luật, công ty dịch vụ hợp đồng, công ty bất động sản, cũng sẽ chịu tác động. Hiệu ứng domino thường không rõ ràng ở giai đoạn đầu. Khách hàng của bạn sẽ không còn là khách hàng của bạn nữa. Kế hoạch doanh thu của bạn không còn có ý nghĩa. Để hiểu được thực trạng, bạn cần nhanh chóng đánh giá môi trường tương lai bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp mình.
Ngày 1: Chuẩn bị một bản đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài:
Ngày hôm nay, môi trường bên ngoài và bên trong trông như thế nào đối với công ty của bạn? Bạn tin thế giới sẽ như thế nào trong 5 quý tiếp theo? Và 5 quý sau nữa? Đối với các công ty đốt tiền, như các công ty khởi nghiệp, thì bạn có bao nhiêu tiền mặt? Tốc độ đốt tiền mặt hàng tháng của bạn sẽ ở mức nào để tương ứng với mức doanh thu mới của bạn? Bạn có bao nhiêu tháng tiền mặt? Cắt giảm các khoản chi để sống sót trong 24 tháng.
Đánh giá bên ngoài
1. Thực trạng nền kinh tế
- Tỷ lệ thất nghiệp
- Nơi trú ẩn an toàn: có / không?
2. Sức khỏe của (các) thị trường mục tiêu hiện tại của bạn
- Tích cực? Tiêu cực? Phá sản?
3. Sự xuất hiện của các thị trường mới
- Có cơ hội mới không?
4. Dự báo ngày phục hồi
- Nhân sự có thể trở lại
- Khách hàng của bạn bắt đầu mua hàng
5. Kiểm tra xem Chương trình bảo vệ tiền lương, cung cấp các khoản vay được bảo đảm 100% cho các doanh nghiệp nhỏ, có thể áp dụng cho công ty của bạn không. Đồng thời xem chương trình Cho vay Thảm họa Kinh tế có áp dụng được hay không.
6. Nếu bạn đang huy động vốn, hãy xác thực xem các nhà đầu tư của bạn có còn đồng hành với bạn nữa hay không – giữ nguyên điều khoản – hoặc không còn chút nào nữa.
Đánh giá nội bộ
1. Các chỉ số về hoạt động
- Tình trạng thanh khoản và ngày hết tiền nếu trường hợp xấu nhất xảy ra
- Phải thu, Phải trả
- Các kênh bán hàng / dự báo
- Chi tiêu cho các chương trình tiếp thị
- Chi phí tiền lương / chi phí biến đổi khác
2. Nguồn vốn bổ sung – Đối với các công ty đang tồn tại: cam kết trả nợ và người cho vay mới. Chương trình bảo vệ tiền lương có thể là một nguồn vốn không? Đối với các công ty mới khởi nghiệp: nguồn tiền từ các quỹ đầu tư mạo hiểm (Venture capital/ VC)?
Đừng nghĩ quá nhiều. Và quan trọng nhất là đừng giao phó nhiệm vụ này cho nhân viên của bạn. Thiết lập một không gian chiến đấu, làm việc với CFO và ban điều hành của bạn cho đến khi hoàn thành. Việc này sẽ giúp nhóm bạn đồng lòng và thống nhất về quy mô của vấn đề. Giám đốc điều hành cần trực tiếp liên hệ với những khách hàng lớn nhất của công ty để tìm hiểu về mức độ sụt giảm doanh thu. Nếu công ty đang mong đợi nguồn hỗ trợ từ các thiên thần hoặc quỹ VC thì hãy gọi điện thoại cho (các) nhà đầu tư. Một số VC đang lảng tránh những điều khoản mà họ đã ký. Số khác thì giảm giá trị định giá của họ. CFO nên trực tiếp liên lạc để tìm kiếm nguồn vốn bổ sung. Không có nghiên cứu thị trường nào cho bạn thấy rằng đây là thứ “chuẩn chỉnh” cả, cũng không ai có thể dự đoán cách phản ứng như thế nào trong cuộc chơi và điều này sẽ kéo dài trong bao lâu. Tất cả những gì chúng ta biết là nó sẽ rất khác so với vài tuần trước và có thể nó sẽ còn tồi tệ hơn rất nhiều trong một vài tuần tới.
Ngày 2: Rà qua những đánh giá này với các nhà đầu tư / Hội đồng quản trị
Bất cứ đánh giá nào bạn làm, bạn cần phải lấy phản hồi từ HĐQT và nhà đầu tư của bạn. Trong khi bạn chỉ thấy mỗi công ty mình, họ có thể có dữ liệu từ nhiều công ty trong nhiều ngành. Nếu bạn là một công ty khởi nghiệp thì ắt hẳn bạn sẽ hiểu được tương lai về mùa đông hạt nhân ảm đạm cho việc huy động vốn cho thị trường hoặc công ty bạn như thế nào.
Hội đồng quản trị cần tập trung vào đánh giá ngay lập tức và sẵn sàng phương án xử lý. Trong tuần này, tôi đã tham gia vào cuộc gọi của HĐQT một công ty phần mềm doanh nghiệp và khi CEO nói “Trưởng bộ phận bán hàng của chúng ta đảm bảo với tôi là kênh bán hàng sẽ không bị ảnh hưởng”. Các thành viên HĐQT đã cảnh tỉnh cho cô rằng: “Ngày mai, hoặc chúng ta sẽ có bản đánh giá thực tế hơn sau khi cô khảo sát trực tiếp khách hàng, hoặc chúng ta sẽ có một CEO mới”. Một số CEO vẫn có thể tự mình giải quyết thách thức này nhưng việc có một hội đồng thống nhất sẽ giúp đẩy nhanh quá trình.
Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn nghĩ rằng tình hình nghiêm trọng hơn và bạn không đồng ý với đánh giá của hội đồng quản trị? Các CEO trong tình thế này sẽ phải đối mặt với một quyết định lớn trong sự nghiệp của mình – đó là, thuận theo lời khuyên mà bạn nghĩ sẽ phá hủy công ty mình – hoặc đặt công việc của mình lên hàng đầu. Hãy nhớ rằng, trong một năm nữa, không ai muốn trở thành CEO của một công ty phá sản, với lời than thở là “tôi đã làm theo những gì mà hội đồng quản trị bảo tôi làm”.
Một khi bạn đã thống nhất về những dự báo cho tương lai, thì giờ là lúc để xây dựng kế hoạch cho công ty mới của bạn. Kế hoạch này có ba phần: Thử nghiệm và điều chỉnh liên tục mô hình kinh doanh mới của bạn, thay đổi kế hoạch hoạt động của công ty, và chọn những sáng kiến ý tưởng nào để khôi phục lại công ty. Kế hoạch đó cũng phải tính đến việc các công ty dễ bị tổn thương như thế nào khi phụ thuộc vào một nguồn cung cấp duy nhất. CEO của các công ty sản xuất hàng hóa tại Hoa Kỳ sắp phải đối mặt với một tình huống khó xử. Trung Quốc và Hàn Quốc đang bắt đầu khởi động lại các nhà máy của họ. Từ giờ trở đi, bạn có chuyển chuỗi cung ứng của mình ra khỏi Trung Quốc hay ít nhất là tạo nguồn cung cấp thứ hai từ các nước khác không? Bạn có lấy nguồn / xây dựng mọi thứ ở đó trong khi sa thải nhân công ở đây? Hội đồng quản trị của bạn đề nghị như thế nào? Bạn nghĩ làm như thế nào là đúng đắng nhất?
Ngày 3 và 4: Chuẩn bị mô hình kinh doanh mới và kế hoạch hoạt động
Đầu tiên, hãy nghĩ về những phương án để điều chỉnh (pivots). Hãy tự hỏi: Liệu bây giờ có khách hàng mới, dịch vụ mới và các kênh phân phối mới nào để chúng ta theo đuổi không? Những phần nào trong mô hình kinh doanh của bạn giờ có thể phục vụ trong điều kiện môi trường mới, là điều kiện có thể giúp hoạt động kinh doanh bùng nổ – làm việc / giáo dục từ xa, gắn kết xã hội từ xa, khám bệnh từ xa, giao hàng tận nhà, v.v.?
Ví dụ:
• Nếu bạn sở hữu địa điểm hữu hình, bạn có thể thay đổi và điều chỉnh sang thương mại điện tử đến mức nào, để khách hàng có thể mua được hàng mà không phải rời khỏi nhà? Bạn có thể cung cấp dịch vụ đặc biệt nào không?
• Dịch vụ giao hàng tự động – sản phẩm càng an toàn nếu bạn loại bỏ được yếu tố con người ra khỏi phương trình. Có phần nào trong chuỗi cung ứng của bạn có thể được điều chỉnh để tái sử dụng? Và các bộ phận trong dây chuyền sản xuất của bạn thì sao?
• Học trực tuyến / học ảo – Các trường học sẽ cần phải chấp nhận học tập trực tuyến theo cách mà họ chưa bao giờ làm.
• B2B – dịch vụ đám mây, họp trực tuyến, quản lý ảo lực lượng lao động, các công cụ cộng tác. Với nhiều công việc sẽ được thực hiện tại nhà, nhu cầu từ các công ty về tất cả các dịch vụ này sẽ gia tăng.
• Du lịch ảo – làm thế nào người tiêu dùng có thể thoát ra mà không phải rời khỏi ngôi nhà an toàn của họ?
• Tự động hóa lực lượng lao động từ xa- qua các công cụ về hội nghị, làm thế nào để bạn duy trì sự gắn kết và phối hợp?
• Chăm sóc sức khỏe từ xa – Bạn có thể thực hiện chẩn đoán trực tuyến trước khi bệnh nhân đến không?
• Cá nhân hóa giải trí – VOD, AVOD, Trang web xã hội dạng ngắn, Twitch, v.v.
Tiếp theo, vạch ra những thay đổi trong kế hoạch hoạt động của bạn. Bạn sẽ cắt giảm những gì cho các chương trình chi tiêu – tiếp thị, dịch vụ, sản xuất, R&D? “Lựa chọn xuồng cứu sinh” của bạn là gì – chọn sa thải như thế nào, đàm phán thời gian phải trả, tiền thuê địa điểm, các tài sản đi thuê, làm thế nào để cân đối việc đánh đổi giữa quản lý tiền mặt so với tăng trưởng doanh thu? Làm thế nào bạn có thể chuyển trọng tâm từ việc tìm kiếm sang giữ chân khách hàng?
Là một phần của những thay đổi về hoạt động này, hãy đảm bảo rằng người đứng đầu bộ phận nhân sự và bộ phận tài chính hiểu được rằng công việc của họ giờ đã hoàn toàn khác.
CFO của công ty giờ trở thành người đứng đầu về quản lý tiền mặt. Rút về tất cả các cam kết nợ. Thương lượng với những đơn vị cho vay hiện tại và những đơn vị mới để có thêm nguồn vốn. Gọi tới tất cả các nhà cung cấp lớn và yêu cầu mức giá nhập thấp hơn. Nếu thích hợp, hãy đề nghị ký một thỏa thuận dài hơn để đổi lấy việc giãn các khoản thanh toán tiền mặt vào năm 2020 và 2021. Kiểm tra xem các chi phí cố định có thực sự là cố định hay không, hay họ sẽ đồng ý hoãn hoặc giãn một số khoản thanh toán trong tương lai. Hãy chắc chắn rằng CFO của bạn biết về Chương trình bảo vệ tiền lương như một nguồn tiền mặt tiềm năng và để tránh / trì hoãn sa thải.
Không có gì quan trọng hơn việc đảm bảo công ty có thể tiếp tục trả lương cho nhân viên của mình.
Trưởng bộ phận nhân sự giờ đóng vai trò là trưởng bộ phận sa thải. Anh ấy hoặc cô ấy có 48 giờ để chuyển đổi, nếu không bạn cần tìm một người khác trong đội ngũ để làm điều đó. Trước khi sa thải, hãy cắt giảm 20% tiền lương trong công ty. Cắt giảm lương các thành viên trong ban điều hành (CXO) ít nhất 30%. Chia cổ phiếu cho nhân viên tương ứng với khoản tiền lương họ bị cắt giảm. Cố gắng bảo vệ những nhân viên đang trong tình trạng dễ bị tổn thương nhất. Việc sa thải nhân viên cần được thực hiện với sự cảm thông và có mức bồi thường thỏa đáng. Và nếu bạn làm đúng, hy vọng bạn chỉ phải cắt giảm một lần duy nhất.
Đối với những nhân viên ở lại, cung cấp các liệu pháp từ xa để họ đối phó với những căng thẳng khi phải làm việc tại nhà và thanh toán cho bất kỳ việc nâng cấp thiết bị / nâng cấp mạng nào.
Khi triển khai kế hoạch này, hãy nhớ rằng: Rồi sẽ có một buổi sáng tiếp sau. Những thay đổi nào trong ngành của bạn sẽ là vĩnh viễn? Nếu bạn có đủ tiền dự trữ, bạn sẽ chọn giữ những sáng kiến nào trong xuồng cứu sinh của mình, những sáng kiến có thể giúp bạn tận dụng điều kiện môi trường mới? Để phục hồi và phát triển nhanh chóng? Hay ra mắt sản phẩm mới? Hoặc nếu bạn có đủ tiền mặt, bây giờ là thời điểm tuyệt vời để thuê những người tài mà trước kia chưa từng có sẵn cho bạn.
Mặc dù bạn đã chuẩn bị bản đánh giá nội bộ và bên ngoài chỉ với ban điều hành C-suite của mình, nhưng bây giờ là lúc bạn tận dụng một cách nhanh chóng nguồn trí tuệ tập thể của cả công ty. Hãy hỏi bất kể nhân viên nào trong công ty về các đề xuất thay đổi trong mô hình kinh doanh của công ty, kế hoạch hoạt động và kế hoạch khôi phục. Nhân viên của bạn có thể có ý tưởng và nhìn thấy các cơ hội mà đội ngũ ban điều hành không thể nhìn thấy. Điều này cũng báo hiệu cho tất cả các nhân viên rằng bây giờ là thời điểm cùng chung tay và rằng việc quyết định cần chúng ta phải nhanh chóng tách biệt cái gì là thiết yếu, cái gì là không.
Bạn cần giao tiếp, giao tiếp và giao tiếp với các nhân viên của mình về lý do tại sao bạn lại hỏi ý tưởng sáng kiến của họ. Đây là thời điểm hoàn hảo để bắt đầu việc cập nhật hàng ngày từ ban điều hành. Điều này là cực kỳ quan trọng đặc biệt khi các nhân viên của bạn đang làm việc từ xa. Hãy cho họ biết những gì bạn đang tìm hiểu và học được và khi nào thì bạn bắt đầu thực hiện các thay đổi, hãy cho họ biết lý do tại sao.
Ngày 5: Rà lại với các nhà đầu tư / hội đồng quản trị
Bất kể mô hình kinh doanh, kế hoạch hoạt động và kế hoạch phục hồi nào mà bạn đưa ra, bạn cần nhận được phản hồi từ hội đồng quản trị công ty. Hãy nhớ rằng họ có thể có nhiều công ty cũng đang nhanh chóng điều chỉnh như công ty bạn, do vậy, hãy nhắc họ về những đánh giá mà bạn đã đồng ý với nhau. Sau đó chỉ cho họ thấy lý do tại sao những thay đổi mà bạn đang gợi ý lại phù hợp với kế hoạch đó. Họ có thể đã thấy những ý tưởng mới từ các công ty khác trong danh mục đầu tư của họ, vì vậy hãy cởi mở với các ý tưởng bổ sung.
Ngoài kế hoạch năm ngày, tôi muốn đề cập cụ thể đến hai trong số những thách thức lớn nhất của kế hoạch điều hành mới mà bạn cần giải quyết: Sa thải và vấn đề về văn hóa.
Các thợ mộc có câu “Đo hai lần, cắt một lần”. Việc sa thải cũng tương tự. Trong những cuộc suy thoái trước mà tôi từng trải qua, có những CEO đã xử lý việc sa thải như “một cái chết bởi hàng ngàn vết cắt”. Ví dụ, trong một công ty có 1000 nhân viên, họ đã sa thải 100 người trong tháng đầu tiên, 100 người khác trong tháng tiếp theo, sau đó là 100 người tiếp theo trong tháng thứ ba để giảm xuống còn 700 người trong vài tháng. Và, thay vì tập trung vào làm việc, việc sa thải liên tục đã làm mất tinh thần và làm tê liệt lực lượng lao động ở lại. Họ thấy rằng đây là một vòng xoáy không có điểm cuối. Và họ lo lắng: “liệu mình có phải là người tiếp theo?”. Tôi cũng đã thấy có những CEO khác ngay lập tức sa thải 400 người và để lại 600 người. Và nếu thiếu, họ có thể phục hồi 100 người lao động (bao gồm cả một số người đã bị sa thải). Trong khi sa thải hàng loạt tạo ra một cú sốc ngay lập tức, mọi người tự điều chỉnh theo đó. Họ lo lắng nhưng bắt đầu cảm thấy an tâm hơn. Và khi tuyển dụng bắt đầu trở lại, mọi người đều thở phào nhẹ nhõm: “Những điều tồi tệ nhất đã qua. Mọi thứ đang trở nên tốt hơn”. (Hãy nhớ điều tra xem Chương trình Bảo vệ Paycheck có thể cứu vãn một số hoặc tất cả các công việc đó không.)
Để bắt đầu điều chỉnh văn hóa theo thực tế mới này, hãy truyền đạt các thay đổi trong mô hình kinh doanh và trong kế hoạch hoạt động cho nhân viên. Đem đến sự lạc quan không ngừng cho việc sống sót, nhưng cắt giảm chi phí một cách tàn nhẫn (bắt đầu bằng việc cắt giảm mức lương của các CXO.) Hãy cho họ biết rằng với tư cách là giám đốc điều hành, bạn sẽ quản lý đến từng chi tiết để công ty tồn tại và hy vọng mỗi người trong số họ cũng làm điều tương tự. Bạn sẽ không ngừng, trực tiếp và thông điệp rõ ràng rằng một khi các quyết định được đưa ra, sẽ không có bất đồng nào. Và nhắc nhở họ rằng tất cả sẽ cùng nhau làm việc để cứu công ty và cứu công việc của chính họ.
Đến một thời điểm nào đó, cuộc khủng hoảng này sẽ kết thúc. Việc triển khai đấu phát 05 ngày này sẽ giúp doanh nghiệp của bạn tồn tại và để khi sự phục hồi đến, bạn sẽ nổi lên mạnh mẽ hơn và sẵn sàng thuê và phát triển trở lại.
Bài học kinh nghiệm
• CEO cần kiểm soát và có hành động quyết liệt. Hãy quyết đoán và làm điều đó ngay lập tức
Sự sống sót = (tốc độ hiểu biết của bạn về tình huống) x (độ lớn của các lựa chọn được thực hiện để điều chỉnh / cắt bỏ /giữ lại trong xuồng cứu hộ) x (tốc độ bạn thực hiện những thay đổi đó)
• Cần có sự tham gia của cả hội đồng quản trị và phần còn lại của công ty
• Giao tiếp với tất cả nhân viên hàng ngày
• Di chuyển với tốc độ và sự khẩn trương, bạn chỉ có số ngày- không phải số tuần hay số tháng để hành động
• Đau đớn là khó tránh khỏi, khi thực hiện nó, hãy chỉ làm 1 lần duy nhất
• Giả sử bạn sẽ xuất hiện ở phía bên kia. Bạn sẽ ước gì bạn đã giữ lại điều gì?
Phương pháp chuyển đổi văn hoá, xây dựng các sáng kiến ý tưởng, định nghĩa, điều chỉnh và thay đổi mô hình kinh doanh
Làm thế nào để chuyển đổi văn hoá, làm thế nào để điều chỉnh và thay đổi mô hình kinh doanh nhanh chóng và đưa ra các sáng kiến ý tưởng làm phao cứu sinh cho chúng ta? Các doanh nghiệp chúng ta có thể tham khảo chương trình chuyển đổi 5 ngày, theo phương pháp đã được chứng minh trên toàn thế giới ExO Sprint, hoàn toàn miễn phí do Francisco Palao, phó chủ tịch của OpenExO, đồng tác giả cuốn Cẩm nang “Exponential Transformation” trực tiếp tài trợ và hướng dẫn cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thông tin chi tiết tại đây:
Chúc các doanh nghiệp Việt của chúng ta nhanh chóng, quyết liệt chuyển đổi, tìm ra những cơ hội mới để tồn tại và bứt phá, đột phá chính mình và chiến thắng Covid-19!
