Dịch bởi Hà Trang (Viện Sáng tạo & Chuyển đổi số – VIDTI)
Công ty M1 của Singapore đang nâng cao sức mạnh kỹ thuật số của mình bằng cách kiếm tiền từ chính những dữ liệu mà nó thu thập được, xây dựng thêm nhiều dịch vụ được cá nhân hóa cho người đăng ký và vượt xa khả năng kết nối đơn thuần khi nó phát triển thành một công ty viễn thông kỹ thuật số.
Manjot Singh Mann là một CEO hiếm hoi có sự am hiểu sâu sắc về công nghệ khi sắp sửa điều hành M1, một trong những hãng viễn thông lớn của Singapore, nổi tiếng với việc phá vỡ thị trường khi nó phát triển bùng nổ vào những năm 1990.
Giám đốc điều hành viễn thông kỳ cựu với nền tảng kỹ thuật và nhiều thập kỷ kinh nghiệm lãnh đạo, bao gồm các công việc tại Hutchison ở Ấn Độ và Indonesia và gần đây là công ty nền tảng đám mây Pareteum, đã là một động lực để thay đổi.
Tại M1, một công ty con của tập đoàn Keppel Corporation được liên kết với chính phủ, Mann đã mở đường cho công ty nắm bắt các phương pháp phát triển linh hoạt , phân tích và cơ sở hạ tầng dựa trên đám mây khi cố gắng trở thành một công ty viễn thông kỹ thuật số.
Trong một cuộc phỏng vấn với Computer Weekly, Mann nói về những nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số của M1, bao gồm nhu cầu trở thành kỹ thuật số (being digital) thay vì “làm kỹ thuật số” (doing digital), kiếm tiền từ dữ liệu viễn thông và vượt ra ngoài khả năng kết nối để phát triển các giải pháp toàn diện cho doanh nghiệp và người tiêu dùng.
Cách tiếp cận chung của M1 đối với chuyển đổi kỹ thuật số là gì?
Mann: M1 luôn là một kẻ đột phá trên thị trường, thách thức hiện trạng trong nhiều năm. Gần hai năm trước, chúng tôi quyết định rằng chúng tôi phải trải qua quá trình chuyển đổi này vì rõ ràng là trước đại dịch, thực tế là người tiêu dùng đang tìm kiếm nhiều dịch vụ kỹ thuật số hơn. Họ đã tương tác kỹ thuật số nhiều hơn với các thương hiệu, không chỉ các công ty viễn thông mà còn các thương hiệu khác trong cuộc sống của họ. Vì vậy, chúng tôi quyết định điều quan trọng là chúng tôi phải chuyển đổi nếu chúng tôi muốn mình vẫn còn phù hợp cho tương lai.
Chúng tôi đã phải chuyển mình từ một công ty viễn thông cổ điển, tốt đẹp trở thành một công ty viễn thông kỹ thuật số bản địa hơn, có nghĩa là đó không chỉ là sự chuyển đổi công nghệ. Tôi tiếp tục nói với mọi người rằng có sự khác biệt lớn giữa làm kỹ thuật số và kỹ thuật số. Khi làm kỹ thuật số, bạn thường thực hiện một thay đổi về mặt thẩm mỹ. Bạn tiếp tục với quá khứ, nhưng bạn có một lớp kỹ thuật số bên trên nó. Đó không phải là những gì chúng tôi muốn làm.
Vì vậy, chúng tôi đã tạo ra một chiến lược chuyển đổi toàn bộ cho chính mình trong 5 năm tới. Sau đó, đại dịch tấn công chúng tôi, nhưng những gì đại dịch đã làm là đẩy nhanh số hóa. Người tiêu dùng phải chấp nhận kỹ thuật số nhiều hơn trước đây, và các rào cản về tuổi tác và trình độ học vấn cũng bị phá vỡ.
Đối với chúng tôi, tôi nghĩ rằng thách thức là làm thế nào để thích nghi với đại dịch này và tiếp tục với lộ trình chuyển đổi của chúng tôi. Hiện tại, chúng tôi đang trong hành trình đó và về mặt công nghệ, chúng tôi đã xây dựng nền tảng công nghệ của mình trong nhiều thập kỷ.
Nhưng trong tương lai, giá trị của một công ty viễn thông nằm trong dữ liệu của nó, không nhất thiết phải nằm ở cơ sở hạ tầng. Các công ty viễn thông được gọi là đường ống ngu ngốc, bởi vì tất cả những gì chúng tôi làm là cung cấp kết nối, điều này vẫn quan trọng và sẽ không mất đi. Tuy nhiên, các công ty viễn thông còn phải làm nhiều hơn thế. Chúng tôi phải kiếm tiền từ dữ liệu của mình và trở nên kỹ thuật số hơn thông qua cách chúng tôi tương tác với người tiêu dùng.
Bạn có thể chia sẻ thêm về cách M1 đang chuyển đổi công nghệ, con người và quy trình của mình để hỗ trợ chiến lược đó?
Mann: Chúng tôi đã chuyển đổi từ việc có gần 90% cơ sở hạ tầng tại chỗ sang hơn 90% trên đám mây. Chúng tôi đã chạy hơn 150 ứng dụng, nhưng hiện chúng tôi có 30 ứng dụng. Chúng tôi cũng có hơn 200 cơ sở dữ liệu, nhưng bây giờ chúng tôi có một “Data Lake” mà chúng tôi có thể khai thác tốt hơn.
Khi chúng tôi triển khai các kế hoạch được thiết kế riêng cho phép người tiêu dùng tương tác với các dịch vụ của chúng tôi theo cách riêng của họ, ở đó rất cần có tính siêu cá nhân hóa. Trên hết, chúng tôi có nền tảng trí tuệ nhân tạo và công cụ đề xuất, giúp việc đề xuất sản phẩm và dịch vụ trên cơ sở ngữ cảnh thời gian thực trở nên dễ dàng hơn.
Về phía con người, cách làm việc cũng phải thay đổi. Cuối cùng, bạn không thể để công nghệ thúc đẩy mọi người – chính con người là động lực thúc đẩy công nghệ.
Chúng tôi đã đào tạo lại nhân viên của mình để giúp họ hiểu các cách thức làm việc kỹ thuật số và phương pháp làm việc linh hoạt. Mục tiêu là để họ hoạt động như một phần của tổ chức kỹ thuật số , để họ hòa hợp hơn với suy nghĩ kỹ thuật số, thay vì suy nghĩ theo cách cũ và sau đó cố gắng thích ứng với cái mới.
Về phía quy trình, bởi vì mọi thứ sẽ trở thành kỹ thuật số, rõ ràng các quy trình của chúng tôi cũng phải thay đổi. Nhiều tổ chức mà tôi biết đã trở thành kỹ thuật số từ bên ngoài, nhưng khi bạn vào bên trong, bạn nhận ra rằng họ vẫn đang dựa vào các bản ghi nhớ cũ. Bạn cũng phải thay đổi từ bên trong, chẳng hạn như việc không cần giấy tờ và đưa quy trình tự động hóa robot vào lực lượng lao động nhiều hơn.
Rõ ràng, đó là một sự chuyển đổi mà chúng tôi đã thực hiện về mặt công nghệ, con người và quy trình để tạo ra một công ty viễn thông kỹ thuật số “original”, có thể là công ty đầu tiên trong khu vực. Trò chơi là kiếm tiền từ dữ liệu của chúng tôi, xây dựng nhiều dịch vụ được cá nhân hóa hơn cho người đăng ký của chúng tôi và sau đó, theo thời gian, thêm nhiều dịch vụ hơn vào danh mục đầu tư của chúng tôi để chúng tôi có thể cung cấp nhiều giải pháp toàn diện hơn ngoài khả năng kết nối đơn thuần.
Biến agile thành văn hóa và phương châm hoạt động
Bạn đang quản lý quá trình chuyển đổi đó như thế nào, đặc biệt là về phía con người? Thách thức lớn nhất mà nhiều công ty phải đối mặt có thực sự là về văn hóa? Nếu mọi người đã quen với việc xây dựng các ứng dụng bằng mô hình thác nước waterfall, có thể mất nhiều năm để họ nắm bắt được tư duy agile???
Mann: Đó là một điểm rất thú vị bởi vì đối với các tổ chức viễn thông, giống như bất kỳ tổ chức cũ nào khác, phương pháp luận “waterfall model”- một cách tiếp cận tuần tự, tuyến tính đối với vòng đời phát triển phần mềm (SDLC) là phương pháp phổ biến nhất mà mọi người rất hài lòng.
Tôi có thể nói rằng chúng ta vẫn chưa đạt được điều đó khi nói đến sự nhanh nhẹn. Chúng tôi vẫn đang trong quá trình này, nhưng chúng tôi không dành cho mình nhiều thời gian. Chúng tôi đã bắt đầu huấn luyện nhanh khoảng một năm trước, và có lẽ chúng tôi đã đạt được 50% ở đó. Cách chúng tôi bắt đầu điều này là để hiểu cấu trúc của tổ chức, bởi vì bạn không thể có cách làm việc mới nếu cấu trúc vẫn như cũ.
Điều đó không có nghĩa là chúng ta phải tìm người thừa và sa thải người. Đó hoàn toàn không phải là mục tiêu và đó không phải là những gì chúng tôi đã làm. Nhưng về mặt cấu trúc, làm thế nào để chúng ta thay đổi tổ chức về mặt con người và sau đó điều chỉnh nó theo những cách thức làm việc mới?
Vì vậy, chúng tôi đã xem xét cơ cấu tổ chức của mình để xem chúng tôi cần thay đổi những gì. Sau đó, chúng tôi làm việc với một công ty để đưa các huấn luyện viên “agile” vào tổ chức và bắt đầu tạo ra các cấu trúc để hỗ trợ các cách làm việc nhanh nhẹn. Chúng tôi bắt đầu từ những điều cơ bản, chẳng hạn như khám phá nhanh và Scrum, với các huấn luyện viên agile tham gia để giúp mọi người của chúng tôi hiểu các thuật ngữ đó và ý nghĩa của chúng.
Như bạn đã nói, cần rất nhiều từ quan điểm văn hóa, nhưng tôi nghĩ phần quan trọng nhất là cam kết của chúng tôi đối với nó. Toàn bộ đội nhóm của tôi, bao gồm cả bản thân tôi, hoàn toàn cam kết với nó. Tất nhiên, con người phải được thực hiện qua quá trình biến đổi này. Chúng tôi đang làm điều đó mỗi ngày và rất nhiều trong số đó đã bắt đầu cho thấy sự thay đổi văn hóa. Chúng tôi không nhất thiết phải ép buộc vì mọi người đang nhìn thấy lợi thế của nó. Đồng thời, KPI của chúng tôi [chỉ số hiệu suất] và quy trình đo lường phải phát triển để tập trung vào kết quả dựa trên nhóm thay vì cá nhân.
Bây giờ, tôi cũng phải thừa nhận rằng nó không phải là một mô hình phù hợp với tất cả. Văn phòng kỹ thuật số của chúng tôi – chúng tôi không gọi họ là CNTT nữa – và nhóm tiếp thị của chúng tôi có lẽ là những người sẽ thấy sự thay đổi nhiều nhất. Những người trong lĩnh vực tài chính, nhân sự và pháp lý cũng sẽ thấy sự thay đổi đó nhưng ở mức độ thấp hơn. Tuy nhiên, họ cũng phải trải qua cả quá trình đào tạo.
Điều đáng mừng là rất nhiều nhân viên của chúng tôi xem đây là một cách để cải thiện kỹ năng của họ. Tôi nghĩ rằng tất cả họ đều nhận ra rằng tương lai sẽ là kỹ thuật số, trong lĩnh vực viễn thông nhiều hơn bất kỳ tổ chức hướng tới dịch vụ nào khác. Và do đó, nếu họ không thích ứng với điều này, họ sẽ rất khó trở nên phù hợp trong tương lai. Điều đó rất khó khăn, nhưng tôi nghĩ rằng chúng tôi đang đạt được điều đó.
Các công ty viễn thông truyền thống sẽ phải giải quyết các hệ thống di sản kế thừa như thế nào? Trong tương lai, họ sẽ cần phải phục vụ cho 5G và khối lượng công việc lớn trên đám mây, nhưng đó lại không phải là quá trình xóa sạch những di sản và thay thế một cách hoàn toàn. Quá trình chuyển đổi này sẽ diễn ra như thế nào?
Mann: Vâng, đây rõ ràng không phải là tách biệt và thay thế và cũng không phải là nâng cấp và chuyển đổi. Nhưng bạn biết đấy, công nghệ là một phương tiện để kết thúc. Và đối với chúng tôi, chúng tôi muốn cung cấp các dịch vụ theo ngữ cảnh siêu cá nhân hóa trong thời gian thực. Làm thế nào để bạn làm điều đó với cơ sở hạ tầng cấp viễn thông? Không thể thực hiện được vì cách thức hoạt động không theo cách đó. Và do đó, chúng tôi làm ngược lại và xem xét loại công nghệ chúng tôi có và cần.
Không phải tất cả di sản của chúng ta đều xấu. Chúng tôi đã lưu giữ rất nhiều di sản của mình, nhưng chúng tôi cũng đã bổ sung rất nhiều điều mới trên đó. Vì vậy, nó không cắt bỏ hoàn toàn cái cũ – hiểu một cách nôm na là chúng tôi đã tận dụng những gì tốt nhất của cả hai “thế giới”. Khi tôi nói rằng chúng tôi gần như là 90% dựa trên nền tảng đám mây, rất ít di sản còn tồn tại. Hiện tại, chúng tôi đang chạy song song cả hai hệ thống vì chúng tôi vẫn có người đăng ký trên nền tảng cũ.
Đối với những thuê bao mới, họ có thể dễ dàng xây dựng các gói riêng của họ, chúng tôi đã phải tạo gần sáu triệu hoán vị và kết hợp để mang lại sự dễ dàng cho người tiêu dùng. Điều đó không thể đến từ công nghệ kế thừa cũ và vì vậy khách hàng mới hiện đang bắt đầu sử dụng nền tảng mới.
Hiện tại, chúng tôi đang điều hành gần như hai công ty công nghệ ở phía sau. Nhiều khách hàng của chúng tôi đang sử dụng công nghệ cũ khi họ trải qua sự thay đổi này và khi họ sẵn sàng tái ký hợp đồng, chúng tôi sẽ chuyển họ từ từ sang nền tảng mới và sau đó gỡ bỏ nền tảng cũ vào một thời điểm nào đó.
Chuẩn bị cho thời đại 5G
Hãy nói về không gian doanh nghiệp. Tôi chắc rằng bạn biết tiềm năng của 5G nằm trong doanh nghiệp. Chiến lược của bạn trên thị trường này là gì?
Mann: Chúng tôi đang dẫn đầu không gian về số lượng các trường hợp sử dụng trên các mạng 5G độc lập, bởi vì chúng tôi tin rằng kiến trúc không độc lập của 5G không phù hợp với các trường hợp sử dụng của doanh nghiệp. Hiện tại, chúng tôi đang chạy hơn 15 ứng dụng cụ thể, từ hàng hải và y tế đến máy bay không người lái và phương tiện tự hành. Chúng tôi cũng đã hợp tác với IBM về sản xuất. Về phía người tiêu dùng, chúng tôi đã hợp tác với Ngân hàng DBS để thử nghiệm các máy ATM dựa trên 5G. Sẽ có cơ hội lớn cho các công ty viễn thông xung quanh 5G, nhưng chúng tôi không biết rõ- trường hợp sử dụng nào sẽ đến trước hoặc trở nên đủ lớn. Nhưng phải nói rằng, công nghệ luôn đi đầu trước các trường hợp sử dụng.
Netflix, Facebook và Amazon không nghĩ đến thiết bị di động là ưu tiên hàng đầu cho đến khi tốc độ 4G LTE đủ tốt. Tương tự, bây giờ chúng ta sẽ có công nghệ 5G độc lập ra mắt trong năm nay, một số trường hợp sử dụng 5G này sẽ trở nên phù hợp hơn và lớn mạnh hơn. Singapore là trung tâm của Đông Nam Á, có thể sẽ là một phép thử về cách công nghệ 5G có thể được sử dụng trong không gian doanh nghiệp để các quốc gia lớn hơn noi theo.
Là một công ty con của Keppel, chúng tôi đang nghiên cứu nhiều trường hợp sử dụng trong hệ sinh thái của riêng mình. Ví dụ: chúng tôi đang làm việc với Keppel Offshore & Marine trên nhiều trường hợp thử nghiệm bao gồm tàu tự hành, cũng như cho nổ và làm sạch bằng máy bay không người lái. Chúng tôi cũng đang làm việc với Keppel Land về các giải pháp thành phố thông minh. Những trường hợp sử dụng này chắc chắn sẽ cung cấp cho chúng tôi một số thông tin chi tiết về trường hợp sử dụng nào đang trở nên phù hợp hơn.
Việc triển khai các trường hợp sử dụng 5G cho doanh nghiệp đòi hỏi khả năng CNTT mạnh mẽ, điều mà các công ty viễn thông thường gặp khó khăn trước đây. M1 đang phát triển khả năng của mình như thế nào về mặt đó?
Mann: Đó chính xác là lý do tại sao chúng tôi phải trải qua quá nhiều thay đổi. Các đối tác mà chúng tôi đang làm việc trên nền tảng kỹ thuật số của chúng tôi đều đã sẵn sàng 5G, cho dù đó là MuleSoft, Snowflake hay ThoughtSpot.
Chúng tôi cũng đã tái cấu trúc tổ chức doanh nghiệp để hướng tới giải pháp nhiều hơn chứ không phải theo hướng kết nối. Vì vậy, trong khi một nhóm đang tạo ra và bán các giải pháp, thì nhóm còn lại đang cố gắng tích hợp các giải pháp vào phần cuối để xem chúng hoạt động như thế nào, không chỉ từ quan điểm kết nối mà từ quan điểm nền tảng, để chúng tôi có thể cung cấp số liệu phân tích cho khách hàng, cũng như lập hóa đơn cho họ theo cách thân thiện hơn.
Khi chúng ta xem xét 5G từ quan điểm nó là một giải pháp thì an ninh mạng cũng đóng một vai trò lớn. Nhưng cách chúng tôi nhìn nhận về bảo mật rất khác so với một số đồng nghiệp của chúng tôi, bởi vì chúng tôi không nghĩ rằng sở hữu một công ty an ninh mạng là cách tốt nhất. Chúng tôi có khả năng hợp tác với các công ty tốt nhất, và sau đó đưa các giải pháp bảo mật tốt nhất vào chuỗi giá trị. Đối với chúng tôi, việc tạo ra giải pháp tích hợp đó từ người tiêu dùng đầu đến cuối cũng là điều mà chúng tôi đã thực hiện với nền tảng mới.
Nguồn: Tech Target
