Khách sạn DUKES LONDON được coi là một viên ngọc ẩn nằm giấu sau Cung điện Thánh James. Đây vốn là một cơ sở đón khách lâu đời, và cũng là nơi được Nữ hoàng Anh, Công nương Diana và công chúa xứ Wales yêu thích. Nhưng dưới chế độ quản lý của một công ty, khách sạn đã bắt đầu có tiếng tăm, nhờ vào quá khứ vinh quang của nó.
Các chủ sở hữu đã thấy rằng họ cần thiết phải tham gia mạnh mẽ và trực tiếp hơn, để điều hành DUKES LONDON thông qua vai trò của 1 Giám đốc Điều hành. Đó là cơ hội cho một sự khởi đầu mới và sự nhìn nhận với nhãn quan tươi mới về khách sạn. Theo bản năng, chúng tôi biết rằng cơ hội thực sự để tạo ra và thúc đẩy sự thay đổi nằm ở trong đội ngũ nhân viên của khách sạn, và ở chỗ tạo cho họ một tinh thần mới về mục đích trong cung cấp dịch vụ để chuyển chúng thành các trải nghiệm của khách, thông qua đó xây dựng được một danh tiếng tốt trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt giữa các khách sạn cao cấp ở London. Trong thời đại truyền thông xã hội, trải nghiệm của khách và những nhận xét của họ đã trở nên mạnh mẽ hơn những lời truyền miệng trước đây. Nhưng điều đó có ý nghĩa gì trong thực tế, đặc biệt khi nó chuyển đổi các nguyên tắc và ý định tốt thành hành động thực tế hàng ngày?
Tập trung vào trải nghiệm của khách hàng
Chúng tôi muốn tạo ra năng lượng mới trong đội ngũ nhân viên và nhìn trở lại xem chúng tôi muốn cùng khách sạn đi đến đâu. Chúng tôi biết rằng một trong những tài sản lớn nhất của khách sạn, trên tất cả sự hùng vĩ của các điều kiện vật chất, là cách nhân viên của chúng tôi gây ảnh hưởng và bổ sung vào các trải nghiệm của khách như thế nào trong thời gian họ ở trong khách sạn. Mục đích là nhằm xây dựng các phẩm chất này, để làm cho mỗi trải nghiệm của khách trở nên đặc biệt trên mọi phương diện. Để giúp chúng tôi có được phương pháp tiếp cận đúng khi bắt tay vào xây dựng sứ mệnh và các giá trị mới của khách sạn, chúng tôi đã quyết định chỉ định Hunter Roberts làm tư vấn về phát triển con người. Tập đoàn tư vấn này có nhiều kinh nghiệm rất hữu ích trong lôi cuốn sự tham gia của nhân viên ở các khách sạn hạng sang trong hoạt động dịch vụ. Tuy nhiên, quan trọng hơn, tập đoàn nay là đối tác có kinh nghiệm về phát triển con người ở nhiều doanh nghiệp có tên tuổi về chuyên môn, dịch vụ, tài chính và bán lẻ nổi tiếng trên thế giới, và có thể chia sẻ những kinh nghiệm tốt nhất từ khắp nơi trong giới kinh doanh.
Chúng tôi bắt đầu quá trình thay đổi thông qua lập một nhóm cán bộ điều hành để nghiên cứu kỹ về vận hành hoạt động của khách sạn trong hiện tại và trong tương lai. Hình dung và cảm nhận các trải nghiệm cho khách phải như thế nào? Chúng tôi cần tạo ra yếu tố “ngạc nhiên” cho mọi khách hàng khi đi qua cửa khách sạn, tức là phải vượt xa mong đợi của họ về chất lượng dịch vụ, và khuyến khích cảm giác rằng DUKES là ngôi nhà thứ hai của họ, với các điều kiện dịch vụ rất riêng tư và thanh lịch. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào chúng tôi có thể động viên và khích lệ mọi nhân viên mong muốn phục vụ ở mức độ đó trong công việc hàng ngày cũng như trong cuộc đời làm việc của họ. Đầu tiên, Hunter Roberts đã giúp chúng tôi trả lời những câu hỏi này thông qua hỗ trợ các trưởng phòng đưa ra được những thay đổi cần thiết về hành vi trong nhóm làm việc của họ. Một chương trình phát triển lãnh đạo liên tục được xây dựng trên cơ sở những phát hiện từ các cuộc thảo luận về sứ mệnh và các giá trị của khách sạn. Chương trình này đặt trọng tâm mới vào “sự quan tâm, tính nhất quán và niềm đam mê” mà chúng tôi đã sử dụng như là một thứ “DNA” của dịch vụ chúng tôi, và tiếp đó làm căn cứ để xem xét các thế mạnh cụ thể của tất cả các cá nhân và các hoạt động. Mỗi cán bộ lãnh đạo đều hiểu biết được về phong cách lãnh đạo của họ, và được phản hồi về cách sử dụng phong cách đó như thế nào. Và trên cơ sở đó để xây dựng một bộ cẩm nang về quản lý để có thể thực hiện được tầm nhìn. Bộ cẩm nang này gồm các nội dung: Các kỹ năng gây ảnh hưởng, phối hợp giữa các bộ phận để làm cho việc tạo ra các trải nghiệm được liền mạch hơn, khuyến khích động viên được nhân viên, các hành vi và các phong cách lãnh đạo. Đó là một sự đầu tư cho phát triển, tạo điều kiện để đảm bảo rằng những thay đổi không phải chỉ mang tính bùng phát một lần, mà là một phần của những gì chúng tôi đang làm và sẽ tiếp tục làm.
Phát huy các điểm mạnh của đội ngũ lãnh đạo
Một phần quan trọng nữa trong cách tiếp cận này là sự lãnh đạo dựa trên thế mạnh, trong đó xem xét các cách thức để lãnh đạo các bộ phận của chúng tôi có thể phát huy được các thế mạnh của họ. Cán bộ lãnh đạo nào tạo được cho nhân viên cơ hội hàng ngày làm việc tốt nhất thì có khả năng giúp tăng được năng suất lao động cao hơn 30% so với những cán bộ lãnh đạo không làm việc này. Thay vì nhìn vào những gì chúng tôi không làm tốt, sự tập trung mang tính tích cực hơn đã cho phép chúng tôi chia sẻ được những gì chúng tôi có thể làm được, và tìm ra được những phương cách giúp cho nhân viên với những thế mạnh khác nhau có thể hỗ trợ lẫn nhau và làm được nhiều hơn những gì họ đã thực sự làm tốt. Đối với một số cán bộ, họ có thế mạnh trong thực hiện công việc và trong công tác kế hoạch, những cán bộ khác có thế mạnh là trong ứng xử với nhân viên hơn, hoặc giúp được cán bộ lãnh đạo bộ phận hoàn hảo hơn trên mọi phương diện. Chúng tôi đã chấp nhận và khuyến khích họ tập trung vào những điểm mạnh đó.
Trí tuệ cảm xúc có thể tạo ra sự khác biệt cho một khách sạn hạng sang
Đối với khách đến một khách sạn uy tín, trải nghiệm của họ là điểm mang tính cảm xúc cao, với hy vọng và mong muốn về thời gian của họ ở trong khách sạn sẽ như thế nào, và sự hoàn hảo của nó. Con người có thể đầu tư những thứ khác nhiều hơn là tiền bạc. Với ý nghĩ đó, chương trình này cũng bao gồm nội dung phát triển của Trí tuệ Cảm xúc (khả năng nhận ra cảm xúc của chính họ và của những người khác, để nhận ra sự khác biệt tinh tế, và sử dụng chúng để điều chỉnh các hành động và cách suy nghĩ của họ), và đặc biệt là kỹ năng “đọc” được suy nghĩ của khách, đáp ứng được các nhu cầu cá nhân của họ, và học được các loại trải nghiệm khách mong muốn trong thời gian ở khách sạn. Có một sự khác biệt đáng kể giữa 1 nhóm khách hàng mong muốn được phục vụ nhanh hơn, hiệu quả hơn như là một phần của chuyến công tác, và 1 nhóm khác hy vọng được thưởng thức trải nghiệm và được làm quen với những người khác. Và nhân viên khách sạn tốt nhất là người phải nắm bắt được ngay lập tức các nhu cầu này. Các cán bộ quản lý đã xây dựng các tình huống đóng vai để trình diễn và học cách lắng nghe và tìm hiểu các dấu hiệu tâm trạng và thái độ khác nhau của khách hàng, cũng như các cách thức phản hồi thích hợp, và để tiếp tục kiểm nghiệm chúng. Nhân viên đã học cách quản lý cảm xúc và suy nghĩ của mình đối với những tình huống khó khăn hơn, và biết làm thế nào cho phù hợp với các mong đợi về dịch vụ từ khách sạn.
Thông qua giúp tạo ra một nhóm cán bộ cấp cao gắn bó với tầm nhìn rõ ràng về những gì họ cố gắng đạt được, chúng tôi đã có thể thể hiện được cách tiếp cận này thông qua công việc quản lý hàng ngày và thông qua các cuộc hội thảo tổ chức cho tất cả nhân viên. Việc truyền đạt các giá trị, những ý tưởng và nguyên tắc, trở nên quan trọng. Thông thường, từ “các thông điệp công ty” có thể xuất hiện mơ hồ và xa vời so với các trải nghiệm công việc hàng ngày của nhân viên. Các các bộ quản lý khách sạn đã cố gắng chuyển đổi các giá trị này theo cách thức mang tính hành động và hành xử cụ thể, chuyển các ngôn từ sang những điều quen thuộc và dễ sử dụng trong từng “điểm” tương tác với khách: Cần các loại hành vi nào, và đây là cách để thể hiện. Các cán bộ quản lý đã tích cực tham gia đóng vai khi được yêu cầu, để đưa ra những lời khuyên thực chất. Các ví dụ thực tiễn tốt thường được chọn để biểu dương nhằm củng cố tầm quan trọng trong nhân viên. Tôi chắc chắn rằng tôi là người luôn có mặt ở khách sạn, trước mọi người, vì vậy tôi có thể thấy được những thay đổi đang được thể hiện trong thực tế như thế nào. Các nhân viên đã được cấp thẻ với các giá trị như là một lời nhắc nhở về tất cả những gì chúng tôi hướng đến.
Chúng tôi cũng đã có được những thay đổi về diện mạo của nhân viên, đồng phục mới, cơ sở vật chất và trang thiết bị để hỗ trợ những khởi đầu mới; các hoạt động mới, như các sự kiện giao lưu của nhân viên và quá trình tiếp nhận ý tưởng từ nhân viên về cách thức cải thiện dịch vụ của DUKES. Sự tham gia của nhân viên cũng được chuyển đổi từ cách tiếp cận quản lý truyền thống, thụ động, tại chỗ, sang tổ chức tạo cơ hội để nhân viên suy nghĩ và thảo luận các kinh nghiệm, cùng với các hoạt động đào tạo và phát triển không ngừng. Một quy trình quản lý hiệu quả chính thức được thực hiện cũng đã tạo các cơ hội để các nhà quản lý và nhân viên đi sâu vào chi tiết các danh sách các hành vi cần có như một phương tiện để củng cố tầm quan trọng của tính nhất quán.
Làm thế nào để duy trì động lực thay đổi?
Có 1 thách thức là làm thế nào để các động lực thay đổi này không bị suy giảm, và để duy trì được nếp văn hoá và nguồn sinh lực mới này. Có một cách khác chúng tôi đã làm là tổ chức các cuộc họp lãnh đạo điều hành hàng năm để kiểm điểm những gì chúng tôi đã đạt được, và xác định chiến lược cho năm tới. Chúng tôi đến một cơ sở 5 sao khác, là một cách hữu ích để đặt sự phục vụ của chúng tôi vào 1 bối cảnh khác, và để sử dụng tổng hợp các hoạt động xây dựng nhóm và tư duy chiến lược ở 1 môi trường khác.
Do chương trình đã giúp áp dụng cách tiếp cận lãnh đạo dựa trên thế mạnh, chúng tôi đã thấy được những lợi ích hữu hình đối với cán bộ và nhân viên, và trong đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các đối tác liên quan khác trong lĩnh vực khách sạn. Với đội ngũ lãnh đạo mới được xây dựng, chúng tôi đã tiếp tục giành được hạng Khách sạn AA của London năm 2013-14, Giải thưởng Khách sạn AA năm 2013-14, và được Forbes xếp hạng khách sạn bốn sao. Chúng tôi đã giữ được vị trí 5 sao đỏ của Vương quốc Anh, và giải thưởng về thức ăn của chúng tôi được mô tả trong “Lời chào nồng nhiệt nhất nước từ Anh” – một cuốn sách hướng dẫn du lịch có ảnh hưởng ở Hoa Kỳ. Thông qua giúp các cán bộ lãnh đạo hiểu được cách thức dịch vụ mà chúng tôi cung cấp cho khách hàng có liên quan trực tiếp đến cách thức chúng tôi đối xử với nhân viên của mình, nhân viên của chúng tôi cảm thấy rằng họ là một bộ phận của môi trường kinh doanh gia đình, qua đó giúp cũng đã chúng tôi trong công tác tuyển dụng và giữ chân nhân viên, cũng như trong duy trì văn hoá và tinh thần làm việc trong khách sạn. Họ tự hào về khối lượng các dịch vụ khách sạn và những gì họ đang đạt được. Về kết quả kinh doanh, tỷ lệ khách là rất cao, và nhìn chung khối lượng các dịch vụ khách hàng sử dụng đã tăng lên. Chúng tôi rất vui mừng về khả năng sẽ mở rộng thương hiệu và phương pháp tiếp cận này ở phạm vi quốc tế – bắt đầu với việc mở một khách sạn DUKES mới ở Dubai vào năm 2016 (ở đây, chúng tôi đang tiếp tục làm việc với Hunter Roberts để xây dựng đội ngũ cán bộ điều hành mới).
Nguồn: Debrah Dhugaa (2016), Strategic HR Review
