Một cuộc khảo sát do Garner thực hiện với các thành viên hội đồng quản trị năm 2014 cho thấy gần quá bán số thành viên các hội đồng tham gia vào các sáng kiến kinh doanh số. Tuy nhiên, số không tham gia hoặc tham gia ở mức độ hạn chế cũng khá nhiều. Vậy bạn có thể thay đổi thái độ của một hội đồng quản trị đang ngủ quên để họ thức tỉnh như thế nào?
Ken Daly đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình làm việc cùng hoặc quan sát các hội đồng quản trị, ban đầu là đối tác kiểm toán và trưởng bộ phận quản trị rủi ro tại KPMG, và gần đây là CEO của Hiệp hội quốc gia các giám đốc doanh nghiệp (NACD). Ông đã điều trần trước quốc hội về tác động của Dodd-Frank, và thường được Wall Street Journal, New York Times cùng những tờ báo khác đề nghị đưa ra quan điểm về các xu hướng liên quan đến hội đồng quản trị hiện đại.18 Daly tìm thấy một số yếu tố đóng vai trò xúc tác cho quá trình thay đổi khí thế làm việc của hội đồng quản trị khi chuyển sang phương thức kỹ thuật số. Đầu tiên là những mối đe dọa trên mạng. “An ninh mạng chắc chắn là điều mọi người cũng như cấp lãnh đạo cao nhất lo ngại. Tôi nghĩ rằng hội đồng quản trị không chỉ thay đổi quan điểm mà một số hội đồng đã có thái độ rất chủ động trong chuyển đổi số”, Daly nói.19
Mặc dù các rủi ro về an ninh mạng có thể dẫn đến một khả năng tiêu cực thay vì tích cực, nhưng vì nó là tiếng chuông cảnh tỉnh, do vậy bất cứ ai tìm cách mở rộng nội dung đối thoại của hội đồng quản trị về kinh doanh kỹ thuật số đều có thể bắt đầu từ chủ đề này. Tuy nhiên, theo Daly, an ninh mạng không chỉ là một vấn đề của doanh nghiệp. “Tôi nghĩ rằng điểm bùng phát ở đây là nhiều giám đốc đã trở thành đối tượng bị tấn công mạng hoặc là nạn nhân của các vụ việc khác khiến cho vấn đề mang nặng tính cá nhân,” ông nói. Các sự cố an ninh – nguy cơ đối với thương hiệu và uy tín, và những hệ lụy mang tính cá nhân cũng như tổ chức – đóng vai trò chủ đạo khiến các giám đốc suy nghĩ nghiêm túc hơn về kinh doanh kỹ thuật số. Đầu tiên, hãy cân nhắc tư vấn riêng cho từng giám đốc về cách đảm bảo an toàn trên không gian mạng, sau đó mới mở rộng các nội dung trao đổi.
Một yếu tố khác khiến các giám đốc thay đổi tầm nhìn là việc họ sử dụng thiết bị di động và cách mà nó đang len lỏi vào cuộc sống và gia đình của họ. Những thiết bị này có thể tạo ra một cơ hội lớn gây ảnh hưởng. Daly cho rằng: “Việc mọi giám đốc đều sử dụng iPhones và iPads cho thấy họ nhận thức rõ về quá trình số hóa mọi thứ trong cuộc sống hàng ngày”. Hãy nhìn vào cơ hội bạn được trao: những thiết bị này chính là một “kênh” truyền thông tới hội đồng quản trị. Bạn có thể đưa nội dung nào vào kênh đó để bắt đầu tác động tới cách hội đồng quản trị tư duy về chuyển đổi số?
Hãy nhìn vào bức tranh tổng thể
Tận dụng các cơ hội đối thoại dù là nhỏ – về thành công trên khía cạnh thương mại của ứng dụng di động ưa thích nhất của họ như Uber – để mở rộng ra những vấn đề tổng thể, ví dụ vận hành trong một bối cảnh bất ổn kỹ thuật số mang lại ý nghĩa gì, ranh giới giữa các ngành công nghiệp đang bị xóa nhà thế nào, và các sản phẩm cũng như các năng lực cốt lõi của bạn cần phải thay đổi thế nào. Các hội đồng quản trị vượt ra khỏi những nội dung thảo luận đang gia tăng về an ninh mạng và ứng dụng di động như thế nào để bàn tới các nội dung có tính chiến lược hơn? Daly cho rằng việc tìm kiếm các cơ hội lớn hơn trong bối cảnh kỹ thuật số còn phụ thuộc vào loại hình công ty:
Yếu tố chìa khóa thành công là lúc công ty nắm lấy những cơ hội khôn ngoan trong khi vẫn tạo ra lợi nhuận và có nguồn vốn dồi dào. GE đã là công ty như thế. 3M cũng vậy. Nhưng cũng có những công ty, do nhiều lý do, đa phần liên quan đến chính trị, không thể làm như vậy. Đó là câu chuyện của Kodak. Những người chịu trách nhiệm về những nguồn thu truyền thống không thực sự muốn các bộ phận khác nhau trong công ty phát triển, trái lại họ bóp nghẹt sự tăng trưởng. Tôi nghĩ rằng đó là một ví dụ điển hình về việc bạn cần tránh đi theo vết xe đổ.20
Nhưng cá nhân nào thường kích hoạt sự thay đổi sâu rộng liên quan đến chuyển đổi số trong các hội đồng quản trị? Daly lập luận rằng nhà lãnh đạo xung kích thường đến từ bên ngoài hội đồng: “Thông thường đó là một nhà đổi mới trong công ty. Hoặc có thể là một giám đốc nhìn ra những diễn biến ngoài thị trường cũng như xu hướng công nghệ đang tới có thể phá vỡ cách thức kinh doanh hiện tại của công ty. Tôi không nghĩ đó là ban quản trị rủi ro hay cán bộ quản trị rủi ro trong công ty. Đó là những người đổi mới và những người dành thời gian để nhìn thấu những diễn biến bên ngoài thị trường – và đó có thể là bất kỳ ai”.
Có thể bạn đang chờ đợi ban quản trị rủi ro đưa ra kết luận rằng rủi ro của việc không hành động gì – dẫn tới một thảm họa kiểu Kodak tiếp theo hoặc đối mặt với nguy cơ phá vỡ thị trường từ kẻ phá bĩnh như Uber sẽ lớn hơn rủi ro của việc triển khai những sáng kiến kỹ thuật số mới. Daly cho rằng kịch bản đó khó xảy ra và tin rằng một nhà đổi mới, thường là người bên ngoài mới khiến hội đồng quản trị thức tỉnh. Đó có thể là bất kỳ ai bao gồm cả chính bạn. Cuối cùng đó chính là ý nghĩa của lãnh đạo – không cần chờ đợi ai để thực thi thay đổi.
Đừng dạy khôn Hội đồng quản trị – Hãy cho họ “Biết”
Trước khi bạn bắt đầu đưa ra lời khuyên cho hội đồng quản trị về điều họ cần làm, bạn cần chắc chắn về nền tảng xuất phát của mình. Nếu bạn nhìn thế giới chỉ bằng lăng kính của chính công ty bạn, quan điểm của bạn rất dễ bị thu hẹp. Daly đã có giải pháp cho vấn đề này. “Chúng tôi khuyên bạn nói chuyện với nhà phân tích ở phía bên mua để hiểu được họ nghĩ gì về công ty cũng như về ngành của bạn”, ông nói.21
Tham vấn một tầm nhìn bao quát hơn từ bên ngoài mang lại rất nhiều ý nghĩa. Tuy nhiên, để truyền đạt ý tưởng của bạn một cách thành công, bạn cần thông tin tới một số cá nhân có năng lực và kinh nghiệm, những người thường không thích bị nhận xét là đã bỏ qua một số điểm quan trọng! Vậy bạn có thể dạy họ mà không phải hạ mình như thế nào? “Các giám đốc không thích cảm giác đang được “giảng bài”, thay vào đó họ muốn mọi người nghĩ là họ chỉ đang “cập nhật thông tin”, Daly nói. Hãy mô tả những diễn biến bên ngoài như: sự phát triển của thị trường, sản phẩm, chiến lược, thương mại, tập trung chủ yếu vào tin tức bên ngoài ngành, bởi vì thông thường kẻ phá bĩnh đến từ một bối cảnh kinh doanh hoàn toàn khác. “Ban lãnh đạo công ty có thể hoặc không nhìn thấy đoàn tàu chở hàng đang tới, vì thế chúng tôi đề xuất hội đồng quản trị thỉnh thoảng mời chuyên gia tới thảo luận về đổi mới, sáng tạo, và những kẻ phá bĩnh mà họ đang theo dõi, ngay cả khi không thảo luận cụ thể về cái bạn đang làm.”
Thu thập những góc nhìn từ bên ngoài, và sử dụng nó như một cách để từng bước nâng cao nhận thức của hội đồng quản trị là một chiến lược rõ ràng mà các lãnh đạo số cần theo đuổi. Tất nhiên, nếu bạn cũng là thành viên của hội đồng quản trị thì việc nâng cao nhận thức của hội đồng quản trị sẽ dễ dàng hơn. Nếu bạn có kỹ năng và sự thấu hiểu gắn với công nghệ, bạn có thể tự nguyện ngồi vào hội đồng quản trị của một công ty khác với vai trò không điều hành, để xây dựng sự tin cậy đủ để gây ảnh hưởng lên hội đồng quản trị của chính bạn. Dù bạn lựa chọn cách tiếp cận nào cho hội đồng quản trị của bạn, một điều chắc chắn là ngôn ngữ luôn đóng vai trò quan trọng.
Đa dạng hóa Ngôn ngữ giao tiếp của bạn với Hội đồng quản trị.
Giao tiếp hiệu quả có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc thuyết phục các hội đồng quản trị. “Chúng tôi đã hỏi các cộng đồng giám đốc như sau: “Cái gì là ưu tiên số một giúp ích bạn trong thời đại số” và câu trả lời là rất rõ ràng: ngôn ngữ sử dụng”, Daly nhắc lại, “người ta vẫn nói rằng: nếu chúng ta không biết giao tiếp thì chúng ta chẳng học được gì”.22
Ngôn ngữ đang thay đổi rất nhanh trong bối cảnh số, và các giám đốc rất dễ cảm thấy bị mất kết nối trong khi các nhà cố vấn cảm thấy bất lực khi cố gắng truyền đạt. Bạn có thể thấy hay ho khi gọi tên của mạng xã hội mới nhất như một động từ, và có thể nó phù hợp với phòng tiếp thị, nhưng bạn sẽ dễ dàng gây khó hiểu cho hội đồng quản trị. Chúng ta đã quên mất các loại từ lóng như “tự sướng”, “sản xuất bồi đắp”, “MVP”, “tái trung gian hóa” đã trở nên dày đặc trong ngôn ngữ hàng ngày của chúng ta như thế nào. Các thành viên trong hội đồng quản trị ở Mỹ có độ tuổi trung bình là 36 tuổi23, và họ có thể không giao du trong cùng mạng lưới với bạn. Điều này dẫn tới một vấn đề khác mà các hội đồng quản trị cần quan tâm: tính đa dạng. Một hội đồng quản trị mà các thành viên đều là nam giới, trông yếu ớt và nhạt nhẽo như nhau có thể không biết cách xoay xở với những bất ổn phức hợp của thời đại số. Tuy nhiên, sự khôn ngoan kỹ thuật số không chỉ là một vấn đề về tuổi tác. Daly giải thích:
Tôi biết những người tầm ba mươi lăm tuổi mà không thể thay đổi cách sử dụng ngôn ngữ của chính họ. Ngược lại, tôi có người bạn nằm trong hội đồng quản trị, là cựu CEO của một công ty công nghệ lớn – đã bảy hai tuổi nhưng hiểu rõ vấn đề này. Tôi cho rằng một trong những vấn đề lớn nhất là tính đa dạng, chứ không phải sự đa dạng về bản thể (giới, v.v.). Tôi đang nói về tính đa dạng nhận thức, hay những người có những trải nghiệm sống khác nhau, nền học vấn khác nhau, đường bơi khác nhau, khả năng mà họ làm những cái bạn mô tả là cao hơn so với hội đồng quản trị với các thành viên giống nhau một cách dập khuôn. Nếu bạn có một nhóm người chuyên làm công việc đóng sách thì sẽ có rất ít khả năng họ nhận thấy xu hướng bách khoa toàn thư điện tử đang lấy đi công ăn việc làm của họ.24
Các hội đồng quản trị và các ban điều hành doanh nghiệp đang gặp những vấn đề giống nhau. Một số doanh nghiệp thông minh đã chỉ ra tính đa dạng về nhận thức chính là một giải pháp gốc rễ cho vấn đề tư duy hạn hẹp.
Nguồn: Digital to the Core
