Các tổ chức CNTT tập trung vào việc xây dựng giá trị cũng như giảm chi phí cần phải xem xét lại cách họ tương tác với các nhà cung cấp của mình.
Các tổ chức CNTT từ lâu đã làm việc với các nhà cung cấp công nghệ, nhưng vai trò ngày càng quan trọng của công nghệ trong việc cung cấp giá trị cho các doanh nghiệp — được thúc đẩy bởi đại dịch COVID-19 — đã khiến một số giám đốc thông tin (CIO) phải suy nghĩ lại về việc họ hợp tác với nhà cung cấp nào và làm thế nào để tương tác với họ. Vào tháng 10 năm 2020, chỉ 10% người trả lời khảo sát về công nghệ xác định tiết kiệm chi phí là một trong ba ưu tiên kỹ thuật số hàng đầu. Ba năm trước đó, 48% số người tham gia cho biết ba ưu tiên hàng đầu của họ bao gồm “thu hẹp chi phí” (Hình 1). Cuộc khảo sát mới nhất của chúng tôi về sự chuyển đổi công nghệ cho thấy một sự chuyển dịch mạnh mẽ hơn nữa đối với công nghệ mang lại doanh thu. Hơn 2/3 số người được hỏi nói rằng những nỗ lực thay đổi này đã làm tăng doanh thu từ các dòng hiện có và hơn một nửa cũng nói như vậy về việc tạo ra các dòng doanh thu mới, chẳng hạn như dòng sản phẩm mới hoặc doanh nghiệp mới.
Trước đây, các quyết định về việc hợp tác với các đối tác công nghệ-dịch vụ thường được định hình bởi các nhu cầu về chi phí, kế hoạch và hiệu quả. Khi các ưu tiên đã chuyển từ quản lý chi phí sang tạo doanh thu, chúng tôi nhận thấy rằng các CIO đang ngày càng tìm cách để tương tác tốt hơn với các nhà cung cấp công nghệ.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi với hàng chục công ty, các doanh nghiệp có thể tăng tính linh hoạt trong chiến lược và giảm chi phí bằng cách kết hợp các yếu tố của hệ sinh thái công nghệ – một mạng lưới các nhà cung cấp tích hợp – và làm phong phú chúng bằng các tính năng và chức năng độc quyền hiện có. Ví dụ, một nhà sản xuất ô tô đã phát triển hai hệ sinh thái nhà cung cấp, một hệ sinh thái tập trung vào số hóa quá trình sản xuất của mình và một hệ sinh thái khác tập trung vào việc thúc đẩy sự đổi mới cho ô tô tự lái của mình. Cách tiếp cận này đã mang lại khoản tiết kiệm định kỳ khoảng một tỷ euro.
Trong một ví dụ khác, một tổ chức khu vực công đã trao hợp đồng tổng thể về dịch vụ phát triển cho bốn nhà cung cấp dịch vụ phát triển. Đối với mỗi giai đoạn của chương trình, các nhà cung cấp hoặc cạnh tranh hoặc được trao trực tiếp các gói công việc nhỏ, chẳng hạn như dịch vụ thiết kế phần giao diện front-end hoặc dịch vụ phát triển và thử nghiệm cho từng thành phần. Theo thời gian, những nhà cung cấp hoạt động tốt nhất — những nhà cung cấp mang đến đội dự án thiện chiến của họ với chi phí hợp lý — đã giành được nhiều công việc hơn, dẫn đến kết quả vượt trội.
Tuy nhiên, để nắm bắt được loại giá trị này, các CIO và các nhà lãnh đạo tổ chức cần phải vượt ra khỏi các mô hình nhà cung cấp dịch vụ truyền thống. Dù vẫn đang được phát triển, một mô hình mới để tìm nguồn cung ứng CNTT thông qua hệ sinh thái đã cho thấy một số lợi ích đáng kể và đầy hứa hẹn.
Từ quản lý đối tác cung cấp công nghệ đến điều phối hệ sinh thái công nghệ
Hầu hết tất cả các tổ chức công nghệ lớn đều làm việc với nhiều nhà cung cấp công nghệ, nhà tích hợp và nhà cung cấp — đôi khi là hàng trăm trong số họ. Trong khi một số ít thiết lập kết nối 1-1 với rất nhiều nhà cung cấp, nhà tích hợp và nhà cung cấp, hầu hết có một hoặc hai nhà cung cấp dịch vụ “neo” với các hợp đồng dài hạn liên quan đến khối lượng và chi phí lớn. Các nhà cung cấp dạng này thường cung cấp các dịch vụ toàn diện ở lớp ứng dụng hoặc cơ sở hạ tầng, vì vậy tất cả các nhà cung cấp ngách khác phải điều chỉnh dịch vụ của họ cho phù hợp với nhà cung cấp đó. Hạn chế của mô hình này là nó tạo ra các ràng buộc nghiêm ngặt về quy trình và công nghệ do phụ thuộc vào khả năng của nhà cung cấp dịch vụ neo, bản đồ lộ trình nội bộ và sự cởi mở trong cộng tác
Một giải pháp thay thế tránh được hạn chế này là mô hình hệ sinh thái công nghệ, thường được xây dựng xung quanh một tập hợp lớn hơn các nhà cung cấp chính (thường là khoảng một tá), mỗi nhà cung cấp tập trung vào một miền hoặc sản phẩm cụ thể và tất cả chúng đều hoạt động đồng thời. Mô hình này dựa trên việc tập hợp đầy đủ các nhà cung cấp cho một sản phẩm. Nó đánh giá cao khả năng tương tác giữa các nhà cung cấp và phụ thuộc vào trách nhiệm giải trình tập thể. Khi được triển khai hiệu quả, nó cho phép doanh nghiệp tiếp cận với nhiều khả năng hơn và tính linh hoạt của mô hình plug-and-play.
Trong một hệ sinh thái, với nhu cầu tích hợp các nhà cung cấp với nhau và với các khả năng nội bộ, CNTT cần chuyển vai trò của mình từ người quản lý các dịch vụ rời rạc sang người phối hợp. Theo cách này, CNTT hoạt động tương tự như một nhà sản xuất ô tô, phải tập hợp nhiều thành phần lại với nhau. Thông thường, nhà sản xuất quyết định một tiêu chuẩn chung và sử dụng phương pháp thiết kế mô-đun để liên kết các chuỗi cung ứng khác nhau. Với tư cách chỉ huy dàn nhạc, nhà sản xuất đặt ra các điều kiện khuôn khổ và kiểm tra chất lượng đầu ra.
Bên cạnh việc liên quan đến nhiều nhà cung cấp hơn, việc chuyển đổi sang cách tiếp cận hệ sinh thái đòi hỏi phải quản lý các dịch vụ chi tiết hơn, đặc biệt là đối với các thành phần đóng vai trò quan trọng trong mô hình kinh doanh cơ bản (Hình 2). Đối với hầu hết các tổ chức CNTT, việc phát triển sự hiểu biết chi tiết về cách các thành phần khác nhau của hệ thống cần hoạt động cùng nhau có xu hướng là một thách thức, nhưng đó là thách thức mà họ cần vượt qua.

Ý nghĩa đối với tổ chức
Suy nghĩ và hành động trong hệ sinh thái công nghệ mang lại một số lợi ích:
• Đổi mới sáng tạo. Việc hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ CNTT không chỉ giải phóng năng lực nội bộ mà còn cho phép CNTT tiếp cận với chuyên môn, kinh nghiệm và ý tưởng. Ví dụ, để kích thích sự đổi mới, Volkswagen đã hợp tác chặt chẽ với AWS, Siemens và gần chục đối tác khác để phát triển một nền tảng đám mây công nghiệp mở cho các bên thứ ba. Trong mô hình truyền thống kiểu neo chặt vào một nhà cung cấp nào đó, sự đổi mới thường là dạng đổi mới tăng dần vì bất kỳ thay đổi đột ngột nào cũng có thể ăn mòn vị thế hoặc lợi nhuận của nhà cung cấp.
• Tiếp cận các công nghệ mới và khả năng khan hiếm trên quy mô lớn. Với sự gia tăng của các nhà cung cấp dịch vụ-công nghệ chuyên biệt, CNTT có thể tiếp cận công nghệ, ứng dụng, cơ sở hạ tầng và dịch vụ chuyên nghiệp mới. Một công ty hóa chất lớn đã giảm được hơn 20% chi phí vận hành trong khi cải thiện mức độ dịch vụ trên khối lượng công việc ERP của mình bằng cách hợp tác với một công ty đám mây chuyên biệt tập trung vào các mô hình vận hành đám mây tự động hóa cao. Nhiều công ty cũng tận dụng kinh nghiệm của đối tác để vượt qua những giai đoạn khó khăn trong thử nghiệm của chính họ. Ngược lại, các công ty sử dụng mô hình thuê ngoài thông thường có xu hướng tập trung vào việc đàm phán cắt giảm chi phí dựa trên việc giảm chi phí tính toán và lưu trữ.
• Giảm thời gian đưa ra thị trường của các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp mới. Khi các công ty quản lý tốt hệ sinh thái, họ có thể làm việc với các đối tác một cách nhanh nhẹn để cung cấp các sản phẩm khả thi tối thiểu và tích hợp chức năng một cách nhanh chóng. Tốc độ và sự linh hoạt của phương pháp này hoàn toàn trái ngược với cách tiếp cận truyền thống là phát triển các sản phẩm, dịch vụ hoặc giải pháp mới trong một môi trường chuyên dụng cùng với nhà cung cấp và bối cảnh hệ thống hiện có. Những nỗ lực như vậy thường gặp vấn đề khi đến thời điểm tích hợp chúng với môi trường kế thừa để mở rộng quy mô.
• Tăng tính linh hoạt. Bằng cách ký hợp đồng với nhiều nhà cung cấp công nghệ với khối lượng nhỏ hơn và thời lượng ngắn hơn, các công ty có thể tạo cho mình sự linh hoạt hơn, cho phép họ chuyển đổi nhà cung cấp khi cần thiết (đòi hỏi các phương pháp mua sắm nhanh nhẹn hơn). Ngược lại, các công ty sử dụng mô hình thuê ngoài truyền thống tìm cách đảm bảo chiết khấu bằng cách ký các hợp đồng dài hạn và giá trị lớn. Nếu được thực hiện tốt, cách làm này có thể cải thiện chi phí CNTT trong ngắn hạn. Tuy nhiên, các công ty gặp khó khăn trong việc điều chỉnh các điều khoản và hợp đồng để tính đến bất kỳ thay đổi nào cần thiết. Ngoài ra, các vấn đề về chất lượng và đổi mới có thể xảy ra nhiều hơn trong giai đoạn cuối của các hợp đồng như vậy.
• Tăng tính ổn định và bảo mật. Việc áp dụng phương pháp tiếp cận hệ sinh thái là một cơ chế buộc các CIO phải nâng cấp các phương thức bảo mật của họ. Khi tất cả các thành phần được mô-đun hóa đúng cách (ví dụ: có các ưu đãi kinh doanh rõ ràng cho mỗi thành phần và trách nhiệm giải trình được xác định rõ ràng) và môi trường không tin cậy đã được thiết lập, thì tính bảo mật và ổn định tổng thể có thể được tăng lên từ góc độ kiến trúc. Theo truyền thống, các công ty đã tìm cách giảm thiểu các mối quan tâm bằng cách tập trung vào và quy trách nhiệm cho một nhà cung cấp chủ đạo. Sau đó, công ty ngày càng trở nên phụ thuộc vào nhà cung cấp đó để quản lý tất cả các vấn đề, đồng thời khả năng bảo mật và quản trị rủi ro của chính công ty bị teo đi.
Tác động
Việc quản lý nhà cung cấp sẽ bị ảnh hưởng nếu nó dựa trên các nhu cầu lẻ tẻ và các quyết định đột xuất. Thay vào đó, những công ty có kết quả thực thi tốt nhất lại cố tình phát triển các năng lực cần thiết để quản lý một hệ sinh thái. Các công ty đang cố gắng xây dựng và củng cố loại sức mạnh điều phối này có thể hưởng lợi từ các hướng dẫn sau đây nhằm xây dựng và làm việc trong một hệ sinh thái.
Suy nghĩ rộng hơn về các vấn đề chiến lược và các hạn chế trong việc đánh giá các nhà cung cấp công nghệ
Khi xem xét bối cảnh công nghệ, các CIO hàng đầu bắt đầu với sự hiểu biết rõ ràng về lợi thế cạnh tranh mà họ muốn xây dựng, khả năng họ có và cần cũng như chi phí của nhà cung cấp. Họ có kỷ luật trong việc đánh giá từng nhà cung cấp dựa trên mức độ tốt của nhà cung cấp đó cung cấp một khả năng và khả năng đó hoạt động tốt như thế nào với các khả năng khác để cung cấp một sản phẩm.
Trong việc tạo ra nguồn lợi thế cạnh tranh, các CIO chu đáo sẽ biết cách xác định xem liệu họ có thể tạo ra các mối quan hệ độc quyền hoặc mang năng lực vào nội bộ không. Quan trọng hơn, họ hiểu cách kết hợp các nhà cung cấp làm việc cùng nhau có thể tạo ra lợi thế. Loại tư duy hệ thống này cho phép CIO tạo ra các hiệu ứng cấp số nhân và phát triển một giải pháp ưa thích bằng cách thu hút các nhà cung cấp tốt nhất, thay vì bị ràng buộc vào khả năng của một nhà cung cấp neo. Khi chức năng không phải là yếu tố khác biệt cốt lõi đối với doanh nghiệp, thì việc tìm nguồn cung cấp thông qua một nhà cung cấp duy nhất hoặc giải pháp phần mềm dưới dạng dịch vụ (SaaS) sẽ có ý nghĩa.
Đồng thời, các CIO hàng đầu phát triển quan điểm hướng tới tương lai hơn về năng lực của lực lượng lao động để họ có thể đánh giá rõ ràng nhu cầu. Ví dụ, họ có quan điểm rõ ràng về kỹ năng nội tại nào sẽ trở thành điểm nghẽn trong tương lai, kỹ năng nội tại nào khó có được trên thị trường và nhu cầu kỹ năng sẽ thay đổi như thế nào. Các điều kiện ranh giới này giúp hướng dẫn lựa chọn dịch vụ công nghệ nào.
Câu hỏi chính
• Những hạn chế nào về khả năng và năng lực bên trong đã hạn chế tổ chức? Bạn định xây dựng cái nào trong số đó từ hệ sinh thái của các nhà cung cấp dịch vụ-công nghệ của mình và cái nào trong nội bộ?
• Những công nghệ và khả năng nào thúc đẩy nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số của bạn?
• Ba nguồn giá trị quan trọng nhất mà các nhà cung cấp dịch vụ-công nghệ trong hệ sinh thái bên ngoài của bạn có thể cung cấp là gì?
• Chức năng công nghệ nào là điểm khác biệt chiến lược cốt lõi cho doanh nghiệp và chức năng tiêu chuẩn hóa ở đâu là đủ?
Xây dựng lớp điều phối đảm bảo tích hợp trơn tru các dịch vụ mới
Việc quản lý tất cả các dịch vụ cơ sở hạ tầng và ứng dụng có nguồn gốc bên ngoài và của riêng một công ty yêu cầu khả năng điều phối, bao gồm con người, quy trình và hệ thống. Mặc dù thành phần nhóm có thể khác nhau, nhưng các nhóm cần bao gồm kiến trúc sư, nhà quản lý nhà cung cấp, trưởng nhóm kinh doanh và chuyên gia hoạt động tài chính (FinOps), cũng như người quản lý hệ thống sản phẩm để đo mức sử dụng, cung cấp máy chủ và tắt chúng.
Chức năng này vượt xa khả năng tìm nguồn cung ứng thông thường của các bộ phận CNTT. Ví dụ: nó tích hợp các dịch vụ và chức năng mới một cách nhanh chóng (chẳng hạn như bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn cho kết nối dữ liệu tương thích giữa các ứng dụng), cho phép phân bổ chi phí và thanh toán giữa các chức năng kinh doanh nội bộ sử dụng dịch vụ và nhà cung cấp công nghệ-dịch vụ và quản lý hiệu suất tổng thể của hệ sinh thái, bao gồm cả quản lý sự cố và giải quyết vấn đề.
Quan trọng là, lớp điều phối đóng vai trò như một điểm duy nhất của sự thật. Điều đó bao gồm việc cung cấp thông tin cơ bản về tất cả các dịch vụ tại chỗ: cách sử dụng và hiệu suất, chẳng hạn như sự cố và tuân thủ các thỏa thuận cấp dịch vụ; các tương tác, chẳng hạn như luồng dữ liệu và số lượng yêu cầu, giữa các dịch vụ khác nhau; ROI của dịch vụ cho tổ chức, dựa trên giấy phép, yêu cầu, đăng ký của người dùng, v.v.; và phân bổ chi phí (quyết định về người cần phải chịu chi phí).
Câu hỏi chính
• Bạn có thể tích hợp các dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ-công nghệ vào các dịch vụ của riêng bạn nhanh chóng như thế nào?
• Bạn có quan điểm rõ ràng về lợi ích kinh doanh của dịch vụ của bạn không?
• Phần lớn các dịch vụ của bạn có thể được tính phí theo mức tiêu dùng không?
• Cơ chế giải quyết sự cố của bạn hoạt động tốt như thế nào?
Thiết lập các nguyên tắc và tiêu chuẩn quản trị hỗ trợ các tương tác của nhà cung cấp
Làm việc với một hệ sinh thái các nhà cung cấp yêu cầu hai cấp quản trị. Đầu tiên phải giải quyết cách nhà cung cấp làm việc với công ty khách hàng. Để giảm thiểu gánh nặng quản lý đối với công ty, điều quan trọng là phải chuyển từ chỉ huy và kiểm soát sang “quản trị nhúng” — một mô hình mà các nguyên tắc rõ ràng và đơn giản được đưa vào quy trình và cần ít nỗ lực hơn để giám sát và thực thi.
Cấp quản trị còn lại cần hỗ trợ sự hợp tác hiệu quả của nhiều bên. Sự hỗ trợ sẽ bao gồm các biện pháp khuyến khích chung, chẳng hạn như ràng buộc đối tác cơ sở hạ tầng – dịch vụ và đối tác ứng dụng – dịch vụ với các chỉ số hiệu suất chính tổng thể về tính khả dụng của ứng dụng; được chia sẻ — và được thực thi — các giao diện và cơ chế tích hợp cho các giải pháp quản lý dịch vụ CNTT (ví dụ: API và thử nghiệm tự động); và các quy trình rõ ràng để thử nghiệm và phát hành chức năng mới có sự phụ thuộc giữa nhiều nhà cung cấp.
Ví dụ, một công ty dịch vụ tài chính đã đưa ra một bộ nguyên tắc đặt ra cách thức các nhà cung cấp sẽ làm việc cùng nhau, bao gồm các mục tiêu chung được chia sẻ bởi tất cả các nhà cung cấp (chẳng hạn như tiến trình cài đặt và yêu cầu về thời gian hoạt động). Các mục tiêu chung này nhằm tạo ra trách nhiệm giải trình chung và cung cấp động lực mạnh mẽ cho các nhà cung cấp hợp tác giải quyết vấn đề, thay vì vấn đề quá phổ biến là các nhà cung cấp đổ lỗi cho nhau về các vấn đề. Doanh nghiệp cũng tạo ra một trình theo dõi với chế độ hiển thị chỉ một doanh nghiệp duy nhất theo tất cả các sáng kiến để dễ dàng theo dõi tiến độ và thiết lập các ưu tiên, được quản lý thông qua các đánh giá kinh doanh hàng quý. Để hỗ trợ cách tiếp cận linh hoạt hơn này, doanh nghiệp cũng bắt đầu hiện đại hóa hệ thống công nghệ của mình; các thay đổi bao gồm việc tạo ứng dụng theo mô-đun, cài đặt trình quản lý API và thiết lập cấp phép động.
Câu hỏi then chốt
• Bạn có những cơ chế nào cho phép các nhà cung cấp cộng tác trực tiếp với nhau?
Thiết lập các yếu tố hỗ trợ cho kiến trúc plug-and-play
Việc tích hợp hiệu quả các nhà cung cấp hệ sinh thái yêu cầu một kiến trúc CNTT nền tảng và sản phẩm có thể giúp tổ chức nơi các nhà cung cấp dịch vụ khác nhau có thể đấu nối vào hệ thống. Điều này đòi hỏi một quá trình kiểm tra kỹ lưỡng để phân tích trạng thái hiện tại — nghĩa là, nơi nào cần các bên bên ngoài truy cập vào và nơi nào không, các giao thức để truy cập, v.v. Nó cũng yêu cầu một chương trình được quản lý để chuyển đổi kiến trúc để nó có được sự linh hoạt cần thiết.
CNTT cần đưa ra các yếu tố hỗ trợ để kiến trúc plug-and-play này có thể hoạt động. Một trong những yếu tố kích hoạt quan trọng nhất là bảo mật dựa trên zero-trust, trong đó mỗi giải pháp được bảo mật độc lập và không cần phải “tin tưởng” vào giải pháp khác để hoạt động. Các mã khác là mã được chứa để thay đổi khối lượng công việc một cách linh hoạt và một môi trường API được quản lý để giảm sự phức tạp của các API đang phát triển. Cũng quan trọng không kém, các công ty cần có chủ sở hữu rõ ràng về API và dữ liệu. Ở nhiều công ty truyền thống, quyền sở hữu đó không rõ ràng, điều này cản trở khả năng tiếp cận hiệu quả. Một công ty viễn thông đã tiêu chuẩn hóa tất cả các dịch vụ cơ sở hạ tầng của mình — trong cả môi trường đám mây công cộng và riêng tư — để đơn giản hóa cách các nhà cung cấp có thể truy cập vào dữ liệu và dịch vụ.
Câu hỏi chính
• Làm thế nào để bạn đảm bảo rằng các dịch vụ của bạn được tiếp xúc và có thể tương tác với hệ sinh thái rộng lớn hơn?
• Các chính sách và thực tiễn về an ninh mạng của bạn bao trùm các nhà cung cấp dịch vụ-công nghệ và các đối tác của họ như thế nào?
• Phương pháp tiếp cận an ninh mạng của bạn có dựa trên bảo mật ngoại vi hay dựa trên nguyên tắc không tin cậy?
Xây dựng tài liệu hướng dẫn tích hợp nhà cung cấp
Giá trị của hệ sinh thái nằm ở việc có thể hoán đổi các nhà cung cấp, chẳng hạn như chuyển đổi từ hệ thống giải pháp đầu cuối được sở hữu sang giải pháp SaaS. Để tránh phải học lại cách thực hiện từng lần một — và mắc phải những sai lầm tương tự — điều quan trọng là phải đưa ra một bộ hướng dẫn rõ ràng và thiết thực về các bước cần tuân theo khi thay thế một dịch vụ hiện có hoặc tích hợp một dịch vụ mới. Ngược lại, nhiều tổ chức truyền thống có xu hướng có các ứng dụng được điều chỉnh phù hợp với một nhà cung cấp cụ thể và do đó không thể sử dụng ở nơi khác. Thay vì tập trung vào cách bắt đầu và vận hành một thứ gì đó, họ tập trung vào các nghĩa vụ hợp đồng cần được thương lượng và hiếm khi được cập nhật. Một công ty hàng không đã phát triển một cách chi tiết để làm việc với nhà cung cấp cốt lõi của mình, nhưng khi họ cố gắng sử dụng phương pháp đó với một nhà cung cấp mới, nhiều cấu phần không thể áp dụng được, dẫn đến nhầm lẫn, chậm trễ và thất vọng.
Các công ty xuất sắc trong việc quản lý hệ sinh thái của nhà cung cấp phát triển các phương pháp và kế hoạch tích hợp kết hợp các khía cạnh hợp đồng, cấp phép, kiến trúc và dịch vụ theo cách dễ dàng lặp lại với nhiều nhà cung cấp. Điều này bao gồm việc quyết định những bên liên quan nào sẽ tham gia — chẳng hạn như mua sắm, kinh doanh, bảo mật, kiến trúc và tích hợp dịch vụ — và những nguyên tắc nào cần tuân theo khi làm việc với từng nhóm bên liên quan.
Câu hỏi then chốt
• Bạn có một thói quen được vạch ra rõ ràng để tích hợp và trao đổi các dịch vụ không?
Chuyển đổi tư duy và quy trình mua sắm để ưu tiên các yếu tố phụ thuộc vào hệ sinh thái
Việc mua sắm ở nhiều tổ chức rất nhiêu khê và tốn thời gian. Đó là bởi vì các hợp đồng với các nhà cung cấp lớn thường có giá trị lớn và kéo dài tới một thập kỷ, vì vậy các nhóm thu mua dành thời gian đáng kể cho việc dự phòng và giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, hợp đồng với các nhà cung cấp trong hệ sinh thái thường nhỏ hơn và có thời hạn ngắn hơn. Do đó, các đội mua sắm cần chuyển từ tư duy hợp đồng rủi ro nặng nề sang tư duy linh hoạt hơn và cho phép thay đổi nhanh chóng.
Hoạt động mua sắm cũng cần thay đổi các tiêu chí quyết định. Tất nhiên, mặc dù chi phí và rủi ro vẫn quan trọng, nhưng một chức năng mua sắm thành công trong hệ sinh thái nhà cung cấp có hiểu biết sâu hơn về các phụ thuộc công nghệ và trường hợp kinh doanh, chẳng hạn như cách một nhà cung cấp ứng dụng có thể phụ thuộc vào việc sử dụng một bộ dịch vụ từ một nhà cung cấp cơ sở hạ tầng . Các tổ chức phải xem xét những ràng buộc đó và đảm bảo chúng được phản ánh trong các thỏa thuận.
Câu hỏi then chốt
• Bạn có thể thiết lập cơ sở hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ-công nghệ mới nhanh chóng như thế nào để tiếp cận danh mục dịch vụ của họ?
Các công ty sẽ tồn tại và phát triển dựa trên chất lượng công nghệ và thực tiễn quản lý công nghệ của họ. Chỉ bằng cách tương tác một cách chu đáo với hệ sinh thái nhà cung cấp công nghệ, CNTT mới có thể mong đợi tìm ra sự đổi mới, tốc độ, tính linh hoạt và giá trị mà doanh nghiệp của họ cần.
Nguồn: Mc Kinsey