Các công ty đang có nguy cơ bỏ lỡ làn sóng thương mại điện tử tiếp theo. Với doanh số thương mại điện tử tăng gấp đôi trong 5 năm qua và các thị trường dự kiến sẽ gần như tăng gấp đôi vào năm 2026, các công ty đang đầu tư đáng kể vào năng lực thương mại điện tử của họ. Vấn đề là nhiều công ty trong số này bị mắc kẹt vào một quan điểm ngày càng lỗi thời về thương mại điện tử như một “chốt chặn” cho hoạt động kinh doanh chính.
Cách tiếp cận này đối với thương mại điện tử cần được cải tổ dựa trên sự cam kết không thể thiếu đối với khách hàng thông qua mức độ tương tác sâu hơn theo cấp số nhân trên cả kênh trực tuyến và ngoại tuyến. Thực hiện tầm nhìn này đòi hỏi các công ty phải đặt thương mại kỹ thuật số làm trung tâm của tổ chức của họ để họ có thể sắp xếp trải nghiệm đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng. Chúng tôi gọi đây là chân trời giá trị tiếp theo của thương mại NeXT.
Đây không phải là một điều gì đó viển vông. Một số công ty lớn đương nhiệm đang tạo ra hàng chục triệu đô la giá trị mới thông qua mức độ cam kết sâu sắc hơn đối với thương mại kỹ thuật số và họ đang thực hiện nó một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, nhiều công ty khác đang phải vật lộn để tạo ra bước nhảy vọt hoặc sợ hãi trước những lo ngại về chi phí hoặc xung đột kênh.
Để hiểu những thay đổi nào là cần thiết và cách những người đương nhiệm tạo ra chúng, chúng tôi đã khảo sát gần 50 giám đốc điều hành thương mại cấp cao, thảo luận về tương lai của thương mại điện tử với hơn 75 nhà lãnh đạo doanh nghiệp và phân tích hơn 1.000 chương trình thương mại kỹ thuật số mà chúng tôi đã giúp khách hàng thực hiện trong ba năm qua.
Có ba phát hiện cốt lõi rút ra từ nghiên cứu này:
• Sáu áp lực tổng thể, từ việc chuyển đổi nhanh chóng hành vi của khách hàng sang sự gia tăng của các công nghệ mới, đang tạo ra những áp lực lớn đối với các mô hình kinh doanh cũ.
• Các công ty thành công đang biến mình trở thành “lựa chọn tất yếu đối với khách hàng” bằng cách sử dụng kỹ thuật số để dịch chuyển các giao dịch cơ bản trong quá khứ và cung cấp trải nghiệm giải quyết nhiều vấn đề của khách hàng.
• Nhiều công ty đang né tránh những lựa chọn khó khăn mà họ cần phải thực hiện, thường là do chính trị nội bộ, sợ xung đột kênh và khoảng cách lớn về năng lực và công nghệ, do đó bỏ lỡ giá trị tiềm năng đầy đủ có sẵn cho họ.
Hầu hết các nhà lãnh đạo tư duy rằng quy mô thương mại điện tử còn quá nhỏ. Nhiều lần, chúng ta thấy các công ty đang cố gắng tối ưu hóa các sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình hiện có, suy nghĩ theo hướng “Làm cách nào để cải thiện các tiện ích nhỏ lẻ của mình?” thay vì “Làm cách nào để chúng tôi có thể phục vụ khách hàng tốt hơn?” Để trở thành lựa chọn tất yếu đối với khách hàng, các công ty cần phát triển sự hiểu biết sâu hơn và rộng hơn hoàn toàn về những gì khách hàng của họ thực sự muốn và cách cung cấp nó.
Tạo ra sự thay đổi đó bắt đầu bằng việc trả lời ba câu hỏi:
1. Bạn có đang phục vụ khách hàng hoặc các bên liên quan của mình trên các kênh không?
Sẽ có rất ít người bỏ lỡ sự bùng nổ về số lượng kênh (và sự thay đổi giữa các kênh đó), từ thương mại trực tiếp đến siêu thị mới. Tính đến cuối năm 2021, khách hàng B2B thường sử dụng mười kênh để hoàn thành hành trình mua hàng của họ, tăng so với số lượng chỉ năm kênh vào năm 2016.
Chiến lược kênh có thể trông giống như một trò chơi đánh cá, với việc các doanh nghiệp tung ra các kênh mới trong nỗ lực “bám đuổi” khách hàng của họ và kết quả là cố gắng quản lý một loạt kênh chóng mặt, mỗi kênh có tập hợp công nghệ hoặc các mô hình dữ liệu của riêng nó. Điều này tạo ra những hạn chế lớn trong việc tạo ra các hành trình khách hàng liền mạch và có thể mở rộng.
Thay vào đó, các thương hiệu đi theo mô hình thương mại NeXT đã theo đuổi chiến lược kênh “không có điểm đầu”, nơi không có kênh đơn lẻ nào được ưa chuộng hơn kênh khác, để phục vụ khách hàng mọi lúc mọi nơi, trực tuyến và ngoại tuyến. Họ đã xây dựng các hệ thống quản lý khách hàng, khoảng không quảng cáo và đơn đặt hàng được tích hợp đầy đủ để quản lý luồng dữ liệu và trải nghiệm trên các kênh và vị trí hàng tồn kho dựa trên những gì khách hàng thích thay vì dựa trên cách hệ thống được thiết lập.
Grainger đã áp dụng cách tiếp cận “không có điểm đầu” này để cung cấp bất cứ thứ gì khách hàng cần bằng cách lắp đặt các máy bán hàng tự động trên các tầng nhà máy để công nhân có thể tiếp cận các bộ phận ngay lập tức. Các máy được kết nối với hệ thống bổ sung tự động. Công ty cũng phát triển và liên tục bổ sung một loạt các dịch vụ vào trang web và ứng dụng di động của mình, chẳng hạn như quyền truy cập vào các đơn đặt hàng trước đó, dịch vụ khách hàng 24/7 và tìm kiếm nâng cao, cũng như các giải pháp mua sắm điện tử và kho hàng kỹ thuật số. Các sáng kiến theo hướng kỹ thuật số này hiện đang đóng vai trò quan trọng trong 75% doanh thu của Grainger.
Ở Trung Quốc, các vấn đề về niềm tin có nghĩa là người tiêu dùng thường sẽ ghé thăm tám điểm tiếp xúc trước khi đưa ra quyết định, đặt giá cao cho sự nhất quán trên mọi kênh. Động lực này đã thúc đẩy các cửa hàng — và cụ thể là nhân viên bán hàng trong cửa hàng — trở thành tâm điểm chú ý của đa kênh, vì người tiêu dùng thường tìm đến họ để được tư vấn về sản phẩm hoặc dịch vụ.
Đằng sau những tương tác này, nhân viên bán hàng được khuyến khích làm sâu sắc thêm mối quan hệ với khách hàng bằng cách lôi kéo họ đăng ký các chương trình khách hàng thân thiết và truyền đạt các ưu đãi cho họ thông qua WeChat. Các nhà bán lẻ Trung Quốc đã phát triển các khả năng giống như CRM tự động hóa cao để cung cấp cho nhân viên bán hàng các ưu đãi và phiếu giảm giá phù hợp để gửi cho khách hàng của họ nhằm thúc đẩy mua hàng trực tuyến. Kering, công ty sở hữu thương hiệu cao cấp, đã nhúng khả năng này thông qua một ứng dụng có tên LUCE, được 16.000 đối tác bán hàng trên toàn thế giới sử dụng mỗi ngày để thúc đẩy sự tương tác của khách hàng.
2. Bạn có tập trung quá mức vào việc bán nhiều sản phẩm hơn và không hiểu hết nhu cầu của khách hàng không?
Các công ty đương nhiệm thường có những lợi thế riêng, bao gồm các mối quan hệ khách hàng, dữ liệu và cơ sở hạ tầng. Nhưng họ thường yếu kém trong việc suy nghĩ sáng tạo về cách khai thác những lợi thế này. Thay vào đó, họ mặc định nghĩ về cách làm tốt hơn việc bán một sản phẩm — ví dụ: giày chạy bộ — hơn là về cách giúp khách hàng của họ giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến sản phẩm đó, chẳng hạn như trải nghiệm vận hành đầy đủ (Hình minh họa 2 ).
Chúng tôi bắt đầu nhận thấy những thay đổi theo hướng này, chẳng hạn như các công ty xe hơi trở thành công ty “dịch vụ di chuyển”. Sự thay đổi này đòi hỏi sự suy nghĩ lại toàn diện về trải nghiệm khách hàng để tổng hợp đầy đủ các vấn đề và mối quan tâm của khách hàng liên quan đến sản phẩm cốt lõi của doanh nghiệp. Việc phân tích dữ liệu và sử dụng các nhóm tập trung sẽ giúp ích cho bạn, nhưng nghiên cứu nhân chủng học chi tiết để hiểu mọi hoạt động và cân nhắc đơn lẻ là rất quan trọng và là chìa khóa để trở thành lựa chọn tất yếu đối với khách hàng.
Mục tiêu này giúp Mars Petcare mở rộng từ bán thức ăn cho thú cưng sang cung cấp dịch vụ chăm sóc thú cưng. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra “vòng lặp lòng trung thành”, một tập hợp các trải nghiệm được quản lý không chỉ mở rộng cách các công ty có thể phục vụ khách hàng mà còn xây dựng lợi thế về dữ liệu của họ.
3. Khách hàng có đủ tin tưởng bạn để chấp nhận việc bạn tiến vào thị trường mới không?
Các công ty luôn chuyển sang các khu vực lân cận, nhưng thương mại NeXT tạo ra một mạng lưới cơ hội thị trường rộng lớn hơn: các công ty công nghệ có thể cung cấp dịch vụ thanh toán; các nhà bán lẻ có thể cung cấp các dịch vụ ngân hàng; thị trường có thể cung cấp các phương tiện truyền thông.
Làm cho loại hệ sinh thái này hoạt động đòi hỏi phải có một lượng lớn khách hàng quan trọng, hiểu biết sâu sắc về nhu cầu rộng lớn hơn của họ và — có lẽ quan trọng nhất — một nền tảng đủ cho sự tin tưởng của khách hàng. Flipkart, một công ty thương mại điện tử có trụ sở tại Ấn Độ, đã đầu tư rất nhiều vào việc xây dựng lòng tin của khách hàng — ví dụ: bằng cách làm cho quy trình bán hàng kỹ thuật số dễ tiếp cận nhất có thể. Ví dụ, họ đi tiên phong trong dịch vụ giao hàng tận nơi, vì 60 đến 70% khách hàng mục tiêu của họ không cảm thấy thoải mái khi thanh toán kỹ thuật số. Nền tảng tin cậy này đã cho phép công ty nhanh chóng mở rộng sang các lĩnh vực mới như du lịch và chăm sóc sức khỏe.
Các công ty không có cùng quy mô và lợi thế về quy mô sẽ cần phải phát triển một loạt các liên minh, quan hệ đối tác và thậm chí là mua lại để phục vụ nhiều nhu cầu của khách hàng.
Việc thực hiện bước nhảy vọt để điều hành một doanh nghiệp thương mại NeXT bắt đầu bằng việc tự soi lại mình và đối mặt với một số sự thật khó chịu. Điều quan trọng nhất là đa số các công ty dù có phản đối nhưng đơn giản là họ không đặt khách hàng lên hàng đầu. Một loạt áp lực — chương trình nghị sự của các bên liên quan, chính trị nội bộ, quản lý xung đột kênh, tài chính ngắn hạn — dẫn đến những thỏa hiệp đáng kể.
Các nhà lãnh đạo cam kết tiến tới lĩnh vực thương mại NeXT nên bắt đầu bằng việc đánh giá thực tế hiện tại của họ và trả lời bốn câu hỏi quan trọng:
Câu hỏi 1. Bạn có biết điểm mù lợi nhuận của mình nằm ở đâu không?
Không có công ty nào tham gia vào thương mại điện tử mà không nhằm thu lợi nhuận. Nhưng nhiều công ty coi trọng doanh thu hơn lợi nhuận hoặc có khái niệm mơ hồ về việc biến khối lượng thành giá trị vào một thời điểm nào đó trong tương lai. Các nhà điều hành vẫn coi vai trò chính của thương mại điện tử là thúc đẩy doanh thu (67%) so với thúc đẩy lợi nhuận (11%). Đây là một quan điểm nguy hiểm, đặc biệt là với sự bất ổn kinh tế dự kiến ở phía trước. “Các thương hiệu cần phải rất thực tế và đặt câu hỏi: Làm thế nào để chúng ta bảo vệ lợi nhuận trong thương mại điện tử trong tương lai?” Ajit Sivadasan, chủ tịch kiêm giám đốc thương mại điện tử toàn cầu của Lenovo cho biết.
Chi phí thâu tóm khách hàng mới đã tăng trung bình 60% trong 5 năm qua.
Thương mại NeXT lấy lợi nhuận làm khả năng cốt lõi cần dựa trên hai điều:
- Biết khách hàng đánh giá cao điều gì và bạn nổi bật ở điểm nào. Chi phí thâu tóm khách hàng mới đã tăng trung bình 60% trong 5 năm qua. Để giải quyết vấn đề này, các công ty cần triển khai tiếp thị trả tiền (paid media) ít hơn và chú ý nhiều hơn vào gắn kết khách hàng. Thật không may, nhiều công ty có quan điểm không đầy đủ, hạn hẹp hoặc đơn giản là không chính xác về những gì khách hàng của họ quan tâm. Trong nhiều trường hợp, đây là kết quả của những tư duy cố thủ hoặc những động lực thưởng cho nhân viên khi tối ưu hóa trải nghiệm trong phạm vi trách nhiệm hạn hẹp của chính họ.
Giải quyết điểm mù này bắt đầu bằng cách tách tạo lợi thế khỏi các nguồn giá trị đặc biệt cho khách hàng mà các đối thủ cạnh tranh sẽ gặp khó khăn khi sao chép. Khi Alibaba thành lập doanh nghiệp tạp hóa HeMa, Alibaba đã duy trì tính ngang bằng của thị trường về thời gian giao hàng (khoảng 30 phút) và giá cả. Tuy nhiên, nó đã phân biệt chính nó bằng cách xác định “các chỉ số giá trị chính”, bao gồm việc có hải sản tươi ngon nhất và cung cấp các bữa ăn nấu sẵn cho các cặp vợ chồng trẻ.
Đối với nhiều công ty B2B, việc tìm kiếm giá trị này đòi hỏi phải sử dụng công nghệ để giúp những người bán hàng và dịch vụ. Grainger đã tổ chức dữ liệu về khách hàng của mình để dễ dàng truy cập. Ví dụ, khi một khách hàng gọi về thiết bị nhà bếp bị hỏng, nhân viên dịch vụ của Grainger có thể truy cập cơ sở dữ liệu ngay lập tức để xác định bộ phận cần thiết và vận chuyển nhanh chóng.
- Hiệu quả hoạt động. Logistics thường là một trong những chi phí cao nhất của thương mại điện tử và nhanh chóng làm xói mòn lợi nhuận. Ví dụ, chi phí hoàn thiện đơn hàng có thể chiếm 12 đến 20% doanh thu thương mại điện tử, làm giảm tỷ suất lợi nhuận và biến lợi nhuận thành một ảo ảnh.
Sự thật là hầu hết các công ty đã không thiết kế và thực hiện hiệu quả các hoạt động tiết kiệm chi phí. Nhưng các công ty thường có thể mở khóa giá trị lớn bằng cách sử dụng AI để tối ưu hóa một cách có hệ thống toàn bộ phạm vi hoạt động, từ định giá và phân loại đến năng suất một chuyến đi và tổng hợp đơn hàng đến cấu hình giao hàng chặng đường dài và chặng cuối và mật độ đặt hàng, bên cạnh các yếu tố khác. Nó đòi hỏi tư duy của nhà máy Toyota để tận dụng hiệu quả trong mọi quy trình với sự trợ giúp của các phân tích tiên tiến. Ví dụ, một công ty năng lượng có trụ sở tại Hoa Kỳ đã có thể tiết kiệm 20 triệu đô la mỗi năm bằng cách sử dụng mô hình phân tích nâng cao để xác định nguyên nhân gốc rễ của các cuộc gọi lặp lại của khách hàng. Như Eddie Huang, giám đốc chiến lược của SF Express, cho biết “Sự ổn định của vận hành và hậu cần, trong số những thứ khác, rất quan trọng đối với chất lượng dịch vụ và trải nghiệm của khách hàng. ”
Với các chi phí, trước tiên các công ty sẽ cần tập trung vào các nhóm giá trị lớn nhất. Ví dụ: một số công ty đang phân khúc sản phẩm, khách hàng và vị trí của họ để ưu tiên các tùy chọn có giá trị cao nhất. Những người khác sẽ cần phải dựa vào các đối tác, đặc biệt là để giao hàng ở chặng cuối. Tương tự như vậy, các công ty nên tiếp cận các nhà cung cấp dịch vụ đám mây (CSP), với số lượng dịch vụ ngày càng tăng của họ, chẳng hạn như các đối tác có thể cung cấp cho họ một cơ hội tăng tốc trên đường đến các khả năng nâng cao. Để hỗ trợ khả năng mở rộng này, các công ty sẽ cần đưa ra một bộ cơ chế kỹ thuật số cốt lõi để cho phép kết nối cần thiết, từ các API kết nối với các hệ thống khác nhau đến các hoạt động mạng bảo vệ dữ liệu.
Câu hỏi 2. Những thay đổi về con người mà bạn thực hiện có giúp ích cho khách hàng không?
Nhiều chương trình thương mại điện tử hứa hẹn nhất đã chùn bước vì đơn giản là doanh nghiệp chưa sẵn sàng thay đổi. Có nhiều lý do, nhưng nhiều lý do trong số họ bắt nguồn từ việc thiếu chuyên môn về kỹ thuật số và sợ thay đổi hiện trạng. Ba hành động rất quan trọng để chống lại xu hướng này:
• Thuê nhân tài dạng “doer” trên quy mô lớn. Xu hướng tự nhiên trong việc giải quyết các vấn đề về nhân tài là thuê người đứng đầu mảng thương mại điện tử hoặc người đứng đầu mảng kỹ thuật số. Nhưng các công ty thường không cung cấp cho những nhà lãnh đạo này đủ quyền hạn hoặc nguồn lực để thực hiện những thay đổi cần thiết, khiến nhiều người trong số họ phải rời đi sau hai đến ba năm. Các công ty cần cam kết thuê lãnh đạo kỹ thuật số và đủ tài năng kỹ thuật số hỗ trợ để tạo ra khối lượng quan trọng cho sự thay đổi. Và trong khi họ cần các kỹ năng chính — khoa học dữ liệu, kỹ thuật đám mây, thiết kế — thì điều quan trọng hơn là họ phải có những đặc điểm của “người làm”: thích hành động hơn phân tích, ám ảnh với khách hàng và sẵn sàng thử nghiệm nhanh ý tưởng với khách hàng thực. Tại một nhà bán lẻ, người đứng đầu mảng thương mại điện tử đã thuê 62 người trong vòng ba tháng để duy trì hoạt động kinh doanh kỹ thuật số. Sự tập trung vào nhân tài trên quy mô lớn là rất quan trọng, chúng tôi đã thấy các CEO thành công dành tới 70% thời gian của họ cho việc tuyển dụng.
• Thúc đẩy việc chấp nhận rủi ro và ưu tiên học hỏi hơn sự an toàn. Tốc độ thay đổi sẽ dành phần thưởng cho những công ty học hỏi và thích ứng nhanh nhất. Học tập tốt nhất xảy ra thông qua thử nghiệm liên tục. Điều đó đòi hỏi các công ty không chỉ trở nên thoải mái với thất bại mà còn phải làm cho việc thử nghiệm trở nên dễ dàng và rẻ tiền. Điều đó có nghĩa là tạo ra các khu vực dành riêng để kiểm tra các ý tưởng, sau đó nắm bắt và chia sẻ các kiến thức học được thông qua báo cáo minh bạch và các thư viện mã code có thể tái sử dụng và dễ dàng truy cập. Như một cựu giám đốc kỹ thuật số của P&G đã nói, “Học theo chu kỳ nhanh là một dạng ứng dụng có tính hủy diệt vì nó dẫn đến lợi thế tích lũy mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt kịp”.
• Sử dụng dữ liệu để vượt qua những bế tắc. Nếu không có dữ liệu rõ ràng mà mọi người đều cảm thấy thoải mái, việc đưa ra quyết định rất khó khăn và thường chậm. Dữ liệu tốt giúp tạo ra sự liên kết và mang lại cho các nhà lãnh đạo sự tự tin để đưa ra quyết định nhanh chóng, ngay cả khi những quyết định này không phù hợp với kinh nghiệm từ quá khứ.
Câu hỏi 3. Bạn có thưởng cho bộ phận công nghệ của mình vì đã mang lại kết quả tốt hơn cho khách hàng không?
Các công ty cần hoạt động như những người bản địa kỹ thuật số, sử dụng công nghệ để nhanh chóng thử nghiệm những ý tưởng mới và mở rộng quy mô những ý tưởng tốt nhất. Nhưng CNTT tại các công ty đương nhiệm thường gây ức chế hơn là tác nhân thúc đẩy những nỗ lực này. Điểm quan trọng nhất cần nhớ là các mục tiêu thương mại NeXT phải thúc đẩy các quyết định về công nghệ chứ không phải ngược lại. Ba vấn đề chiếm ưu thế:
• Các hệ thống lớn, lỗi thời kìm hãm các công ty dịch chuyển và mở rộng quy mô với tốc độ nhanh. Các công ty cần tập trung vào việc tạo ra một cơ sở hạ tầng của các dịch vụ để loại bỏ chúng khỏi các hệ thống kế thừa của họ. Microservices cho phép chúng dễ dàng kiểm tra và hoán đổi các khả năng đã chọn mà không ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống. Những dịch vụ đó có thể được mua hoàn toàn và cài đặt trực tiếp hoặc sử dụng như một phần của dịch vụ từ CSP. Thông qua API, các công ty có thể cho phép mảng dịch vụ này truy cập vào dữ liệu và thuật toán bị mắc kẹt trong các hệ thống kế thừa. Ví dụ, Flipkart đã phụ thuộc rất nhiều vào các API để cho phép các hệ thống trong toàn doanh nghiệp giao tiếp với nhau để mang lại trải nghiệm hoàn chỉnh.
• Các phần thưởng cho CNTT thường không gắn liền với khách hàng hoặc kết quả kinh doanh. Việc tạo ra các chính sách khuyến khích phù hợp bắt đầu bằng việc phát triển các thước đo sao cho các vấn đề không thể che giấu được. Giải pháp yêu cầu các mục tiêu CNTT cụ thể và các kết quả chính (OKR) gắn liền với trải nghiệm khách hàng và lợi nhuận, một tập hợp các chỉ số đầu vào để xác định các vấn đề gốc rễ một cách nhanh chóng và một hệ thống thực thi nghiêm ngặt các chỉ số đó.
• Các thay đổi, cải tiến kiểu tăng dần chỉ làm tiêu tốn quá nhiều thời gian. Thuốc giải độc duy nhất cho những thay đổi tăng dần và tốc độ chậm chạp là cam kết phát triển kiến trúc dựa trên đám mây để phục vụ những nhu cầu cấp bách nhất, chẳng hạn như trải nghiệm của khách hàng.
Câu hỏi 4. Tất cả các bộ phận chức năng liên quan có tập trung vào việc mang lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất không?
Thương mại NeXT đòi hỏi một khả năng điều phối lớn trong toàn doanh nghiệp. Đó là bởi vì rất nhiều bộ phận của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng để mang lại trải nghiệm khách hàng — phân phối suôn sẻ và nhanh chóng, hàng tồn kho sẵn có, giá và khuyến mại phù hợp, tiếp thị nhất quán và bán hàng có thông tin. Tổng giám đốc thương mại điện tử của Mars Petcare, Jessica Hauff, có quan điểm rõ ràng về cách biến điều đó thành hiện thực: “Công việc của tôi là xây dựng năng lực trên toàn bộ doanh nghiệp, vì vậy tôi đã nhúng các nhóm thương mại điện tử vào các chức năng, bao gồm chuỗi cung ứng, sản phẩm quản lý và bán hàng.” Các nhóm này chịu trách nhiệm giúp các bộ phận chức năng hiểu rõ hơn về cách tận dụng các khả năng kỹ thuật số và cộng tác giữa các bộ phận chức năng xoay quanh các sáng kiến sản phẩm cụ thể.
Ở Trung Quốc, năng lực “văn phòng trung gian” đã được phát triển để quản lý và hỗ trợ các nhu cầu kinh doanh khác nhau trên các ngành dọc và các kênh tương tác với khách hàng. Nó có thể sắp xếp các hoạt động và triển khai các khả năng, chẳng hạn như cá nhân hóa và phát triển nội dung, theo một cách nhất quán cho từng ngành dọc. Sự thay đổi tổ chức này phải đi kèm với một sự thay đổi lớn trong các biện pháp khuyến khích và quản lý hiệu suất. Đại diện bán hàng chỉ đơn giản là sẽ không khuyến khích khách hàng sử dụng các kênh kỹ thuật số trừ khi có các chính sách thưởng và mục tiêu đặt ra cho họ khi làm như vậy. Mỗi bộ phận chức năng trong doanh nghiệp cần có những ưu đãi rõ ràng hướng đến trải nghiệm của khách hàng.
Trở thành một doanh nghiệp thương mại NeXT đòi hỏi một cam kết trở thành điều không thể thiếu đối với khách hàng. Điều đó đòi hỏi những lựa chọn khó khăn và sự thay đổi đáng kể. Nhưng một số công ty lớn đã chỉ ra rằng thực hiện bước nhảy vọt từ hiện tại lên thương mại NeXT không chỉ khả thi mà còn tạo ra lợi nhuận và bền vững. Nguồn: McKinsey
