David Rogers
Ngày nay, khi mà công nghệ kỹ thuật số giúp chúng ta thử nghiệm các ý tưởng một cách nhanh chóng, dễ dàng và không tốn kém, doanh nghiệp phải làm chủ được nghệ thuật thử nghiệm nhanh sản phẩm. Điều này đòi hỏi một cách tiếp cận hoàn toàn khác trong đổi mới sáng tạo, dựa vào việc kiểm chứng các ý tưởng mới thông qua quá trình rút kinh nghiệm nhanh và lặp lại.
Thử nghiệm nhanh sản phẩm có thể bao gồm phương pháp thử A/B testing và thử nghiệm đa biến liên tục, như chuỗi thử nghiệm mà Capital One sử dụng để điều chỉnh chiến lược tiếp thị hay cách mà Amazon và Google sử dụng để điều chỉnh các dịch vụ trực tuyến. Những cách thử nghiệm sản phẩm khác có thể bao gồm việc sử dụng mẫu thử khả thi tối thiểu (MPV) để khai phá các sản phẩm mới: khi thử nghiệm ý tưởng về ứng dụng tài chính trên điện thoại di động, Intuit chỉ cần đến một nhà quản lý cầm trên tay một tập giấy và một điện thoại cổ lỗ sĩ. Thử nghiệm cần bao gồm việc kiểm chứng các giả định sáng tạo như cách Rent The Runway đã làm trước khi tung ra dịch vụ thời trang trực tuyến, tránh theo vết xe đổ của JCPenny khi ra mắt các gian hàng được thiết kế lại một cách thảm họa, chỉ vì bỏ qua bước thử nghiệm ý tưởng. Một khi một ý tưởng đã được kiểm chứng thông qua thử nghiệm, cần phải giới thiệu ý tưởng ra thị trường một cách thận trọng, như cách Starbucks đã làm khi ra mắt mẫu trang trí mới của cửa hàng hay cách Settlement Music House đã làm với các chương trình âm nhạc cộng đồng của hãng. Và bất kỳ doanh nghiệp nào cam kết theo đuổi phương thức thử nghiệm nhanh cần học cách cổ vũ cho các thất bại khôn ngoan trong tổ chức, ví dụ học cách làm của Tata khi thực thi sáng kiến “Dám Thử”.
Thử nghiệm hội tụ
Yếu tố then chốt trong mọi cuộc thử nghiệm hội tụ là giả thuyết ban đầu về quan hệ nhân quả: “Nếu tôi thêm tính năng này, khách hàng sẽ ở lại trang web của tôi lâu hơn”. Hoặc “Nếu tôi thay đổi sự tương tác này, khách hàng sẽ chi nhiều tiền hơn ở cửa hàng của tôi”. Các thử nghiệm hội tụ rất quan trọng trong trường hợp thiếu thông tin về sự tương quan giữa hai sự kiện vì có thể bạn muốn biết cái gì là nguyên nhân của cái còn lại.
Thử nghiệm hội tụ được ứng dụng trong nhiều bối cảnh khác nhau. Nó có thể được sử dụng với mọi sản phẩm hoặc dịch vụ kỹ thuật số (trang web, ứng dụng điện thoại, phần mềm, v.v.) để thử nghiệm hoặc hoàn thiện bất cứ yếu tố nào liên quan đến sự trải nghiệm của khách hàng. Đó là lý do khiến không chỉ Google mà các dịch vụ Internet chủ chốt, như Amazon và Facebook đang liên tục thực hiện các phép thử A/B test, theo đó hai tập khách hàng được cho xem cùng một trang web (hoặc một thư điện tử) với thiết kế khác nhau. Doanh nghiệp sẽ đo lường bất kỳ sự khác biệt nào về hành vi hoặc phản hồi của khách hàng. Facebook nổi tiếng với việc thử nghiệm các nội dung hiển thị của người dùng để tìm được sự kết hợp cân bằng giữa hình ảnh, văn bản và video, biết được bạn bè mà người dùng muốn nghe tin tức từ họ, nội dung nào chỉ thu hút người xem trong ngắn hạn hoặc nội dung nào quan trọng với một người bạn nào đó sẽ đăng nhập vào Facebook vài ngày sau.
Tuy nhiên, thử nghiệm hội tụ cũng có thể được áp dụng trong môi trường phi kỹ thuật số. Loại thử nghiệm này được đặt ở vị trí trung tâm trong các chiến lược dựa vào dữ liệu để tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng và trong các chương trình tặng thưởng cho khách hàng trung thành ở khách sạn, hãng hàng không và khu nghỉ dưỡng. Khi chuỗi cửa hàng tiện lợi Wawa lên kế hoạch thay đổi thực đơn đồ ăn, tập đoàn này đã tiến hành thử nghiệm để đo lường khả năng khách hàng mua món mới và mức độ sự thay đổi này tác động lên lợi nhuận tổng thể của các cửa hàng.
Thử nghiệm hội tụ thường được sử dụng trong các chiến dịch truyền thông và tiếp thị trực tiếp. Trong cả hai chiến dịch tranh cử của Barack Obama, các thử nghiệm nhanh và liên tục về mẫu tiêu đề thư điện tử hay mẫu thiết kế các trang web giúp tăng hiệu quả tranh cử, cụ thể là thu hút thêm nhiều người ủng hộ và có thêm tiền tài trợ. Ngay từ thời tiền internet, ngân hàng Capital One đã sử dụng các thử nghiệm hội tụ để thử gói khuyến mại phù hợp, đối tượng khách hàng mục tiêu phù hợp và ngay cả màu sắc phù hợp cho các phong bì họ sử dụng để gửi thư mời mở thẻ tín dụng đến khách hàng. Bằng cách thực hiện tới 10,000 lượt thử nghiệm hàng năm, chú trọng việc thu hút khách hàng và giá trị trọn đời của khách hàng, công ty đã phát triển từ một đơn vị nhỏ trong một ngân hàng khác thành một công ty độc lập có giá trị 42 tỷ đô la.8
Thử nghiệm hội tụ có thể tốn kém như việc thử hai mẫu thiết kế cửa hàng khác nhau cho một chuỗi bán lẻ hoặc chỉ tốn vài xu như gửi hai mẫu khuyến mại bằng thư điện tử, mỗi mẫu được thiết kế riêng cho một nhóm khách hàng được lựa chọn ngẫu nhiên, và so sánh phản ứng khác nhau của hai nhóm này.
Vì thử nghiệm hội tụ đòi hỏi phải đo lường mối quan hệ nhân quả, các nguyên tắc cốt lõi sau cần được tuân thủ trong thử nghiệm khoa học chính thống:
- Giả thuyết nhân quả – để bạn có một biến độc lập (nguyên nhân) và một hoặc nhiều biến phụ thuộc (kết quả)
- Kiểm định và nhóm kiểm soát – để bạn có thể đo lường sự khác nhau giữa những người tham gia thử nghiệm và những người không tham gia
- Những người tham gia ngẫu nhiên – để những yếu tố ngoại cảnh không ảnh hưởng đến kết quả của nhóm thử nghiệm
- Cỡ mẫu có giá trị thống kê – để những khác biệt bạn đo được loại bỏ sai số tạo ra bởi các dao động ngẫu nhiên
- Kiểm định “mù” – để bạn tránh được hiệu ứng Hawthorne, đó là khi những người tham gia thử nghiệm cố tình tác động vào kết quả
Các lỗi thường gặp khi thực hiện kiểm định hội tụ chủ yếu tập trung vào việc bố trí sai đối tượng vào nhóm thử nghiệm và nhóm kiểm soát. Ví dụ, nhà bán lẻ có thể lựa chọn một nhóm người tham gia là các khách hàng quan trọng nhất hoặc những cửa hàng kinh doanh tốt nhất cho một thử nghiệm mới và kết luận sai lệch rằng “mọi người khác” (bao gồm tất cả khách hàng và cửa hàng khác) có thể đóng vai trò tương đương như một nhóm kiểm soá (control group).
Stefan Thomke, Thomas Manzi, Eric T. Anderson, và Duncan Simester là một trong số các tác giả chính về thử nghiệm hội tụ trong kinh doanh.9
Thử nghiệm phân tán
Các thử nghiệm phân tán thường không được xây dựng dựa trên một câu hỏi mang tính nhân quả. Quay lại trường hợp phát triển sản phẩm Fasal ở Intuit, ở giai đoạn đầu của quá trình thử nghiệm, một câu hỏi khá bao quát được đặt ra: “Làm thế nào chúng ta tăng được doanh thu của người nông dân Ấn Độ”. Ở thời điểm đó, còn quá sớm để đưa ra bất kỳ giả thuyết nào về việc lựa chọn giữa hai tính năng sản phẩm hoặc các thông điệp tiếp thị hoặc mặt bằng thiết kế.
Một khi đội của Intuit nghĩ ra những giải pháp đầu tiên và bắt tay vào sản phẩm mẫu, sau đó giới thiệu đến khách hàng tiềm năng, họ không tìm cách đo lường phản ứng của khách hàng đối với một thông số duy nhất nào đó. Họ chờ đợi một loạt những phản hồi định tính như: “Tôi thấy bối rối”. “Tôi chỉ sử dụng sản phẩm nếu những người khác đã sử dụng”. “Tôi không biết phải làm gì với thông tin nhận được”. “Tôi thích cái này, nhưng tôi cần nó sớm hơn”. Và còn nhiều phản hồi nữa.
Quá trình tiến hành thử nghiệm phân tán vì thế có tính chất phi chính thống hơn so với thử nghiệm hội tụ. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa thử nghiệm phân tán đơn thuần là tùy hứng mà nó vẫn phải theo cấu trúc và phụ thuộc nhiều vào một quá trình hình thành phương án hoặc ý tưởng, phát triển các sản phẩm mẫu thiết thực, thử nghiệm chúng để thu thập thông tin phản hồi trong thực tế, xoay quanh những giả định quan trọng, sử dụng thông tin đó để ra quyết định về sự cần thiết và cách thức tiến hành một giải pháp khả thi.
Các lỗi thường gặp trong thử nghiệm phân tán thường liên quan đến việc tiến hành thử nghiệm quá muộn, chẳng hạn khi “thử nghiệm sản phẩm” cho một ý tưởng sáng tạo mới chỉ diễn ra sau khi quá trình phát triển sản phẩm đã cơ bản hoàn tất. Trong tình huống này, do tổ chức đã tập trung nhiều nỗ lực và cam kết nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm mới, vai trò chủ yếu của thử nghiệm là “xác nhận” cho một hành động đã cam kết thực thi.
Một số học giả nổi bật về thử nghiệm phân tán có thể kể đến là Nathan Furr và Jeff Dyer (cho các doanh nghiệp lâu năm) và Eric Ries và Steve Blank (cho doanh nghiệp khởi nghiệp).10
Vì sao bạn cần cả hai phương pháp thử nghiệm
Để đổi mới thành công, bạn cần sử dụng cả hai phương pháp thử nghiệm hội tụ và phân tán ở các giai đoạn khác nhau và trong những bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Đổi mới sáng tạo thành công cần phải cân bằng giữa việc học hỏi theo kiểu khám phá (để kiến tạo và phát triển ý tưởng mới) và học hỏi theo kiểu chứng thực (để kiểm chứng và điều chỉnh các ý tưởng). Chỉ sử dụng phép thử A/B test sẽ không bao giờ giúp Wawa biết được cần phải bán thử loại thực phẩm nào ở các cửa hàng, cũng như không thể cho biết dòng tiêu đề thư điện tử nào cần được thử nghiệm trong một chiến dịch tranh cử. Tương tự, giới thiệu các mẫu thiết kế lặp lại tới khách hàng trong một phòng thí nghiệm sẽ không bao giờ cho bạn biết mức giá cuối cùng nào là hợp lý, tiếp thị hỗn hợp tối ưu là gì, hoặc khách hàng sẽ phản ứng thế nào khi họ sử dụng sản phẩm trong thực tế.
Có thể nói, lĩnh vực kinh doanh mà bạn đang thực hiện thay đổi sẽ quyết định hình thức thử nghiệm của bạn. Nếu mục đích đổi mới sáng tạo là hoàn thiện mảng kinh doanh cốt lõi hiện tại, nhiều khả năng thử nghiệm hội tụ sẽ được sử dụng. Nếu mục đích là phát triển lĩnh vực kinh doanh mới và sau đó tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc quy trình mới, nhiều khả năng thử nghiệm phân tán sẽ được sử dụng.
Hai phương pháp thử nghiệm có thể được sử dụng ở những giai đoạn khác nhau trong cùng một dự án đổi mới sáng tạo. Tưởng tượng bạn là một công ty dịch vụ tài chính có kế hoạch cung cấp một ứng dụng điện thoại mới để hỗ trợ khách hàng trong việc lập kế hoạch tài chính. Bạn có thể bắt đầu với một quá trình phân tán lặp lại để kiểm chứng các ý tưởng bao quát, nắm được ý tưởng nào khả thi, ý tưởng nào không, xây dựng tuyên bố giá trị cốt lõi và xác định trọng tâm của sáng kiến mới. Tiếp theo, khi bạn đã chọn được mẫu thiết kế, bạn có thể chuyển sang một quá trình hội tụ để kiểm chứng và tối ưu hóa các yếu tố chủ chốt (tính năng, thiết kế, giá cả, thông điệp tiếp thị cho sự kiện giới thiệu sản phẩm ra thị trường). Một khi ứng dụng xuất hiện trên thị trường và một cơ sở người dùng đủ lớn đã hình thành, bạn có thể áp dụng nhiều thử nghiệm hội tụ hơn để xác định được những tính năng nào tăng thêm giá trị cho khách hàng, kéo khách hàng trở lại, giữ chân nhiều khách hàng hơn hoặc tăng giá trị trọn đời của khách hàng.
Một ví dụ thất bại trong kinh doanh vì coi thường khâu thử nghiệm
Năm 2011, Johnson rời bỏ Apple để trở thành CEO của hãng bán lẻ đang gặp nhiều khó khăn JCPenny. Tầm nhìn của Johnson là hiện đại hóa thiết kế của các cửa hàng giảm giá của hãng bán lẻ này theo phong cách cửa hàng Apple. Trải nghiệm ở cửa hàng bán lẻ cần phải được nâng cấp – bố trí các quầy hàng nhỏ hơn trong cửa hàng, có quầy phục vụ cà phê mát bên trong, và có những quầy hàng gắn thương hiệu mới đến từ bên ngoài như Martha Stewart. Có thể, máy tính tiền và quầy thanh toán sẽ được thay thế bằng các hệ thống kiểm hàng và tự thanh toán công nghệ cao. Johnson cam kết điều chỉnh cả chính sách giá, chuyển từ việc sử dụng rất nhiều phiếu tặng quà và chương trình khuyến mại sang việc dựa vào chính sách giá được cố định cho cả năm. Đó là một giả thuyết rất có sức nặng, nhưng liệu các khách hàng của JCPenny có phản hồi tích cực với một cửa hàng có hình thức hoàn toàn khác không? Đáng tiếc, sau nhiều năm dẫn dẵn thành công các đội bán lẻ tại Apple, Johnson cho rằng kiểm định giả thuyết là không cần thiết đối với mình. Thay vào đó, ông triển khai luôn giải pháp của mình và bỏ qua công đoạn thí điểm hay test thử giải pháp ở một phạm vi giới hạn nào đó. Kết quả thu được thực sự làm thảm họa. Hãng bán lẻ này, vốn đang vật lộn với khó khăn trong nhiều năm, đã lao dốc nhanh hơn. Chỉ một năm dưới sự điều hành của Johnson, số liệu trong quý giảm 32% xét về doanh thu trên cùng một cửa hàng – mức giảm theo một số nhà quan sát là kỷ lục về giảm doanh thu của các ông lớn bản lẻ trong lịch sử.41 Johnson chính thức rời ghế Giám đốc điều hành sau mười bảy tháng tại vị.
Nguồn: Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số
