Hà Trang dịch từ McKinsey
Cung cấp các trải nghiệm đa kênh hấp dẫn đã từng là lợi thế cạnh tranh của ngành bán lẻ. Nhưng trong thời điểm hiện tại, nó lại là một yêu cầu để sống sót trong ngành này. Số liệu thống kê kể từ sau đại dịch cho thấy hơn một phần ba người Mỹ mua hàng trực tuyến để nhận hàng tại cửa hàng (hình thức trải nghiệm đa kênh), đã trở thành thói quen mua sắm thông thường của họ và gần hai phần ba trong số đó dự định tiếp tục hành vi này. Người mua hứng thú nhất với những cách mua sắm mới lại chính là những người trẻ tuổi. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, hầu hết người tiêu dùng Thế hệ Z thậm chí không nghĩ về ranh giới kênh truyền thống và họ ngày càng đánh giá các thương hiệu và nhà bán lẻ dựa trên sự liền mạch trong trải nghiệm của họ.
Tuy nhiên trước khi các nhà bán lẻ vội vàng mở rộng khả năng trải nghiệm đa kênh của mình, họ cần phải lùi lại và xem xét các các động lực cơ bản tạo nên giá trị cho doanh nghiệp cụ thể của họ. Nếu không, với nhiều cách tiếp cận và công nghệ để lựa chọn như hiện nay, cùng với áp lực ký quỹ lớn, các nhà bán lẻ có thể đầu tư sai lầm và nhanh chóng rơi vào vòng xoáy đi xuống, điều này có thể phá hủy tất cả những giá trị ban đầu.
Sự xuất sắc trong chiến lược đa kênh đòi hỏi sự tập trung giống như tia laser trong việc tạo ra giá trị. Các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực này xem xét kỹ lưỡng các ưu tiên chiến lược và khách hàng của họ và quyết định xem họ muốn trở thành ai từ góc nhìn đa kênh này. Và họ phải có sự hiểu biết rõ ràng về những gì sẽ cần để đạt được tham vọng đó. Bằng cách đưa những nguyên tắc này vào chiến lược bán lẻ của họ, các nhà lãnh đạo có thể sử dụng động lực — và tính cấp bách — của thời điểm hiện tại để tạo ra lợi thế quyết định.
Sự thiếu rõ ràng làm cản trở nhiều nỗ lực
Chúng tôi nhận thấy rằng các nhà bán lẻ thường bị ảnh hưởng bởi những công nghệ mới nghe chừng có vẻ sẽ mang lại nhiều hứa hẹn nhưng lại không được phân phối thường xuyên. Nhiều người cũng chưa hiểu rõ về cách omnichannel tạo ra giá trị. Ví dụ, một số thương hiệu thời trang đã chậm chạp trong việc thúc đẩy thương mại điện tử, do chi phí vận chuyển và trả hàng cao, và lo ngại rằng các kênh trực tuyến ăn mòn doanh số bán hàng tại cửa hàng. Những người khác tài trợ cho các khoản đầu tư tức thời chỉ mang lại những cải thiện nhỏ trong trải nghiệm mua sắm tổng thể. Chúng tôi thấy ba vấn đề phổ biến sau:
- Hiểu rõ cần ưu tiên những cấu phần nào của omnichannel. Có quá ít nhà bán lẻ đã thiết lập sự liên kết trong toàn tổ chức của họ trên chương trình phát triển trải nghiệm đa kênh, bao gồm cả tầm nhìn dài hạn và tình trạng hiện tại. Nếu không có sự liên kết chiến lược, các tổ chức thường kết thúc đầu tư theo kiểu phân tán, tài trợ cho các ưu tiên khác nhau trong thương mại điện tử, hoạt động của cửa hàng, chuỗi cung ứng, tiếp thị và công nghệ.
- Tập trung vào công nghệ hơn là giá trị của khách hàng. Nhiều nhà bán lẻ đã vội vàng nắm lấy những cải tiến hào nhoáng, được kích hoạt công nghệ như gương thông minh, biển hiệu Bluetooth và ki-ốt tại cửa hàng để tạo ra sự khác biệt. Nhưng nếu không có cơ sở thích hợp về nhu cầu của khách hàng hoặc xác định cách thức các khoản đầu tư này sẽ tạo ra và duy trì giá trị trên quy mô lớn, các nhà bán lẻ đôi khi chỉ biết đến số lượng của những “đồ vật sáng bóng” làm tiêu hao vốn đầu tư mà thôi.
- Không sắp xếp các khoản đầu tư theo đúng chiến lược. Nhiều nhà bán lẻ chạy đua để thúc đẩy các sáng kiến đa kênh mà không thực hiện tư duy phản biện để xác định điểm xuất phát và các khả năng cụ thể cần thiết để thành công ở mỗi bước. Áp lực phải theo kịp các đối thủ cạnh tranh hoặc sự háo hức đưa một ý tưởng hấp dẫn vào hành động có thể khiến một số công ty lao vào cuộc chiến không có phương hướng. Nhưng nếu không có trình tự rõ ràng theo kiểu “bò, đi bộ, rồi mới chạy” và đầu tư vào các nguyên tắc cơ bản phù hợp, các nhà bán lẻ thường kết thúc với các khoản đầu tư manh mún chỉ để phá hủy giá trị.
Lập biểu đồ tham vọng của bạn
Các nhà bán lẻ thành công nhất luôn để tham vọng chiến lược và trải nghiệm khách hàng lấp đầy khát vọng của họ, từ đó, quyết định chiến lược đa kênh cần theo đuổi. Khi tham vọng và năng lực cơ bản bị sai lệch, các nhà bán lẻ có xu hướng thất bại. Mặc dù đa kênh có nhiều biến thể, nhưng có ba chiến lược chính: thương mại, cá nhân hóa và hệ sinh thái (Hình 1)

Hình 1: Ba chiến lược đa kênh cốt lõi nằm trên một đường phát triển liên tục
Ba chiến lược này là một phần của chuỗi liên tục, với hệ sinh thái đa kênh là hệ sinh thái tiên tiến nhất. Các nhà bán lẻ có thể gắn bó với một chiến lược, đào sâu và sau đó trở thành người dẫn đầu về thương mại hoặc cá nhân hóa, hoặc, với các nguyên tắc cơ bản phù hợp, họ có thể di chuyển liên tục thành một hệ sinh thái và mở rộng sang các mô hình kinh doanh khác theo thời gian. Quan trọng hơn, nếu được thực hiện tốt, mỗi chiến lược đã được chứng minh là khả thi trong việc tạo ra giá trị lâu dài.
Thương mại. Các nhà bán lẻ áp dụng phương pháp này — cả thương hiệu ưu tiên không gian vật lý và ưu tiên kỹ thuật số — thường ưu tiên một kênh và đầu tư vào các kết nối kênh chéo được nhắm mục tiêu để hỗ trợ trải nghiệm mua hàng, chẳng hạn như khả năng đặt hàng trực tuyến và trả lại hàng tại cửa hàng. Ở cấp độ cơ bản nhất, mô hình này cho phép các nhà bán lẻ đáp ứng ngưỡng tối thiểu cho hiệu suất đa kênh. Nhưng các nhà bán lẻ với khả năng tiên tiến hơn có thể đưa nó lên một cấp độ rất khác.
Ví dụ, Best Buy đã tạo ra trải nghiệm tại cửa hàng bằng các dịch vụ được tuyển chọn cho phép khách hàng khám phá các giải pháp công nghệ nhà thông minh, mà họ kết hợp với dịch vụ tư vấn miễn phí tại nhà. Ứng dụng dành cho thiết bị di động của nhà bán lẻ cho phép khách hàng “quét để mua sắm” từ các danh mục và tùy chọn, đồng thời cung cấp khả năng mua trực tuyến để nhận tại cửa hàng, giúp người tiêu dùng di chuyển dễ dàng hơn từ đầu đến cuối, được hỗ trợ bởi công nghệ 24/7 hỗ trợ từ Geek Squad của công ty. Những khoản đầu tư này của Best Buy đã được đền đáp. Khách hàng đã đăng ký hàng loạt để tham gia ưu đãi Hỗ trợ kỹ thuật tổng thể của Best Buy, với số lượng thành viên tăng vọt từ 200.000 khi ra mắt vào năm 2018 lên con số hai triệu chỉ một năm sau đó. Và mặc dù Best Buy trả trước chi phí tư vấn tại nhà, nhưng họ nhận thấy rằng những khách hàng tận dụng lợi thế của mình sẽ chi tiêu nhiều hơn và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn những khách hàng không sử dụng.
Các nhà bán lẻ trong thời kỹ thuật số cũng đang thực hiện một chiến lược tương tự. Các công ty như Warby Parker và Everlane ưu tiên kênh số, nhưng họ đã bổ sung thêm sự hiện diện bán lẻ vật lý để nâng cao nhận thức về thương hiệu và mang lại sự tiện lợi hơn cho người tiêu dùng.
Cá nhân hóa. Trong khi hầu hết các nhà bán lẻ cá nhân hóa sự tương tác và tiếp cận ở một mức độ nào đó, thì những nhà bán lẻ theo đuổi cá nhân hóa đa kênh vượt xa việc bám đuổi một cách thô sơ và cách phân khúc thị trường dạng “Lookalike”. Họ định hình các tương tác kiểu may đo một cách nhất quán trên các kênh và họ làm như vậy liên tục trên quy mô lớn. Ví dụ, Sephora cung cấp cho người tiêu dùng tính năng nhắn tin ngay trong ứng dụng, các thông báo được cá nhân hóa và khả năng đặt lịch tư vấn làm đẹp trực tiếp từ điện thoại của họ.
Công nghệ tại cửa hàng cho phép nhân viên bán hàng tiếp cận danh mục yêu thích của khách hàng và đề xuất các sản phẩm mới phù hợp với hồ sơ của khách hàng. Khách hàng cũng có thể sử dụng máy quét để kết hợp sản phẩm với màu tóc và loại da cụ thể của họ. Chương trình khách hàng thân thiết Beauty Insider khai thác dữ liệu khách hàng hợp nhất và liên kết các ưu đãi trên email, web và thiết bị di động để thúc đẩy mua hàng trực tuyến và tại cửa hàng. Để đạt được mức độ cá nhân hóa này, khả năng quản lý dữ liệu và tích hợp quy trình đã được nâng cao đáng kể. Nhưng chúng cho phép Sephora thu được giá trị lớn hơn. Ví dụ: dữ liệu cho thấy những khách hàng đã truy cập trang web bán lẻ trong vòng 24 giờ sau khi đến cửa hàng có khả năng mua hàng cao hơn gấp ba lần và giá trị đơn đặt hàng cao hơn 13% so với những khách hàng khác.
Biết được mức độ tương tác trực tuyến đang thúc đẩy doanh số bán hàng tại cửa hàng đã giúp Sephora hiểu ra nên đầu tư vào đâu. Sephora báo cáo rằng hoạt động kinh doanh đa kênh của họ đã đạt doanh số kỷ lục vào năm 2020 và công ty đang có kế hoạch mở rộng lớn diện tích cửa hàng thực của mình.
Các hệ sinh thái. Mô hình này mở rộng trải nghiệm thương hiệu, cung cấp cho người tiêu dùng một nền tảng nội dung, ưu đãi và tương tác dựa trên cộng đồng ngày càng phát triển. Thay vì chuyển sang nhà bán lẻ để thỉnh thoảng có các tương tác, người tiêu dùng giờ đây đã quen với việc biến hệ sinh thái đa kênh trở thành một phần trong phong cách sống của họ. Đó là một mối quan hệ bền vững có thể thu về được nhiều lợi nhuận. Ví dụ: Nike sử dụng các ứng dụng SNKRS và Run Club của mình để thúc đẩy các cuộc gặp gỡ trực tiếp, chạy nhóm và sự kiện. Ứng dụng Câu lạc bộ Huấn luyện của nó cung cấp các bài tập luyện cá nhân và các chương trình tập luyện trong nhiều tuần. Những khoản đầu tư này cho phép Nike tạo ra những trải nghiệm vượt xa các dòng giày và quần áo của họ, đồng thời đưa thương hiệu trở thành một thói quen hàng ngày của mỗi cá nhân khách hàng/
Hệ sinh thái đa kênh như thế này cũng giúp các nhà bán lẻ mở rộng sang các mô hình kinh doanh lân cận. Ví dụ: khoản đầu tư kéo dài hơn một thập kỷ của Starbucks vào đặt hàng di động, thanh toán, trả thưởng và trải nghiệm được cá nhân hóa đã mang lại hơn 1 tỷ đô la tiền gửi di động trả trước của khách hàng — một lượng tiền gửi vượt quá mức của nhiều ngân hàng.
Những khoản dự trữ tiền mặt đó mang lại cho Starbucks một nền tảng để tiến vào các lĩnh vực mới có thể mở rộng và làm phong phú thêm trải nghiệm mà hãng mang lại cho khách hàng. Ví dụ: công ty đã cấp phép độc quyền sử dụng phần mềm hàng đầu của họ trong ngành cho Brightloom, một công ty mà Starbucks hiện có cổ phần tăng giá trị khi các nhà bán lẻ và thương hiệu khác được hưởng lợi từ việc tập trung lâu dài vào việc thúc đẩy các nền tảng công nghệ đa kênh.
Lựa chọn thực hiện như thế nào?
Các nhà bán lẻ có hiệu suất hoạt động cao nhất đều giống nhau ở cách thức họ đặt ra các mục tiêu chiến lược và mục tiêu khách hàng, sau đó hoạch định chiến lược đa kênh của họ. Ví dụ, một nhà bán lẻ thời trang đại trà biết rằng họ cần phải vừa mở rộng năng lực thương mại điện tử vừa làm sống lại trải nghiệm tại cửa hàng. Nhưng mô hình thương mại sẽ không mang lại cho họ đủ lợi thế, vì các đối thủ trong cùng một không gian cạnh tranh gay gắt sẽ chạy đua để có được những khả năng tương tự. Ngoài ra, hệ sinh thái sẽ được tiếp cận quá mức, vì dữ liệu tiết lộ rằng những gì khách hàng thực sự muốn là những trải nghiệm được điều chỉnh phong phú. Mô hình cá nhân hóa có nhiều khả năng thu hút khách hàng cốt lõi của công ty và tạo ra các mối quan hệ lâu bền hơn — những lợi ích sẽ mang lại sự khác biệt bền vững hơn trong hai đến ba năm tiếp theo.
Như nhà bán lẻ này chứng minh, việc tìm ra phiên bản đa kênh để áp dụng đòi hỏi phải có tầm nhìn xa hơn hiện tại, phản ánh sứ mệnh của công ty và xác định nơi trải nghiệm có thể thực sự phục vụ để phân biệt một tổ chức với đối thủ cạnh tranh. Kỳ vọng của khách hàng và vấn đề định vị thương hiệu. Nhiều nhà bán lẻ muốn cung cấp trải nghiệm được cá nhân hóa; thực sự, điều này đang trở thành yêu cầu ở mức tối thiểu cho một số thương hiệu. Nhưng cá nhân hóa có thể ít liên quan đến các thương hiệu nơi mà khả năng tiếp cận và sự thuận tiện quan trọng hơn đối với khách hàng. Tương tự, một mô hình hệ sinh thái có nội dung, quan hệ đối tác và tương tác cộng đồng rộng rãi có thể tạo ra nhiều giá trị hơn cho những người chơi tích hợp theo chiều dọc so với giá trị tạo ra cho mô hình cửa hàng tiện lợi. Hơn nữa, khi các nhà bán lẻ cố gắng nâng cấp lên cấp độ tiếp theo mà không thiết lập các năng lực nền tảng phù hợp, họ sẽ dễ gặp phải thất bại.
Tham vọng của bạn đòi hỏi điều gì?
Mỗi mô hình đa kênh cần có các yếu tố nền tảng nhất định giúp nó hoạt động (Hình 2). Ví dụ, trong mô hình cá nhân hóa, các công ty muốn thành công phải có dữ liệu đa kênh tích hợp; cơ sở hạ tầng trang web và ứng dụng linh hoạt; một ngăn xếp công nghệ cho phép cá nhân hóa; khả năng thực hiện kiểm kê đa kênh; và các đội nhóm liên chức năng chịu trách nhiệm cá nhân hóa các điểm tiếp xúc chính trong chuỗi giá trị.

Hình 2: Các yếu tố nền tảng để vận hành Chiến lược đa kênh
Đây là những yêu cầu cốt lõi giúp các nhà bán lẻ có quyền cạnh tranh trong một không gian nhất định. Ngoài ra, các nhà bán lẻ nên xem xét một số khả năng bổ sung có thể giúp họ nổi bật hơn so với các đối thủ của mình và mang lại giá trị đặc biệt, chẳng hạn như tính năng trong ứng dụng hấp dẫn cho những khách hàng trung thành. Hiểu được cả điều cốt lõi và điều gì có thể mang lại cho họ khả năng dẫn dắt thị trường cho phép các nhà bán lẻ đặt cược một cách chiến lược hơn, mang lại cho đội ngũ lãnh đạo sự rõ ràng cần thiết để đảm bảo tính liên kết và sự ủng hộ trên lịch trình của họ.
Xuất phát điểm của bạn là gì?
Các công ty cần phải xem xét kỹ lưỡng các nguồn lực hiện có, vị trí thị trường và mối quan hệ với khách hàng, sau đó căn cứ vào xuất phát điểm và tham vọng , điều này đươc xem là vừa thực tế vừa là động lực giá trị cho toàn bộ doanh nghiệp. Chẳng hạn, nhà bán lẻ hàng may mặc được đề cập trước đó nhận ra rằng mặc dù họ đặt mục tiêu cá nhân hóa đa kênh, nhưng dữ liệu khách hàng, khả năng quản lý nội dung và ứng dụng dành cho thiết bị di động vẫn chưa đủ để đạt được mục tiêu đó. Công ty đặt mục tiêu đạt được tham vọng của mình trong vòng ba năm, trước tiên nên tập trung vào việc đạt được sự cạnh tranh ngang bằng trong mô hình thương mại, sau đó có được khả năng cá nhân hóa nâng cao để cung cấp cho khách hàng lý do để tạo mối quan hệ với thương hiệu. Nó không cần phải thành thạo mọi kỹ năng thương mại để tiến bộ, nhưng nó phải củng cố một số khía cạnh chính, bao gồm chỉ số kênh chéo, nền tảng công nghệ để lưu trữ dữ liệu liên quan, hệ thống cải thiện khả năng hiển thị hàng tồn kho và tuyển mộ nhân tài công nghệ số.
Ban lãnh đạo cũng quyết định những gì sẽ không rót tiền vào đâu trong tương lai. Ví dụ, công ty nhận ra rằng những cải tiến kiểu “dự trữ của tương lai” mà họ đã tài trợ trước đại dịch không còn quá quan trọng trong thời gian tới. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, hầu hết các công ty có thể đồng thời thúc đẩy tối đa hai đến ba sáng kiến đa kênh. Có đủ niềm tin vào tầm nhìn đa kênh để đưa mọi thứ đến hành động và loại bỏ các sáng kiến trước đó là điều bắt buộc.
Nắm vững các kiến thức cơ bản có thể cho phép các nhà lãnh đạo áp dụng những hiểu biết của họ theo nhiều cách hơn — với việc học hỏi và cộng dồn giá trị theo thời gian.
Các nhà bán lẻ phải trở thành chuyên gia trong việc dự đoán những sản phẩm và dịch vụ nào sẽ kích thích người tiêu dùng từ mùa này sang mùa tiếp theo, giờ đây, họ phải mang lại cảm giác tương tự cho những trải nghiệm đa kênh. Những người đặt ra tham vọng rõ ràng với một con đường rõ ràng để đạt được giá trị sẽ không chỉ giảm thiểu rủi ro cho hiện tại mà còn đảm bảo tương lai của họ. Các nhà lãnh đạo phải nhanh chóng đi trên con đường đó. Những người đã sẵn sàng để bắt đầu nên suy nghĩ về các câu hỏi sau đây:
- Đâu là nguồn cung cấp giá trị lớn nhất cho chiến lược đa kênh trong doanh nghiệp của chúng tôi và đâu là cơ sở thực tế để giúp chúng tôi cung cấp thông tin và làm rõ các lựa chọn? Làm thế nào chúng ta có thể xác định những giá trị đang bị đe dọa?
- Chúng ta cần triệu tập ai trong tổ chức của mình để thống nhất cách xác định điểm xuất phát và tham vọng “về đích” của chúng ta? Chúng ta đồng ý hay không đồng ý ở những điểm nào?
- Chúng ta nên ưu tiên hoặc loại bỏ những sáng kiến và khả năng nào trong 12 tháng tới?
- Trong ba năm, chúng ta mong muốn sẽ đạt được điều gì trong chiến lược đa kênh? Điều đó định vị công ty chúng ta như thế nào trong nội bộ và so với các đối thủ cạnh tranh?
Nguồn: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-survival-guide-to-omnichannel-and-the-path-to-value