Huỳnh Hữu Tài dịch
Ngày 1/11 vừa qua Google tuyên bố sẽ trả 2,1 tỷ USD để mua Fitbit. Phó chủ tịch phụ trách phần cứng cao cấp của Google, Rick Osterloh, tuyên bố trong một bài đăng trên blog rằng việc mua lại là “cơ hội để đầu tư nhiều hơn vào Wear OS cũng như giới thiệu các thiết bị đeo được sản xuất bởi Google vào thị trường.”
Hãy cùng đào sâu lý do các ông lớn công nghệ thích mua lại các công ty kỹ thuật số như vụ thâu tóm Fibit của Google.
Mua lại công ty công nghệ là chiến lược khôn ngoan chống lại các hàng rào kỹ thuật số mới
Việc xóa mờ ranh giới ngành truyền thống chắc chắn là điều không thể tránh khỏi và bạn không thể xây dựng hoặc xây dựng lại các rào cản đủ nhanh để đóng nguồn lực đó:
Cơ sở hạ tầng tài sản không phải là rào cản gia nhập nếu nó có thể được thay thế bằng tập hợp ảo như Airbnb hoặc được bao bọc trong một giá trị dữ liệu hoặc dịch vụ đầu cuối, chẳng hạn như Kayak.
Vốn tài chính không phải là rào cản gia nhập nếu một doanh nghiệp khởi nghiệp có thể kêu gọi một triệu đô la trong vòng vài tuần trên các nền tảng gọi vốn cộng đồng như Indiegogo hoặc Kickstarter, sau đó mở rộng quy mô với sự tài trợ của các quỹ đầu tư mạo hiểm, và cuối cùng là thực hiện IPO.
Quy định không phải là rào cản gia nhập nếu các nhà sản xuất thuốc lá điện tử có thể vượt qua quy định về thuốc lá và Bitcoin có thể vượt qua quy định tiền tệ, ít nhất cho đến khi các công ty liên quan là những nguồn lực đã được thiết lập.
Công nghệ không phải là rào cản gia nhập nếu các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số vượt trội có thể được phát triển dễ dàng với các cảm biến, vi điều khiển, ứng dụng di động và dịch vụ điện toán đám mây.
Thương hiệu không phải là rào cản gia nhập nếu một thương hiệu mới, hấp dẫn như Snapchat có thể được tự thiết lập một cách nhanh chóng, lan truyền ở quy mô toàn cầu thông qua truyền thông xã hội.
Hiểu biết sâu sắc của bạn không phải là rào cản gia nhập nếu dữ liệu tốt hơn có thể lấy được từ cộng đồng thông qua các sản phẩm thông minh, mạng xã hội và ứng dụng di động để khám phá những điều bạn chưa từng biết về khách hàng của mình.
“Lòng trung thành” của khách hàng không phải là rào cản gia nhập khi mà khách hàng được cung cấpsản phẩm cao cấp từ nhà thiết kế với tư duy thiết kế hướng đến người dùng (user-centric design) hơn là chỉ phụ thuộc vào trực giác của người quản lý sản phẩm.
Nhiều rào cản truyền thống để gia nhập và bức tường bao bọc của ngành công nghiệp của bạn đã thiết lập có thể trở nên dễ dàng thâm nhập nhờ vào kỹ thuật số, và nó thể hiện một vấn đề vẽ lại ranh giới có tính cấu trúc. Các kịch bản sẽ không giống nhau hai lần, do đó, các giải pháp sẽ không phát sinh từ một chiến lược phân loại duy nhất. Các nhà lãnh đạo phải tạo ra tư duy, văn hóa và năng lực mới. Những điều này sẽ giúp tổ chức đánh bại những kẻ xâm lược không gian thị trường và thích nghi như là hợp chất tạo nên sự đột phá.
Hãy hoang tưởng một cách lành mạnh
Mối lo ngại ngày càng tăng về sự đột phá kỹ thuật số là điều phổ biến trong giới lãnh đạo, nhưng tại một số điểm trong đó phải bắt đầu một cuộc thảo luận về vấn đề lo ngại tại bàn ủy ban điều hành. Tác giả đã được nghe nhiều câu chuyện về cuộc đối thoại đầu tiên này.Thông thường, người khởi xướng cảm thấy nhẹ nhõm khi thấy rằng người khác cũng bắt đầu lo lắng về nguy cơ chung của sự đột phá kỹ thuật số, mà không thể nói chính xác về nơi nào và làm thế nào nó có thể phát sinh.
Mức độ quan tâm của bạn về những gì có thể xảy ra tăng đến mức độ hoang tưởng nhẹ? Chúng tôi nghĩ vậy. Nếu mọi công ty đều là một công ty công nghệ, sẽ có ý nghĩa khi áp dụng một số ý tưởng quản lý từ ngành công nghiệp đó. Andy Grove, cựu giám đốc điều hành của Intel, đã từng viết cả một cuốn sách có tựa đề Only The Paranoid Survive,16 mà tình cảnh hiện tại có thể vượt ra ngoài Thung lũng Silicon.
Maurice Levy, CEO của Publicis, đã nhìn nhận: “Có một sự hoang tưởng mà tất cả chúng ta cần phải có. Đó là người khởi nghiệp trẻ sẽ tiếp quản công việc của tôi và sẽ đẩy công ty của tôi ra khỏi lĩnh vực kinh doanh. Đó là điều mà chúng ta nên hoang tưởng.”17
Câu trả lời của Maurice Levy để chống lại các đối thủ cạnh tranh mang tính đột phá là thâu tóm năng lực am hiểu công nghệ cao mà công ty ông ấy đang cần. “Mua lại các công ty kỹ thuật số” (techquisition) là thuật ngữ của chúng tôi để nói về chiến lược đó. Vào năm 2014, Publicis (một công ty marketing và truyền thông) đã mua lại Sapient, một công ty tạo ra và bán nền tảng công nghệ thương mại điện tử – nhưng sau đó Levy muốn nhiều hơn chứ không chỉ dừng lại ở nền tảng. Ông ấy muốn đưa doanh nghiệp của mình vào một lĩnh vực mới tại giao điểm của ba ngành công nghiệp hiện có: marketing, công nghệ và tư vấn quản lý.
Levy nói, “Tại sao lại là Sapient? Nó là thay đổi cần thiết cho mô hình kinh doanh của tôi. Đó không chỉ là về truyền thông hoặc marketing. Đó là về tư vấn. Đó là về công nghệ. Vì vậy, tôi có thể đến gặp khách hàng của mình và nói, ‘Tôi sẽ giúp bạn xem xét về những gì sắp xảy ra trong doanh nghiệp của bạn, tôi có thể giúp bạn hiểu và thay đổi cách thức mà công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bạn.’”18
Danh sách các ví dụ về việc mua lại công ty công nghệ tăng lên nhanh chóng: Việc Monsato mua lại Tập đoàn Climate (một công ty khoa học dữ liệu thời tiết), việc BBVA mua lại Simple (một ngân hàng kỹ thuật số), và Under Armour mua lại MapMyFitness. Đó là một vài thương vụ mua lại tiêu biểu.19
M&A là chiến lược ưa thích của các ông lớn công nghệ để vượt lên dẫn đầu
Walmart đã trở thành một trong những công ty cấp tiến trong phương pháp mua lại công ty kỹ thuật số; Walmart Labs đã mua lại mười lăm công ty kể từ năm 2010.20 Trong chính ngành công nghệ, có một hệ sinh thái khởi nghiệp phát triển và lâu đời được cung cấp cho những người thâu tóm lớn bởi các quỹ đầu tư mạo hiểm (VC). Ví dụ, kể từ năm 2000, IBM, Cisco và Microsoft đã mua lại hàng trăm doanh nghiệp. Đó là cách họ phải hoạt động, là cách duy nhất để vượt lên dẫn đầu khi thông tin và công nghệ kỹ thuật số thay đổi quá nhanh.
Công ty của bạn có thể cần phải ngăn chặn những kẻ xâm lược và thực hiện thâu tóm công nghệ nếu có những công ty khởi nghiệp được thúc đẩy bởi công nghệ gần với không gian của bạn mà đó có thể là công thức thành công trong tương lai. Nhưng phải rất chọn lọc. Nếu bạn đang ở trong một ngành công nghiệp phát triển, có khả năng tốc độ tăng trưởng của bạn sẽ không mang lại tiền mặt cho việc sáp nhập và mua lại có rủi ro cao. Chỉ có một vài công ty công nghệ đặc biệt sẽ liên quan trực tiếp. Cuối cùng, đó là vấn đề về văn hóa. Ngay cả với nhiều thập kỷ kinh nghiệm xử lý, các công ty công nghệ lớn đôi khi vẫn nghiền nát chính tài sản mà họ đã mua. Để đưa một công ty công nghệ cao vào quỹ đạo ổn định, bạn cần phải được thực hiện với rất nhiều sự chăm sóc chu đáo, nếu không bạn có nguy cơ vô tình nghiền nát nó. Thời gian quản lý và sự quan tâm của bạn rất ít, vì vậy, việc mua hai hoặc ba công ty có thể có hiệu quả nhưng mua hai mươi hoặc ba mươi công ty lại là một chuyện khác.
Mua lại công ty kỹ thuật số tạo ra những thách thức lãnh đạo mới, chẳng hạn như thuyết phục các nhà đầu tư của bạn đồng hành cùng bạn trên hành trình hướng tới một mô hình doanh thu và rủi ro khác. Đây là cách mà Kevin Plank, CEO của Under Armour đã giải quyết vấn đề đó trong cuộc trò chuyện công khai: “Chúng tôi có phần cứng với Armour39. Mọi người có thể đang tự hỏi liệu chúng tôi đang rời khỏi lĩnh vực cốt lõi của mình hay không với việc mua lại [MapMyFitness] bởi vì nó là công ty phần mềm, nhưng nó là một tương lai dài hạn.”21
Không có lý do gì để chúng ta chỉ ngồi một chỗ và chờ đợi Google làm điều này
Armour39 là một thiết bị đeo ngực kỹ thuật số theo dõi nhịp tim và hoạt động mà Under Armour mang ra thị trường, đã là một bước tiến hiếm có đối với một công ty quần áo. Tuy nhiên, MapMyFitness, thương vụ mua lại đầu tiên trong lịch sử của công ty, là một ứng dụng di động được kết nối với lưu trữ đám mây, ghi lại dữ liệu liên quan đến các hoạt động thể dục như đạp xe và chạy bộ.22 Under Armour sản xuất quần áo thể thao bằng vải co giãn và Plank nhận ra rằng một ngày nào đó cảm biến cuối cùng sẽ được gắn vào chất liệu của quần áo. Ông ta đang định vị công ty của mình để kiểm soát tốt hơn toàn bộ gói tiện ích dữ liệu và kỹ thuật số cho khách hàng trước khi một đối thủ cạnh tranh đánh bại doanh nghiệp của ông. Việc xóa mờ ranh giới này tạo ra một ngành công nghiệp hoàn toàn mới, có lẽ nó được gọi là rèn luyện sức khỏe kỹ thuật số (digital fitness). Plank rất rõ ràng về lý do tại sao ông ấy lại hành động như vậy: “Không có lý do gì để chúng ta chỉ ngồi một chỗ và chờ đợi Google làm điều này.”23
Vì vậy, có vẻ như một nhà sản xuất quần áo thể thao đã mua một công ty ứng dụng di động để tránh sự cạnh tranh với một công ty chuyên về công cụ tìm kiếm. Đó là ranh giới mờ trong công việc.
Nguồn: Digital to the Core, MARK RASKINO AND GRAHAM WALLER
