Áp lực phải thay đổi đã hình thành trong nhiều năm. Trước khi xảy ra đại dịch COVID-19, các giám đốc điều hành cấp cao thường lo lắng rằng tổ chức của họ hoạt động quá chậm chạp, quá bế tắc, quá sa lầy trong các cấu trúc ma trận phức tạp, quá quan liêu. Điều mà nhiều nhà lãnh đạo lo sợ và đại dịch đã xác nhận rằng các công ty của họ được tổ chức cho một thế giới đang biến mất—kỷ nguyên của tiêu chuẩn hóa và khả năng dự đoán đang bị ghi đè bởi bốn xu hướng lớn: sự kết hợp của kết nối nâng cao, chi phí giao dịch thấp hơn, tự động hóa chưa từng có, và thay đổi nhân khẩu học (Hình 1). Và nếu những công ty đương nhiệm không nhìn thấy tương lai trong chính họ thì họ đã thấy rõ điều đó trong cuộc cạnh tranh: các công ty mới nổi về kỹ thuật số tiếp tục đổi mới và giành chiến thắng, theo những cách hoàn toàn mới.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ tổng hợp các bài học từ kinh nghiệm của chúng tôi và từ nghiên cứu mới về thực tiễn tổ chức của 30 công ty hàng đầu để làm nổi bật cách các doanh nghiệp có thể tổ chức tốt nhất cho tương lai. Mặc dù chưa có tổ chức nào giải mã được, nhưng thử nghiệm đang được tiến hành cho thấy rằng các công ty sẵn sàng cho tương lai có ba đặc điểm: họ biết họ là ai và họ đại diện cho điều gì; họ vận hành với tốc độ ổn định và sự đơn giản; và họ phát triển bằng cách mở rộng khả năng học hỏi, đổi mới và tìm kiếm những ý tưởng hay bất kể nguồn gốc của chúng. Bằng cách nắm bắt những nguyên tắc cơ bản này — thông qua chín mệnh lệnh của tổ chức làm nền tảng cho chúng—các công ty sẽ cải thiện khả năng phát triển mạnh trong điều kiện bình thường tiếp theo.
Bản sắc của tổ chức – Chúng ta là ai?
Trong bài tiểu luận nổi tiếng năm 1937, “Bản chất của công ty,”3 nhà kinh tế và người cuối cùng đoạt giải Nobel Ronald Coase lập luận rằng các công ty tồn tại để tránh các chi phí giao dịch của thị trường tự do. Tuy nhiên, với chi phí giao dịch giảm mạnh (được thúc đẩy bởi khả năng kết nối ngày càng tăng), cơ sở lý luận này không còn phù hợp nữa. Vậy tại sao các công ty lại tồn tại?
Câu trả lời là bản sắc. Mọi người khao khát được thuộc về, và họ muốn trở thành một phần của thứ gì đó lớn hơn chính họ. Các công ty chỉ tập trung vào lợi nhuận sẽ mất chỗ đứng trước các tổ chức tạo ra bản sắc mạnh mẽ đáp ứng nhu cầu của nhân viên về sự liên kết, sự gắn kết xã hội, mục đích và ý nghĩa.
Các tổ chức sẵn sàng cho tương lai thực hiện điều này theo ba cách: họ hiểu rõ mục đích của mình; họ biết cách họ tạo ra giá trị và tại sao họ là duy nhất; và họ tạo ra những nền văn hóa mạnh mẽ và riêng biệt giúp thu hút và giữ chân những người giỏi nhất.
Mệnh lệnh 1: Giữ lập trường về mục đích của mình
Các tổ chức hoạt động hàng đầu biết rằng mục đích vừa là yếu tố khác biệt vừa là điều bắt buộc phải có. Ý thức mạnh mẽ về mục đích của công ty là sự khẳng định độc đáo của công ty về bản sắc của nó — lý do để làm việc — và thể hiện mọi thứ mà tổ chức đại diện từ quan điểm lịch sử, tình cảm, xã hội và thực tế.
Các công ty sẵn sàng cho tương lai nhận ra rằng mục đích giúp thu hút mọi người tham gia vào một tổ chức, ở lại đó và phát triển. Các nhà đầu tư hiểu tại sao điều này lại có giá trị và tính đến mục đích trong quá trình ra quyết định của họ: sự gia tăng của các quỹ liên quan đến môi trường, xã hội và quản trị (ESG) chỉ là một trong những cách họ thừa nhận rằng mục đích đó liên kết với việc tạo ra giá trị theo những cách hữu hình.
Tuy nhiên, rất ít công ty khai thác mục đích đầy đủ. Trong một cuộc khảo sát của McKinsey đối với nhân viên tại các công ty Hoa Kỳ, 82% cho biết mục đích của tổ chức là quan trọng, nhưng chỉ một nửa số đó cho biết mục đích của họ thúc đẩy tác động. Làm thế nào để thu hẹp khoảng cách? Hãy hành động để thiết lập mục đích của công ty; giúp cho nó được hiện thực hóa cho mọi người. Điều này chỉ xảy ra khi nhân viên xác định và cảm thấy được kết nối với mục đích của công ty họ. Mặc dù những kết nối như vậy có thể được khuyến khích và củng cố thông qua hành động mang tính biểu tượng, có ý nghĩa — ví dụ: Amazon để một chiếc ghế trống tại các cuộc họp để đại diện cho vai trò của khách hàng trong các quyết định — mục đích cũng phải được rèn giũa trong các lựa chọn và hành vi hữu hình. Cân nhắc lựa chọn ngừng bán các sản phẩm thuốc lá của CVS Health để đạt được mục đích “giúp mọi người trên con đường đạt được sức khỏe tốt hơn.”
Người ta thường nói rằng “nơi nào tài năng của bạn và nhu cầu của thế giới giao nhau, thì thiên chức của bạn nằm ở đó.” Thật vậy, nhân viên mong muốn tiến xa hơn (và thậm chí sống lâu hơn) khi năng lượng của họ được hướng đến mục đích. Nghiên cứu của McKinsey phát hiện ra rằng những người nói rằng họ đang “sống có mục đích” tại nơi làm việc có khả năng báo cáo mức độ tương tác cao hơn gấp 4 lần so với những người nói rằng họ không làm như vậy.
Khi tập trung vào trọng tâm của công việc, mục đích giúp mọi người điều hướng sự không chắc chắn, truyền cảm hứng cho sự cam kết và thậm chí tiết lộ tiềm năng thị trường chưa được khai thác. Các tổ chức sẵn sàng cho tương lai sẽ trình bày rõ ràng họ đại diện cho điều gì, tại sao họ tồn tại và sẽ sử dụng mục đích làm chất kết dính để kết nối nhân viên và các bên liên quan khác theo cách thông báo cho các lựa chọn kinh doanh của họ.
Mệnh lệnh 2: Làm sắc nét kịch bản giá trị của bạn
Mặc dù tất cả các công ty đều có chiến lược về cách họ tạo ra giá trị, nhưng rất ít công ty có thể chỉ ra chính xác cách tổ chức sẽ đạt được giá trị đó. Ngược lại, các công ty sẵn sàng cho tương lai tránh tình trạng tiến thoái lưỡng nan này bằng cách tạo ra một chương trình nghị sự về giá trị—một bản đồ phân tách tham vọng và mục tiêu của công ty thành các yếu tố tổ chức hữu hình như đơn vị kinh doanh, khu vực, dòng sản phẩm và thậm chí cả các năng lực chính. Được trang bị với mô tả như vậy, các công ty này có thể tuyên bố rõ ràng giá trị được tạo ra ở đâu trong tổ chức, điều gì khiến công ty trở nên khác biệt và thậm chí điều gì có thể thúc đẩy thành công của nó trong tương lai.
Điều quan trọng là sử dụng kịch bản giá trị để tập trung nỗ lực của tổ chức và thấm nhuần ý thức về những gì thực sự quan trọng trong mỗi nhân viên. Khi các tổ chức có thể tận dụng sự rõ ràng này — biết chính xác điều gì khiến họ khác biệt với những tổ chức khác—kết quả đạt được rất mạnh mẽ và khó có thể lặp lại. Hãy xem xét cách Apple tập hợp lại để tạo ra trải nghiệm người dùng tốt nhất. Nỗi ám ảnh của công ty khi nói đến việc làm hài lòng khách hàng bao gồm cả những thứ hiển nhiên như thiết kế sản phẩm nhưng cũng mở rộng sang cách sản phẩm được đóng gói: công ty có một nhóm nhỏ chuyên phụ trách về đóng gói sản phẩm để đảm bảo rằng trải nghiệm của khách hàng khi mở hộp gợi ra phản ứng cảm xúc phù hợp.
Sức mạnh của một chương trình nghị sự giá trị rõ ràng không chỉ giúp một công ty đạt được các ưu tiên chiến lược ngày nay tốt hơn mà còn giúp tổ chức có tầm nhìn về cách chuyển nguồn lực khi các ưu tiên thay đổi. Xét cho cùng, các công ty hoạt động hiệu quả nhất đều phân bổ lại người của họ một cách tích cực, năng động và liên tục theo các ưu tiên cốt lõi của họ, nhận ra rằng hoạt động này vừa là động cơ kinh tế vừa là sức mạnh cạnh tranh dài hạn. Theo nghiên cứu của McKinsey, các công ty thường xuyên phân bổ lại nhân tài cho các sáng kiến có giá trị cao có khả năng vượt trội hơn gấp đôi so với các công ty cùng ngành về tổng lợi nhuận cho cổ đông.
Mệnh lệnh 3: Sử dụng văn hóa làm ‘nước sốt bí mật’ của bạn
Ngoài việc có lý do rõ ràng (mục đích) và cái gì (chương trình giá trị), các công ty phát triển trong trạng thái bình thường mới sẽ tự phân biệt mình nhờ văn hóa của họ — cách thức hoạt động của bất kỳ tổ chức nào. Văn hóa là tập hợp độc đáo các hành vi, nghi thức, biểu tượng và kinh nghiệm mô tả chung “cách chúng ta vận hành mọi thứ”. Trong số các công ty thành công nhất, văn hóa tạo thành xương sống của sức khỏe tổ chức và thúc đẩy hiệu suất vượt trội bền vững theo thời gian: các công ty có văn hóa mạnh đạt được tổng lợi nhuận cho cổ đông cao hơn gấp ba lần so với các công ty không có văn hóa đó.
Những dấu hiệu rõ ràng về một nền văn hóa hiệu quả mạnh mẽ bao gồm các nhà lãnh đạo luôn thực hiện các hành vi mà công ty mong muốn, các phương pháp làm việc nổi bật và tạo cảm giác mới mẻ đối với người ngoài, và các cách tiếp cận sáng tạo đối với những thời điểm quan trọng—mọi thứ từ quá trình giới thiệu nhân viên đến cách điều hành các cuộc họp. Ví dụ, Amazon, nổi tiếng thực thi “quy tắc hai chiếc bánh pizza” của mình, quy định rằng không đội nào được có số thành viên nhiều hơn số lượng mà hai chiếc bánh pizza có thể đáp ứng!. Quy tắc hỗ trợ cách tiếp cận đặc trưng của công ty đối với các cuộc họp: giữ cho chúng nhỏ, không có PowerPoint và bắt đầu bằng sự im lặng để người tham gia có thời gian đọc lại bản ghi nhớ trước cuộc họp cần thiết (thời gian mà Giám đốc điều hành Jeff Bezos gọi là “phòng học”). Những cách tiếp cận này có vẻ kỳ quặc, nhưng trên thực tế, chúng trực tiếp hỗ trợ một mục tiêu kinh doanh có giá trị: giúp công ty đưa ra các quyết định nhanh hơn, tốt hơn.
Các nhà lãnh đạo hy vọng tạo ra một nền văn hóa hiệu suất mạnh mẽ cần bắt đầu bằng cách nấu “nước sốt bí mật” độc đáo của riêng tổ chức của họ. Thành phần chính: các hành vi cụ thể, có thể quan sát được mà nhân viên ở tất cả các cấp của công ty tuân thủ.
Chủ đề rộng sẽ không phù hợp. Thay vào đó, các hành vi phải được coi là một phần không thể thiếu trong các hoạt động kinh doanh cốt lõi và các nhiệm vụ công việc cụ thể, đặc biệt là đối với những thời điểm quan trọng. Ví dụ, một nhà sản xuất toàn cầu muốn công nhân tại xưởng coi kỷ luật vận hành là công việc của mọi người. Để thúc đẩy điều này, công ty đã khuyến khích các nhóm trực tiếp họp nhóm ngắn gọn vào đầu mỗi ca làm việc để xem xét “các quy tắc vàng về an toàn” của công ty. Cuối cùng, nhà sản xuất đã tạo ra các biện pháp can thiệp phù hợp cho các nhóm nhân viên khác nhau dựa trên vai trò, mục tiêu tương ứng của họ và thậm chí cả những suy nghĩ cụ thể có thể đã kìm hãm nhân viên.
Văn hóa không thể chỉ tồn tại trong những khẩu hiệu được vẽ trên tường hoặc trong những dòng chữ ký email hấp dẫn. Các nguyên tắc và cách thức làm việc được xác định là rất quan trọng để tạo ra một tổ chức gắn kết và lâu dài. Và những kẻ đạo văn hóa được cảnh báo – văn hóa rất khó sao chép và cuối cùng phải là duy nhất đối với mỗi tổ chức. Khi các nhà lãnh đạo chọn — và xây dựng — loại văn hóa mà họ muốn tổ chức thể hiện, họ sẽ tạo ra một chu kỳ đạo đức, thu hút nhân tài phù hợp sẽ phát triển trong văn hóa của họ, mở khóa chương trình giá trị của họ và hiệu suất “tăng tốc”.
Cách chúng ta vận hành: Ưu tiên tốc độ
Ghé thăm một tổ chức sẵn sàng cho tương lai và bạn sẽ nhận thấy rằng tốc độ vừa là mối bận tâm vừa là xu hướng văn hóa. Bạn thậm chí sẽ nghe thấy nó trong từ vựng của công ty, trong các cách diễn đạt như “tăng tốc độ đồng hồ”, “tốc độ trao đổi chất” hoặc “thiên hướng hành động”. Mặc dù cuộc khủng hoảng COVID-19 đã ưu tiên tốc độ cho nhiều tổ chức, nhưng nó cũng củng cố mức độ khó khăn của việc khai thác tốc độ. Sau khi các tổ chức củng cố bản sắc, họ cần tối ưu hóa tốc độ. Các mô hình vận hành cần phải nhanh chóng, uyển chuyển và linh hoạt để tạo ra những cách thức làm việc thúc đẩy sự nhanh nhẹn và đơn giản. Họ cần tạo điều kiện cho một mạng lưới gồm các đội nhóm năng động, được trao quyền để tìm ra các túi giá trị, bao gồm cả ở phần “biên” của công ty, nơi nhân viên gần gũi nhất với khách hàng.
Mệnh lệnh 4: Làm phẳng hoàn toàn cấu trúc tổ chức
Khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp hơn và liên kết với nhau hơn trong những năm gần đây, nhiều công ty đã phản ánh những thay đổi này trong cơ cấu tổ chức của họ, tạo ra một ma trận phức tạp hơn bao giờ hết. Vô tình, họ đang đặt cược vào sự phức tạp của tổ chức để giải quyết sự phức tạp của thị trường.
Đây là một kiểu đặt cược thua. Ngược lại, các tổ chức sẵn sàng cho tương lai tự cấu trúc theo cách làm cho chúng phù hợp hơn, phẳng hơn, nhanh hơn và tốt hơn nhiều trong việc khai thác giá trị đáng kể. Mục tiêu của họ không phải là xóa bỏ hệ thống phân cấp mà làm cho nó ít quan trọng hơn như một cơ chế tổ chức. Họ làm phẳng tổ chức và áp dụng cấu trúc P&L (lỗ lời) đơn giản nhất có thể, củng cố các mục tiêu kinh doanh bằng cơ chế quản lý hiệu suất mạnh mẽ, rõ ràng và các cơ chế khác.
Hãy xem trường hợp của Haier, nhà sản xuất thiết bị gia dụng và điện tử tiêu dùng đa quốc gia có trụ sở tại Trung Quốc đã chuyển hướng khỏi cấu trúc phân cấp truyền thống và hướng tới các nhóm mới nổi, nhanh nhẹn. Sử dụng một trong những cách tiếp cận hấp dẫn hơn mà chúng tôi đã gặp, Haier là một tổ chức không có tầng lớp, không có ông chủ truyền thống và không có quản lý cấp trung; tuy nhiên, công ty không phải là công ty miễn phí cho tất cả.
Thay vào đó, hàng nghìn “doanh nghiệp siêu nhỏ” độc lập — các nhóm nhỏ, linh hoạt được hình thành bằng cách lựa chọn lẫn nhau — cộng tác trên các mạng lưới nền tảng và con người để hoàn thành các mục tiêu của công ty. Các doanh nghiệp siêu nhỏ có ba dạng: các đơn vị chuyển đổi nhằm phát minh lại các sản phẩm hiện có; các đơn vị ươm tạo tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới; và các đơn vị “nút” nhằm hỗ trợ các đơn vị khác bằng các sản phẩm và dịch vụ thành phần.
Một cách tiếp cận hấp dẫn khác là “tổ chức xoắn ốc”. Trong mô hình này, báo cáo được chia thành hai dòng trách nhiệm giải trình song song, riêng biệt — một dòng tập trung vào tính ổn định, dòng còn lại tập trung vào tốc độ. Để đạt được mục tiêu trước, người quản lý khả năng định hướng theo chức năng sẽ giám sát con đường phát triển kỹ năng và con đường sự nghiệp lâu dài của nhân viên. Về sau, một “người quản lý giá trị” đối mặt với thị trường đặt ra các ưu tiên và cung cấp giám sát hàng ngày, đảm bảo rằng nhân sự có thể được huy động linh hoạt khi cần thiết để đáp ứng các ưu tiên. Mô hình này cho phép phân bổ lại nhân sự một cách nhanh chóng đồng thời tránh sự nhầm lẫn của báo cáo kép truyền thống.
Tầm nhìn về tương lai mà những ví dụ này đề xuất là tầm nhìn trong đó cơ cấu tổ chức không còn tập trung vào các hộp và đường thẳng. Thay vào đó, nó tập trung vào sự kết nối — vào vấn đề ai làm việc gì với ai. Các tổ chức sẵn sàng cho tương lai yêu cầu các mô hình được thiết kế, nuôi dưỡng và phát triển xung quanh con người và các hoạt động. Hơn nữa, những tiến bộ trong công nghệ kỹ thuật số có nghĩa là các ông chủ trong những năm tới có thể trở thành huấn luyện viên và người hỗ trợ thực sự — chứ không phải nhà quản lý vi mô — trong phạm vi kiểm soát lớn hơn (tỷ lệ 1:30 giữa người quản lý và nhân viên là có thể tưởng tượng được, so với các tỷ lệ nhỏ hơn nhiều). Khi các công ty có một bản sắc mạnh mẽ thông báo các ưu tiên và cách thức làm việc của họ, trách nhiệm và quyền quyết định rõ ràng có thể trao quyền cho nhân viên tuyến đầu đưa ra quyết định trong thời gian thực.
Cuối cùng, tư duy lại về cấu trúc có nghĩa là tư duy lại về đội ngũ. Nhiều công ty đã thiết lập mạng lưới các đội nhóm được trao quyền để hoạt động bên ngoài các cấu trúc hiện tại, đảm nhận một số hoạt động quan trọng và đối phó với các tình huống phát triển nhanh chóng. Các công ty như Google tuân theo phương pháp quản lý “tổng khác không”, trong đó việc phát triển các đường dây liên lạc chạy theo mọi hướng quan trọng hơn các mối quan hệ báo cáo. Các đội nhóm như vậy tập hợp các kỹ năng liên chức năng và nhiều kinh nghiệm trong khi tránh những thứ cồng kềnh thông thường đi kèm với tư duy phân cấp hơn. Các đội nhóm có thể hành động nhanh chóng vì chúng rất linh hoạt. Chúng hình thành, giải tán, định hình lại và thử nghiệm khi học các bài học, mắc lỗi và sửa chữa sai lầm cũng như thử các cách tiếp cận mới.
Mệnh lệnh 5: Tăng sức mạnh trong việc ra quyết định
Một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey cho thấy rằng các tổ chức đưa ra quyết định nhanh chóng có khả năng đưa ra quyết định chất lượng cao gấp đôi so với những tổ chức ra quyết định chậm chạp. Tuy nhiên, chỉ một trong ba người trả lời khảo sát cho biết tổ chức của họ luôn đưa ra các quyết định nhanh chóng, chất lượng cao.
Vừa đạt được chất lượng và vừa đạt được tốc độ cần một số điều kiện. Nó đòi hỏi một hệ thống phân bổ chính xác các quyết định cho đúng người điều hành, nhóm, cá nhân hoặc thậm chí cả thuật toán. Nhóm hàng đầu cần tập trung thời gian và năng lượng vào các quyết định kinh doanh cốt lõi mà chỉ họ mới có thể đưa ra, chẳng hạn như những sáng kiến trọng tâm trong chương trình giá trị. Trong khi đó, các nhà lãnh đạo khác nên dành nhiều thời gian hơn để quyết định phân bổ nguồn lực và tài năng cho những sáng kiến đó. Điều quan trọng nhất đối với mọi người là ai đang làm việc gì. Thông qua việc quản lý các nguồn lực tồn đọng từ cấp cao nhất, các tổ chức sẽ tăng tốc và tăng chất lượng của các quyết định.
Để chuẩn bị cho tương lai, nhiều công ty sẽ cần thiết lập lại chế độ mặc định của họ bằng cách phát triển xu hướng hành động và khả năng phân biệt giữa các quyết định xuyên suốt và các quyết định có thể ủy quyền. Phần lớn các quyết định nên được giao cho cấp thấp nhất có thể, trao cho nhân viên tại cơ quan biên của công ty trách nhiệm giải trình đối với các quyết định mà họ được trang bị và ở vị trí tốt nhất để đưa ra. Ví dụ: hầu hết các quyết định điều hành của Alibaba được đưa ra bởi các đội nhóm nhỏ được cung cấp thông tin bằng máy học và các ứng dụng sáng tạo của dữ liệu. Các giám đốc điều hành của công ty tập trung vào các quyết định xuyên suốt, bao gồm phân bổ nguồn lực cho các sáng kiến hàng đầu. Nhiều quyết định và quy trình yêu cầu ít hơn một nửa số bước mà các nhà điều hành tưởng tượng là cần thiết. Việc tinh giản hóa này là rất quan trọng để tăng tốc độ ra quyết định.
Các tổ chức hàng đầu cũng xác định đúng số lượng người ra quyết định và tiếng nói phản biện liên quan đến một quyết định. Mỗi người tham gia nên được đưa vào một cách có chủ đích, với mục đích rõ ràng là loại bỏ những “khán giả” của quyết định hoặc những người khác không có vai trò quan trọng trong quy trình. Ai có phiếu bầu? Ai có tiếng nói? Đáng chú ý, sự rõ ràng về điều này không nhất thiết có nghĩa là hạn chế số lượng người tham gia hoặc loại bỏ các quan điểm đa dạng. Nó chỉ có nghĩa là đảm bảo rằng có lý do chính đáng để mỗi người tham gia có mặt.
Cuộc khủng hoảng COVID-19 đã buộc các công ty phải “tăng tốc” việc ra quyết định khi không cần thiết. Ví dụ, Sysco, công ty phân phối thực phẩm lớn nhất Hoa Kỳ, chỉ trong vài tuần đã xoay chuyển hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình để cung cấp dịch vụ cho lĩnh vực bán lẻ tạp phẩm bằng cách tận dụng kiến thức chuyên môn về chuỗi cung ứng của mình. Như một giám đốc điều hành tại một công ty khác đã bộc bạch trong những ngày đầu diễn ra đại dịch, “Hiện tại, chúng tôi đang đưa ra số lượng các quyết định hàng ngày tương đương với số lượng quyết định được đưa ra hàng tháng trước đây.” Những ví dụ như vậy cho thấy rằng các công ty có sức mạnh để đẩy nhanh quá trình ra quyết định. Giờ đây, họ phải củng cố và làm mềm dẻo những sức mạnh đó, đưa những gì họ học được từ cuộc khủng hoảng vào các quy trình ra quyết định được thiết kế lại cho tương lai.
Mệnh lệnh 6: Coi nhân tài quý hiếm hơn cả vốn liếng
Thế giới công việc đang thay đổi nhanh chóng. Một số công việc đang được thay thế bằng tự động hóa trong khi những công việc khác, được hỗ trợ bởi các nền tảng công nghệ, đang trở nên phân tán hơn trên toàn cầu. Những thay đổi này đang khiến nhiều công ty phải suy nghĩ lại về chiến lược nhân tài của họ. Các công ty hàng đầu sẽ neo nỗ lực vào một nguyên tắc nền tảng: tài năng của chúng tôi là nguồn lực khan hiếm nhất của chúng tôi. Sau đó, họ sẽ tập trung vào ba câu hỏi cốt lõi: Chúng ta cần nhân tài nào? Làm thế nào chúng ta có thể thu hút nó? Và làm thế nào chúng ta có thể quản lý nhân tài một cách hiệu quả nhất để thực hiện chương trình giá trị của mình?
Trả lời câu hỏi đầu tiên (Chúng ta cần nhân tài nào?) sẽ cực kỳ khó đối với các công ty chưa dành thời gian để tạo ra một chương trình giá trị. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng một lượng giá trị đáng kể trong các tổ chức được liên kết với ít nhất là 25 đến 50 vai trò, nhiều vai trò trong số đó không thuộc vị trí cấp cao của công ty. Các nhà lãnh đạo phải biết những vai trò đó là gì. Nếu không, họ có thể đang lãng phí những tài năng hàng đầu vào những vai trò không thể mang lại giá trị vượt trội.
Tạo ra một điểm đến hấp dẫn cho những tài năng hàng đầu có nghĩa là thúc đẩy trải nghiệm hòa nhập của nhân viên. Điều này ảnh hưởng đến việc nhân viên có ở lại và phát triển hay không, từ đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Một cuộc khảo sát toàn cầu gần đây của McKinsey cho thấy 39% số người được hỏi cho biết họ đã từ chối một công việc hoặc quyết định không theo đuổi một công việc vì tổ chức cho rằng họ thiếu hòa nhập. Và một nghiên cứu khác của McKinsey cho thấy rằng các công ty nằm trong nhóm phần tư hàng đầu về đa dạng chủng tộc/sắc tộc và đa dạng giới tính ở cấp điều hành có khả năng sinh lời trên mức trung bình cao hơn lần lượt là 36 và 25% so với các công ty ở nhóm dưới cùng.
Khi nói đến quản lý hiệu suất, các giám đốc điều hành cấp cao có thể học hỏi từ các công ty như Netflix, công ty cho biết họ ưu tiên có “ngôi sao” ở mọi vị trí và ở mọi cấp độ. Mặc dù tuyên bố này nghe có vẻ giống như một phương châm trống rỗng ở một công ty khác, nhưng đối với Netflix, nó phục vụ một nhu cầu có giá trị: văn hóa tự trị cao của công ty sẽ bị ảnh hưởng nếu không có người đúng chỗ. Để giảm khả năng xảy ra điều này, Netflix tích cực xác định những người thực thi “đầy đủ”.
Cuối cùng, các công ty sẵn sàng cho tương lai thấy rằng hệ sinh thái tài năng thường cho phép quản lý và phân bổ tốt nhất những tài năng hàng đầu. Trong một số trường hợp, các công ty dựa vào các thị trường hỗ trợ công nghệ để kết hợp các kỹ năng phù hợp hơn với các dự án. Hệ sinh thái tài năng như vậy thậm chí có thể vượt ra ngoài ranh giới doanh nghiệp truyền thống. Ví dụ: Học viện Mạng của Cisco cung cấp chương trình đào tạo CNTT và phát triển kỹ năng theo nhịp độ riêng để chuẩn bị cho sinh viên đảm nhận nhiều vai trò liên quan đến công nghệ và sau đó kết nối họ với các cơ hội việc làm, kể cả với các đối tác bên ngoài. Những người tham gia được hưởng lợi từ các cơ hội lớn hơn để thăng tiến nghề nghiệp. Nhưng Cisco cũng chiến thắng nhờ khai thác được nguồn nhân tài lớn hơn được trang bị các kỹ năng cụ thể mà công ty ưu tiên.
Cách chúng ta phát triển: Xây dựng cho quy mô
Các tổ chức không thể đơn giản đưa ra các quyết định cứng rắn về danh tính hoặc mô hình hoạt động của họ và tuyên bố chiến thắng. Khi khả năng kết nối và tự động hóa tăng lên, đồng thời khi kỳ vọng của thế hệ trẻ thay đổi, các doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng để thích ứng nhanh chóng và liên tục nếu họ muốn phát triển với bất kỳ sự nhất quán nào.
Làm như vậy đòi hỏi phải có sự tương tác liên tục với các bên liên quan, công nghệ và nhân viên. Cách tốt nhất để đảm bảo điều này là khai thác hệ sinh thái sôi động của các đối tác bên ngoài ranh giới truyền thống của công ty, xây dựng các nền tảng công nghệ giàu dữ liệu hỗ trợ tăng trưởng và đổi mới, đồng thời thúc đẩy quá trình học hỏi để nạp nhiên liệu cho động cơ tài năng mà họ cần để thành công.
Mệnh lệnh 7: Vận dụng quan điểm hệ sinh thái
Vào năm 2014, Tesla đã đưa ra quyết định có vẻ cấp tiến là mở nguồn các bằng sáng chế của mình và khuyến khích các công ty khác sử dụng tài sản trí tuệ của mình. Nhìn lại, lựa chọn đó là một mô hình xuất sắc về các quyết định hướng tới hệ sinh thái mà tất cả các công ty sẵn sàng cho tương lai phải thực hiện. Tesla nhận ra rằng họ không thể phát triển nếu không có các đối tác xây dựng trạm sạc và cung cấp dịch vụ để tạo cơ sở hạ tầng hỗ trợ xe điện. Bằng cách đặt mình vào trung tâm của một hệ sinh thái đối tác đang phát triển, Tesla đã đặt nền móng cho sự phát triển bùng nổ của chính mình.
Các tổ chức minh chứng cho tương lai sẽ ghi nhớ những ví dụ như vậy, nhận ra rằng những hiểu biết truyền thống về tổ chức là gì và ranh giới của nó nằm ở đâu đang bị đảo ngược. Suy nghĩ cũ là đạt được đòn bẩy và kiểm soát chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, giá trị ngày càng được tạo ra thông qua các mạng nơi các đối tác chia sẻ dữ liệu, mã và kỹ năng; nơi các cộng đồng doanh nghiệp cùng nhau tạo ra giá trị và khả năng cải thiện nghịch cảnh.
Sự công nhận cơ bản mà các công ty hàng đầu chấp nhận (và những công ty tụt hậu phải vật lộn để chấp nhận) là các nguồn giá trị sẽ liên tục thay đổi — theo những cách mà hoạt động kinh doanh cốt lõi, truyền thống của công ty không thể khai thác được. Các công ty thành công cần vượt trội trong việc làm mờ các ranh giới, có quan điểm hệ thống hơn là máy móc và chấp nhận tính linh hoạt đối với các kế hoạch cố định.
Các tổ chức sẵn sàng cho tương lai xem các đối tác như những phần mở rộng của chính họ. Các mối quan hệ này có các ranh giới không ổn định và mức độ tin cậy cao cũng như sự phụ thuộc lẫn nhau để chia sẻ giá trị và để mỗi đối tác tập trung vào những gì họ làm tốt nhất. Ví dụ: Amazon khuyến khích thành lập các công ty khởi nghiệp giao hàng mới bằng cách tung ra chương trình giao hàng chặng cuối cung cấp vốn mồi, cho thuê xe tải và đào tạo cho những nhân viên có hiệu suất cao nhất. Mặc dù các đối tác trong hệ thống giao hàng này là những người tự kinh doanh, nhưng Amazon xem họ vừa là phần mở rộng của hệ sinh thái hậu cần vừa là một hình thức hợp tác mới trong nước.
Quan hệ đối tác nên được vun đắp trong dài hạn để phát triển tốt hơn khả năng cải thiện nghịch cảnh giúp các đối tác vượt qua những cú sốc. Ví dụ: JLABS của Johnson & Johnson cung cấp hỗ trợ và nguồn lực về tuân thủ, thị trường, khoa học và các chủ đề khác cho các công ty khởi nghiệp đầy triển vọng. Bằng cách làm như vậy, công ty hỗ trợ và phát triển mối quan hệ với các doanh nhân trên “tiền tuyến mong manh của sự đổi mới”. Thay vì các mối quan hệ giao dịch, thắng-thua, các mô hình như mô hình này bao hàm quan hệ đối tác được thúc đẩy bởi thành công chung.
Mệnh lệnh 8: Xây dựng nền tảng công nghệ giàu dữ liệu
Các công ty thích ứng tương lai rất coi trọng dữ liệu. Đối với họ, dữ liệu không chỉ đơn giản là báo cáo những gì đang xảy ra trong doanh nghiệp hoặc trả lời câu hỏi kinh doanh. Dữ liệu là kinh doanh.
Sự trỗi dậy của Netflix là một trường hợp điển hình, thể hiện qua quá trình chuyển đổi từ một nhà cung cấp DVD nhỏ, gửi qua đường bưu điện sang một nền tảng toàn cầu đa diện, dịch vụ phát trực tuyến và nhà tạo nội dung. Netflix đã đạt được sự tăng trưởng nhờ tận dụng dữ liệu người dùng của mình trong các thuật toán mạnh mẽ đã tạo ra công cụ đề xuất. Hệ thống đề xuất của công ty hiện quyết định 80% thời gian khách hàng xem trực tuyến nội dung Netflix. Các công ty sẵn sàng cho tương lai hiểu rằng dữ liệu có thể liên tục trao quyền cho các quyết định và chương trình nghị sự giá trị theo những cách bất ngờ nhưng đầy hứa hẹn.
Để tận dụng tối đa dữ liệu, các tổ chức hàng đầu phải giải quyết một loạt nhiệm vụ phức tạp. Họ phải tạo ra các cách tiếp cận hấp dẫn để quản trị dữ liệu, thiết kế lại các quy trình dưới dạng các ứng dụng mô-đun, khai thác lợi ích của công nghệ dựa trên đám mây có thể mở rộng và hỗ trợ tất cả những điều này thông qua ngân sách công nghệ có chi phí biến đổi được phân bổ lại một cách linh hoạt. Bằng cách nắm bắt khả năng kết nối và mở rộng quy mô của dữ liệu, các công ty này sẽ có thể phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và thậm chí cả các hoạt động kinh doanh theo chu kỳ phát hành và nâng cấp nhanh chóng — giống như cách Tesla cập nhật sản phẩm của mình qua mạng vài lần trong năm.
Mệnh lệnh 9: Tăng tốc học tập với tư cách là một tổ chức
Tận dụng các phương pháp tiếp cận dữ liệu mới đòi hỏi các kỹ năng DevOps hiện đại, cũng như các khả năng khác sẽ là điều mới mẻ đối với hầu hết các nhà lãnh đạo. Điều này nhấn mạnh tính cấp thiết của mệnh lệnh cuối cùng của tổ chức, mệnh lệnh giúp thúc đẩy những mệnh lệnh khác: tăng tốc học tập. Các công ty cần học đúng cách để thúc đẩy động cơ tài năng của họ và tạo ra một lực lượng lao động được trao quyền thông thạo nghệ thuật “thất bại nhanh, học hỏi, lặp lại”. Các công ty có hiệu suất cao thúc đẩy tư duy học tập liên tục khuyến khích và hỗ trợ mọi người thích nghi và tái tạo lại bản thân để đáp ứng nhu cầu thay đổi.
Để đạt được cấp độ này đòi hỏi phải thấm nhuần tư duy phát triển, sự tò mò và cởi mở với thử nghiệm và thất bại. Giám đốc điều hành Microsoft Satya Nadella mô tả nó giống như thử nghiệm giả thuyết. “Thay vì nói ‘Tôi có một ý tưởng’,” Nadella nhận xét, “điều gì sẽ xảy ra nếu bạn nói, “Tôi có một giả thuyết mới, chúng ta hãy kiểm tra nó, xem nó có hợp lệ không, hỏi xem chúng ta có thể xác thực nó nhanh đến mức nào”. Và nếu nó đúng không phù hợp, hãy chuyển sang cách tiếp theo.” Cách tiếp cận này và nỗ lực cơ bản của công ty nhằm chuyển tư duy tập thể từ “biết tất cả” sang “học tất cả”, là biểu tượng của một tổ chức học hỏi.
Môi trường thử nghiệm và học hỏi khuyến khích sự phát triển và cải thiện cá nhân nhanh chóng cho nhân viên. Họ có thể thúc đẩy sự đổi mới có lợi, bằng chứng là chính sách “20 phần trăm thời gian” nổi tiếng của Google khuyến khích nhân viên làm việc theo ý tưởng của riêng họ cho Google trong 20 phần trăm thời gian (phương pháp này đã góp phần tạo ra Gmail và Google Maps, trong số những thứ khác). Giá trị thực sự trong các chương trình như vậy là chúng báo hiệu cho tổ chức rằng học tập, thử nghiệm và đổi mới là một phần công việc hàng ngày của mọi người, không phải là điều được thực hiện trong một “công việc dở dang” hay một nhóm chuyên biệt nào khác.
Vì các tổ chức giáo dục truyền thống không thể cung cấp các kỹ năng mà các công ty sẽ cần, nên các tổ chức cần phải hướng nội. Thay vì tạo ra các chương trình tập trung nguyên khối mà mọi người tham gia trước khi quay trở lại với công việc hàng ngày của họ, các công ty hướng tới tương lai sẽ phát triển các hành trình học tập có sự kết hợp giữa nội dung cốt lõi và cá nhân hóa, được cung cấp khi mọi người cần và ở quy mô cần thiết. Và như kinh nghiệm rút ra từ việc học tập trong đại dịch, các chương trình này phải hoạt động trong môi trường làm việc ảo ngày nay.
Nhìn về tương lai
Đối với hầu hết các tổ chức, đại dịch COVID-19 và hậu quả của nó đã đảo lộn cuộc sống như chúng ta biết. Hậu quả là nỗi đau, sự đau buồn và sự xáo trộn kinh tế sẽ được cảm nhận lâu dài trong tương lai. Do đó, ưu tiên hàng đầu của các nhà lãnh đạo là lãnh đạo bằng sự đồng cảm và lòng trắc ẩn khi họ hồi sinh và tái tạo năng lượng cho các nhóm và tổ chức đang kiệt quệ của họ.
Khi các công ty đối mặt với bối cảnh hậu khủng hoảng không chắc chắn, chúng tôi khuyên họ hãy nhớ lại lời nhắn của Albert Einstein rằng “ở giữa mọi khủng hoảng đều ẩn chứa cơ hội tuyệt vời”. Khi các tổ chức chuyển từ tư duy đối phó sang tư duy cạnh tranh, các công ty tốt nhất sẽ nắm bắt cơ hội duy nhất không bị đóng băng trước mắt để tưởng tượng — và tạo ra — các hệ thống và phương thức tổ chức mới linh hoạt hơn, tích hợp, kiên cường hơn và cuối cùng là nhân văn hơn . Các tổ chức này sẽ tự coi mình là những hệ thống liên kết với nhau, tìm cách liên tục thử nghiệm, thất bại, học hỏi, phát triển — và bắt đầu lại quy trình khi thế giới luôn thay đổi trở lại.
Nguồn McKinsey
