Itai Miller, Kevin Neher, Rens van den Broek, and Tom Wintering
Để thành công trong việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng, các công ty cần xây dựng các năng lực và văn hóa tổ chức phù hợp để lên kế hoạch, thực hiện và duy trì sự chuyển đổi.
Những điểm quan trọng:
- Để các công ty phát triển, việc mang đến những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng ngày càng trở nên quan trọng.
- Phát triển văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm là một yếu tố quan trọng, đòi hỏi các nỗ lực xây dựng khả năng của nhân viên trong công ty.
- Những cá nhân xuất sắc xây dựng khả năng trải nghiệm khách hàng (CX) cho mọi nhân viên nói rõ giá trị của trải nghiệm khách hàng, sử dụng các cách tiếp cận tập trung vào sự nhạy bén và tư duy thiết kế, đồng thời cân nhắc đến quyết định của khách hàng.
Trong những năm gần đây, các tổ chức trong các lĩnh vực khác nhau đã buộc phải cải tiến nhiều quy trình vì tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng. Điều này phần lớn là do sự tăng lên của các công ty CX thuần túy, hay kỳ vọng của khách hàng trên mọi lĩnh vực như nhận sự hỗ trợ nhanh chóng, duy trì quyền kiểm soát và cá nhân hóa đã tăng lên. Trong khi đó, những lo ngại về quyền riêng tư đã tăng lên, mạng xã hội cung cấp một nền tảng trực tiếp để mọi người chia sẻ những trải nghiệm, và đại dịch COVID-19 đã thay đổi cách khách hàng tương tác với doanh nghiệp.
Các công ty muốn thành công và trở nên vượt trội so với các đối thủ trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi thì văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Điều này yêu cầu hành động ở ba mức độ: xây dựng nguyện vọng gắn liền với mục đích, thực hiện cách tiếp cận toàn diện để chuyển đổi doanh nghiệp và thiết lập các yếu tố quan trọng hỗ trợ và tăng tốc độ chuyển đổi.
Xây dựng năng lực và văn hóa của tổ chức một cách phù hợp để lên kế hoạch, thực hiện và duy trì sự chuyển đổi là yếu tố đầu tiên trong những yếu tố thúc đẩy quan trọng này. Về cốt lõi, bước này phân biệt các doanh nghiệp đang thay đổi bộ máy của họ để phát triển với những doanh nghiệp chỉ đơn giản có các thay đổi nhỏ. Các chương trình xây dựng năng lực và thay đổi văn hóa là chìa khóa để thay đổi cốt lõi của tổ chức. Nếu không có chúng, các công ty có thể thất bại trong việc đối mặt với các vấn đề tiềm ẩn, từ đó không thể đạt được mục tiêu.
Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy sáu điều sau đây cần được đặc biệt quan tâm:
1. Không liên kết trải nghiệm khách hàng với giá trị
Nhiều nỗ lực chuyển đổi trải nghiệm khách hàng thất bại do các nhà lãnh đạo cấp cao không liên kết chúngvới việc ưu tiên chiến lược, ví dụ như tăng trưởng doanh thu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý. Nếu không chỉ ra rõ ràng trải nghiệm tốt hơn giúp cho sự hài lòng, lòng trung thành và thu hút của khách hàng tăng lên như thế nào, từ đó có được kết quả kinh doanh tốt hơn, những nỗ lực này có vẻ vô ích và mất đi sự ủng hộ của ban điều hành.
Ví dụ điển hình: “Mua” sự hài lòng của khách hàng
Lãnh đạo cấp cao của một ngân hàng đa quốc gia đặt mục tiêu cải thiện điểm số hài lòng của khách hàng khi khảo sát lên 10%. Các nhà quản lý và lãnh đạo ngân hàng đã thực hiện những thay đổi nhỏ trong dịch vụ bằng cách đưa ra các sản phẩm tiện ích miễn phí khi khách hàng tham gia khảo sát. Nhưng do chỉ tập trung vào việc có được điểm số tốt, ngân hàng đã không cân nhắc đến nhu cầu của khách hàng và các cơ hội để gắn kết mối quan hệ với khách hàng. Sau một năm, dù điểm số tăng lên, nhưng thị phần và lợi nhuận của ngân hàng thì lại không thay đổi.
Các nhà lãnh đạo của ngân hàng có thể có được kết quả tốt hơn nếu họ có thể truyền đạt hiệu quả tới các nhóm về việc nâng cao mức độ hài lòng sẽ thu hút nhiều khách hàng hơn, tăng thị phần của ngân hàng và tăng sự tương tác của nhân viên. Khả năng này chỉ ra rằng, việc nâng cao trải nghiệm khách hàng sẽ không chỉ dẫn đến nhiều khách hàng cảm thấy hài lòng hơn với dịch vụ mà còn mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn. Đây là một kỹ năng cần phải được phát triển thường xuyên và chủ động.
2. Phân tán nguồn lực
Một số nhà lãnh đạo trải nghiệm khách hàng đã tốn kém thời gian khi cố gắng thay đổi mọi thứ cùng một lúc. Sự gia tăng của các sáng kiến nhỏ dẫn đến thay đổi lớn được coi là tốt nhất.
Ví dụ điển hình: Khi mọi thứ đều là ưu tiên
Một lãnh đạo CX của công ty viễn thông toàn cầu đã phát triển một danh mục gồm hơn 300 sáng kiến trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Sau khi có hơn 50 nhóm thực hiện những sáng kiến này đồng thời trong gần hai năm, cô ấy đã rất thất vọng khi thấy tác động tới kinh doanh và khách hàng là không đáng kể.
Sau khi lãnh đạo CX và nhóm của cô ấy có được trải nghiệm thực tế về sự ưu tiên đó, họ nhận ra rằng sự hài lòng tổng thể của khách hàng có mối liên hệ chặt chẽ với hành trình tham gia của khách hàng. Việc phân bổ lại sự chú ý và nguồn lực đã giúp tăng gấp đôi mức độ hài lòng của khách hàng. Ví dụ này cho thấy tầm quan trọng của việc các nhà lãnh đạo và nhóm có khả năng ưu tiên nỗ lực và nguồn lực một cách hiệu quả để tập trung vào những thứ tạo ra giá trị cho khách hàng và đóng góp vào kết quả kinh doanh. Việc sắp xếp theo sự ưu tiên cho phép cả khách hàng và doanh nghiệp thấy được tác động thực sự và có giá trị trong ngắn hạn và xa hơn là có được nhiều hơn sự hài lòng của khách hàng cũng như giá trị kinh doanh.
3. Giải quyết các điểm chạm
Nhiều công ty rơi vào bẫy khi giải quyết các vấn đề xung quanh các điểm chạm riêng lẻ — cuộc gọi đến bộ phận chăm sóc khách hàng hoặc email tiếp thị — thay vì xem xét trải nghiệm của khách hàng theo cách mà khách hàng làm, tức là xem xét toàn bộ hành trình mà khách hàng thực hiện để đạt được mục đích, chẳng hạn như giải quyết vấn đề thanh toán. Giải quyết nỗi đau khách hàng tại điểm chạm mà không hiểu cách các phần liên kết với nhau như thế nào thường dẫn đến những thay đổi của trải nghiệm khách hàng mà không giải quyết được gốc rễ của vấn đề.
Ví dụ điển hình: Không trả lời được câu hỏi “tại sao”
Phó chủ tịch phụ trách hoạt động của một nhà bán lẻ trực tiếp đến người tiêu dùng nhận thấy điểm số hài lòng thấp liên quan đến việc chăm sóc khách hàng. Khách hàng đã phải đợi trung bình 20 phút để được giải quyết các vấn đề. Mặc dù nhà lãnh đạo đã đào tạo các nhân viên giúp xử lý việc hoàn lại tiền và trả lời email nhanh chóng hơn, nhưng cô vẫn không hiểu được lý do tại sao khách hàng vẫn gọi đến trung tâm dịch vụ. Mặc dù điểm số hài lòng cho mỗi điểm chạm chăm sóc khách hàng được cải thiện, nhưng chỉ số quan trọng hơn — khách hàng giới thiệu công ty tới bạn bè thì vẫn giữ nguyên.
Lập sơ đồ hành trình của khách hàng từ đầu đến cuối để đạt được mục tiêu cụ thể là rất quan trọng để tránh đi vào thực hiện các giải pháp không phù hợp, nhưng quá trình này có thể rất phức tạp. Sơ đồ hành trình tốt phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo và tổng hợp nghiên cứu nhân khẩu học của nhóm CX, sử dụng các buổi phỏng vấn khách hàng và phân tích dữ liệu để hiểu rõ hơn về mục tiêu, hành vi và sự thất vọng của khách hàng. Lập sơ đồ giúp chỉ ra những nỗi đau khách hàng không chỉ trong phạm vi các điểm chạm mà còn cả những điểm tương đồng giữa họ và có khả năng xác định được nguồn gốc của vấn đề.
Một điều quan trọng không kém để chắc chắn rằng các nhóm CX có thể tạo ra sơ đồ hành trình tốt là xây dựng khả năng còn lại của doanh nghiệp để sử dụng chúng nhằm giải quyết các vấn đề kinh doanh. Khi nhà bán lẻ thảo luận áp dụng sơ đồ hành trình vào việc chăm sóc khách hàng, nguyên nhân gốc rễ được tiết lộ là do phần mô tả sản phẩm gây hiểu lầm. Việc thay đổi lại phần mô tả đã làm giảm 20% các thắc mắc của khách hàng và 30% giao dịch hoàn tiền – và tăng điểm hài lòng của khách hàng thêm 40%.
4. Khả năng sáng tạo hạn chế
Nhiều công ty gặp khó khăn trong việc đưa ra các giải pháp đột phá và sáng tạo một cách có hệ thống để giải quyết những thách thức của khách hàng và khuyến khích văn hóa tư duy sáng tạo. Không có gì lạ khi một doanh nghiệp từ chối các ý tưởng mới vì “Chúng tôi đã thử điều đó trước đây” hoặc “Đó không phải là cách chúng tôi làm mọi việc” hoặc “Chúng tôi sẽ không bao giờ nhận được ủng hộ cho điều đó”. Hướng suy nghĩ đó khiến nhân viên hạn chế khả năng sáng tạo của họ. Để thực sự chuyển đổi, hướng suy nghĩ mới là thực sự cần thiết.
Ví dụ điển hình: Suy nghĩ ‘bên trong chiếc hộp’
Một công ty về an ninh nhà ở đã thiết lập nhóm để định hình lại hành trình bán hàng. Một số thành viên trong nhóm chỉ hướng đến một mục tiêu duy nhất: dùng drone để gia tăng quá trình kiểm tra tại nhà. Ý kiến của họ rõ ràng đến mức các thành viên khác trong nhóm không còn muốn đề xuất ý tưởng nào khác.
Các thành viên trong nhóm đã nhanh chóng bắt tay vào việc triển khai thiết bị bay không người lái. Nhưng họ cảm thấy thất vọng khi không thấy sự chuyển biến đáng kể nào trong trải nghiệm của khách hàng khi áp dụng những thay đổi. Hai tháng sau, một đối thủ khác ra mắt giải pháp loại bỏ hoàn toàn nhu cầu khảo sát thực địa tại nhà khách hàng. Nếu nhóm của công ty đầu tiên khuyến khích những ý tưởng mới, thì khả năng họ đã có thể tạo ra cách giải pháp sáng tạo một cách tương tự.
Việc theo đuổi tư duy chuyển đổi đòi hỏi phải tập trung vào việc tạo ra văn hóa đổi mới không ngừng và xây dựng năng lực phù hợp cho nhân viên. Điều đầu tiên là việc tạo ra thời gian và không gian để kiến tạo các ý tưởng mà không bị đánh giá hoặc hạn chế về tính khả thi khi thực hiện — các đánh giá về tính khả thi sẽ được xem xét sau — và mô hình hóa vai trò có thể chấp nhận được để thách thức các doanh nghiệp lâu đời. Điều thứ hai là xây dựng sức mạnh lấy cảm hứng từ các công ty khác hoặc thậm chí các ngành công nghiệp, sử dụng các kỹ thuật tư duy thiết kế để tạo ra những ý tưởng độc đáo và ủng hộ tư duy lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi thành viên của tổ chức.
5. Bỏ ngoài lề phản hồi khách hàng
Việc không theo dõi phản hồi với mong muốn tiết kiệm thời gian có thể khiến các công ty không thể thử nghiệm các giải pháp với khách hàng và việc theo dõi quá muộn các phản hồi để thực hiện các thay đổi có thể dẫn đến sản phẩm kém chất lượng và kết quả tài chính không như ý.
Ví dụ điển hình: Xem việc phản hồi là không cần thiết
Một tổ chức chính phủ của thành phố rất vui mừng khi cung cấp dịch vụ học tập trực tuyến cho những người có thu nhập thấp trong cộng đồng, đang tìm cách đào tạo các công việc mới trong các lĩnh vực có nhu cầu cao, chẳng hạn như mã hóa. Người quản lý dự án rất hào hứng phát triển giáo dục mang tính tương tác cao. Cô ấy đã xác định các nhà cung cấp với công nghệ mô phỏng tiên tiến nhất và ký hợp đồng với một nhà sản xuất để phát triển nội dung video trong khi một nhóm nhỏ làm việc về nội dung đào tạo.
Nhóm đã tiến hành thử nghiệm người dùng sớm nhưng lo ngại rằng việc thử nghiệm nội dung đơn giản với hình ảnh và văn bản thay vì video và các hình thức tương tác phức tạp khác sẽ mất nhiều thời gian để đem lại trải nghiệm học tập tố nhất. Ba tháng sau, đào tạo trực tuyến đã được ra mắt với tất cả những ưu điểm nổi trội nhất, nhưng người quản lý dự án đã thất vọng khi thấy rằng chỉ có dưới 10% người dùng đã hoàn thành khóa học. Những người học đã nói rằng họ thất vọng vì trải nghiệm học tập trực tuyến không có bất kỳ tương tác nào với những người dùng khác, điều mà công ty có thể phát hiện ra nếu theo dõi phản hồi của khách hàng sử dụng trước đó trong quá trình thực hiện.
Một cách để làm điều này là thông qua việc thử nghiệm các sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP) với khách hàng. Điều này có thể giống như một bước khác trong quy trình, nhưng nó đã được chứng minh là cho một kết quả tốt hơn và tiết kiệm thời gian. Do đó, nhân viên cần có kỹ năng phát triển các nguyên mẫu và các MVP cân bằng nhịp độ giữa mức hoàn thiện và thiết kế các chương trình thí điểm kiểm tra hiệu quả các MVP đó trong thực tế, từ đó đảm bảo rằng các giải pháp đề xuất giải quyết chính xác nỗi đau của khách hàng. Ngoài ra, các tổ chức phải tiếp thu văn hóa thử nghiệm để giúp cho cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong việc thử nghiệm và học hỏi cái mới.
6. Trải nghiệm khách hàng riêng biệt
Đảm bảo trải nghiệm khách hàng tốt đòi hỏi tư duy đa chức năng và văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Nhóm CX không chỉ thúc đẩy trải nghiệm của khách hàng, mà còn chỉ là tuyến đầu tiếp xúc với khách hàng. Đào sâu hơn vào hành trình của khách hàng cho thấy rằng nhiều nhân viên, thậm chí những người không bao giờ gặp mặt với khách hàng, cũng có thể ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng.
Ví dụ điển hình: Bỏ qua toàn bộ hành trình khách hành
Chuỗi khách sạn ngách, sang trọng, cao cấp ở một thị trấn nghỉ dưỡng đã chứng kiến lượng đặt phòng sụt giảm do phải cạnh tranh gay gắt với các thương hiệu khách sạn sang trọng lớn khi họ hợp nhất với nhau. Công ty đã tìm cách cải thiện trải nghiệm của khách hàng bằng cách thu hút sự tham gia của đội ngũ tiếp thị để cung cấp các chương trình khuyến mãi và đào tạo nhân viên lễ tân để chào hỏi khách hàng. Mặc dù nỗ lực này giúp lượt đặt phòng tăng lên và nhận được những đánh giá tốt hơn, nhưng hiệu quả lại không duy trì được lâu trong thời gian dài.
Sau khi trải qua chương trình lãnh đạo CX, nhóm quản lý nhận ra rằng họ chỉ nên nhắm mục tiêu đến một yếu tố trong hành trình tổng thể của khách hàng và quyết định nâng cao kỹ năng và thu hút toàn bộ nhân viên của khách sạn cùng tham gia vào. Các quản gia đã viết các ghi chú chào mừng theo cá nhân, các đầu bếp nhà hàng tạo ra các món ăn lấy cảm hứng từ địa phương, và các nhân viên lễ tân kết hợp trưng bày nghệ thuật ở sảnh trước với các buổi thưởng rượu địa phương hàng tuần. Thay vì cạnh tranh như một khách sạn sang trọng khi nó dường như trở nên bão hòa, khách sạn đã tận dụng định vị ngách trên thị trường và tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt hơn bằng việc cung cấp trải nghiệm độc đáo, lấy cảm hứng từ địa phương. Thêm vào đó, ban lãnh đạo đã tạo ra một hệ thống đo lường và nhóm phân tích để giúp mọi nhân viên hiểu rằng các hành động của họ đã ảnh hưởng như thế nào đến các khách hàng, mục tiêu hoạt động, tài chính của tổ chức.
Các công ty thực sự lấy khách hàng làm trung tâm đào tạo nhân viên ở mọi cấp độ và chức năng của tổ chức, từ bán hàng đến kế toán, để đảm bảo rằng họ hiểu vai trò của mình trong việc tối đa hóa trải nghiệm của khách hàng.
_______________________
Khi các công ty bắt đầu tiến hành chuyển đổi trải nghiệm khách hàng, các nhà lãnh đạo có thể tự đặt ra một số câu hỏi sau:
- Bạn và nhân viên của bạn có tư duy lấy khách hàng làm trung tâm và có khả năng thực hiện theo tư duy đó không?
- Tư duy này được phản ánh như thế nào trong trải nghiệm của khách hàng — và trong kết quả kinh doanh của bạn?
- Khoảng cách về tư duy hoặc năng lực lớn nhất của tổ chức bạn là gì và cần làm gì để thu hẹp chúng?
Các cơ hội để chuyển đổi trải nghiệm của khách hàng để gia tăng lợi nhuận, cải thiện lòng trung thành của khách hàng và sự tham gia của nhân viên là rất lớn và có thể mang tính cách mạng đối với một doanh nghiệp. Việc xác định và nắm bắt những cơ hội đó đòi hỏi ban lãnh đạo của tổ chức phải nêu rõ giá trị của CX, khuyến khích sự nhạy bén và tư duy thiết kế, đồng thời trao quyền cho các nhân viên cùng đóng góp vào việc tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt hơn.
Nguồn: McKinsey
