Dịch và tổng hợp bởi: TS Phạm Anh Tuấn
Tư duy truyền thống về cạnh tranh thường bị đóng khung bởi phép ẩn dụ từ các cuộc chiến và thi đấu thể thao. Mục đích của việc kinh doanh là “giành chiến thắng”, “giỏi nhất” và “đánh bại” trong các cuộc đối đầu. Giống như trong các cuộc thi thể thao, kẻ thù cũng tương tự như chúng ta (Ford với General Motors, Sony với Samsung) và chúng ta cạnh tranh với những luật chơi rõ ràng: đó là các ranh giới của ngành công nghiệp. Trong quan điểm “kinh doanh là cuộc đua”, cạnh tranh là một trò chơi có tổng bằng không: để một bên giành chiến thắng thì bên còn lại phải thua. Như Gore Vidal đã viết, “Thành công là chưa đủ. Phải có những người khác thất bại.”
Không ai thắng trong cuộc chơi có tổng bằng không
Michael Porter, nhà tư tưởng quản trị nổi bật nhất về khái niệm cạnh tranh, từng phê bình quan điểm “cạnh tranh để trở thành tốt nhất” và cảnh báo rằng đó là một con đường dẫn đến kết quả tầm thường. Nỗ lực dành thị phần (nhớ rằng lời khen ngợi nổi tiếng của CEO GE Jack Welch về việc đứng số 1 hoặc số 2 trong mọi ngành) dẫn đến cuộc chiến giá cả và lợi nhuận thấp. Nỗ lực để trở thành “tốt nhất” (giống như lời hiệu triệu của CEO của General Motors, Dan Akerson, “Hãy để cho chiếc xe tốt nhất giành chiến thắng!”) làm giảm đi tầm quan trọng của việc tìm kiếm một phương thức độc đáo tạo ra giá trị cho khách hàng, vì điều này giả định rằng chỉ tồn tại một cách làm duy nhất. Quan điểm tổng bằng không trong cạnh tranh chỉ tạo ra một cuộc đua hao tổn sức lực và không có người chiến thắng.17
Cạnh tranh thực sự rất khác một cuộc đua có tổng bằng không. Trong nhiều trường hợp, chiến lược hiệu quả thậm chí đòi hỏi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp phải tìm ra cách hợp tác với nhau ở một số lĩnh vực nhất định. Thuật ngữ co-opetition được đặt ra bởi nhà sáng lập Novell – Ray Noorda và trở nên phổ biến khi được Adam Brandenburger và Barry Nalebuff mổ xẻ trong một cuốn sách cùng tên. Nhóm tác giả này áp dụng lý thuyết trò chơi vào các mối quan hệ kinh doanh để giải thích lý do tại sao chiến lược đúng đắn cho các doanh nghiệp cạnh tranh thường là sự kết hợp giữa cạnh tranh và hợp tác trên những mặt trận khác nhau. Ví dụ, các trường đại học sẽ cạnh tranh gay gắt trong quá trình tuyển sinh để thu hút những sinh viên triển vọng và trong quá trình tuyển dụng để thu hút những giảng viên có tiềm năng phát triển. Tuy nhiên, vào những thời điểm khác, họ sẽ làm việc cùng nhau để nâng cao vị thế và vai trò của giáo dục đại học trên thị trường rộng lớn hơn. Theo quan điểm của Brandenburger và Nalebuff, các doanh nghiệp đối đầu phải hợp tác để làm cho “chiếc bánh to ra” trong khi họ vẫn cạnh tranh để “chia bánh”.18
Vừa hợp tác vừa cạnh tranh được thúc đẩy nhờ các nền tảng số
Các nền tảng kỹ thuật số đang ngày càng trở thành một yếu tố thúc đẩy hợp tác chiến lược giữa những đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn tìm hiểu các công ty công nghệ tiêu dùng hàng đầu hiện nay – Apple, Google, Facebook, Samsung, Amazon – rõ ràng là họ đang cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt trận. Phần cứng của Apple cạnh tranh với Samsung và Amazon. Hệ điều hành của Apple cạnh tranh với Google (đang chạy trên điện thoại Samsung), và cả với Amazon (đang chạy một phiên bản độc quyền và cạnh tranh của Android). Facebook đang cạnh tranh với tất cả các hệ điều hành này để chiếm vị trí độc tôn về tương tác khách hàng trên thiết bị di động và trở thành nền tảng quảng cáo kỹ thuật số có giá trị nhất. Nó cũng đang cạnh tranh với YouTube của Google để trở thành nền tảng lớn nhất về phân phối video trực tuyến. Amazon cố gắng hút về lưu lượng tìm kiếm sản phẩm từ Google và xây dựng một nền tảng quảng cáo của riêng mình. Trong khi đó, Amazon không chỉ nỗ lực vượt lên trên Google và Apple để trở thành nguồn cung cấp hàng đầu về sách kỹ thuật số, chương trình truyền hình và phim ảnh, mà còn tham gia cuộc đua tam mã trong mảng phân phối nhạc tải về và phát nhạc trực tuyến.
Chúng ta có thể dễ dàng kỳ vọng năm công ty này hành xử giống như các băng đảng của tội phạm có tổ chức trong cuộc chiến ở bộ phim Bố già. Tuy nhiên, trên thực tế, cả năm đều đang sa lầy trong trận địa hợp tác và liên kết sản phẩm, dịch vụ của họ. Các thiết bị của Apple đã từ lâu sử dụng Google như công cụ tìm kiếm mặc định của họ. Facebook là ứng dụng phổ biến nhất trên thiết bị di động của mọi người. Các bộ sưu tập truyền thông đa phương tiện của Amazon hiện có sẵn và phổ biến trên các thiết bị của Apple và Android mặc dù đang cạnh tranh trực tiếp với App Store của Apple và Play của Google. Samsung thực sự sản xuất nhiều thành phần quan trọng cho iPhone của Apple – đối thủ đang cạnh tranh với điện thoại của chính mình. Lý do cho sự hợp tác này là rõ ràng: sức mạnh của nền tảng. Sức mạnh của Google trong tìm kiếm, Amazon trong phân phối truyền thông, Facebook trong mạng xã hội và Apple, Android trong hệ điều hành di động, phản ánh thực tế là không ai trong số các doanh nghiệp này có đủ khả năng đẩy đối thủ cạnh tranh ra khỏi khách hàng của mình.
Trong những trường hợp khác, nguy cơ gián đoạn, thay thế bắt nguồn từ công nghệ mới đang thúc đẩy các doanh nghiệp vừa cạnh tranh vừa hợp tác để bảo vệ sân chơi của họ. Khi nhận thấy tác động của việc phân phối và vi phạm bản quyền kỹ thuật số trong những ngành công nghiệp như âm nhạc, sách báo, các mạng lưới truyền hình đã quyết định hợp tác và cho ra đời Hulu. Đó là một dịch vụ truyền hình trực tuyến kết hợp các chương trình mới nhất từ chính những mạng lưới trước đây cạnh tranh trực tiếp với nhau trong lĩnh vực phân phối chương trình truyền hình truyền thống.
Paypal ra đời nhờ hợp nhất hai đối thủ cạnh tranh không đội trời chung
Chắc chắn có những thời điểm cạnh tranh diễn ra khốc liệt giữa các đối thủ. Nhưng để thành công trong hệ sinh thái năng động trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, các nhà lãnh đạo cần phải biết khi nào chiến đấu và khi nào cầu hòa. Những nhà sáng lập của PayPal chắc chắn đã học được điều này. Thực tế, họ xuất phát với tư cách là nhà lãnh đạo của hai công ty khởi nghiệp đang cạnh tranh không khoan nhượng với nhau, Confnity và X.com, với các sản phẩm giống nhau như những bản sao. “Vào cuối năm 1999, chúng tôi bước vào một cuộc chiến tranh sống còn” Peter Thiel viết, người tiếp tục mô tả tuần làm việc 100 giờ bị dồn nén bởi cơn say cạnh tranh. “Không nghi ngờ gì việc đó là phản tác dụng, nhưng lúc đó trọng tâm không phải là năng suất mà là đánh bại X.com. Một trong những kỹ sư của chúng tôi đã thiết kế một quả bom cho mục đích này…. Những cái đầu lạnh đã chiến thắng” Cuối cùng, vào năm 2000, đối mặt với quả bong bóng công nghệ đang xì hơi nhanh, những người sáng lập của hai công ty này đã gặp nhau trên nền tảng trung lập và thương lượng một vụ sáp nhập 50-50. “Hạ nhiệt sức nóng của cạnh tranh sau sáp nhập không dễ dàng, nhưng. . . với tư cách là một đội thống nhất, chúng tôi đã có thể vượt qua sự sụp đổ của làn sóng dot-com và sau đó xây dựng một doanh nghiệp thành công.”28
Nguồn: Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số (David Rogers, 2019)
