Erik Roth
Giám đốc thiết kế của PepsiCo, Mauro Porcini, mô tả cách tính nhân văn và sự trung thực thúc đổi mới cũng như sức mạnh siêu phàm của ‘kỳ lân’ quan trọng đối với việc lãnh đạo từ trái tim.
Mauro Porcini của PepsiCo là một nhà truyền bá thiết kế. Cuốn sách mới xuất bản gần đây của ông, The Human Side of Innovation: The Power of People in Love with People (Nhà xuất bản Berrett-Koehler, tháng 11 năm 2022), mô tả sức mạnh của thiết kế để thúc đẩy tăng trưởng bền vững và toàn diện bằng cách giải phóng xu hướng đổi mới tự nhiên của con người. Khi nói chuyện với Erik Roth, chuyên gia đổi mới của McKinsey, Porcini chia sẻ cách ông nhìn nhận thiết kế lấy con người làm trung tâm và sự thay đổi văn hóa cần thiết trong một tổ chức để tập trung lại mọi thứ vào việc tạo ra “thứ gì đó phi thường” đáp ứng nhu cầu và mong muốn của mọi người một cách chân thành và chính xác. Đây là một bản ghi chép đã biên tập về cuộc thảo luận của họ. Bạn có thể nghe toàn bộ tập trên nền tảng podcast ưa thích của mình.
Nhà đổi mới kỳ lân
Erik Roth, McKinsey: Mauro, tôi muốn bắt đầu với một chủ đề gần gũi và thân thương đối với trái tim của bạn: kỳ lân. Trong cuốn sách của mình, bạn sử dụng thuật ngữ này để chỉ những người giúp thúc đẩy sự đổi mới. Hãy cho chúng tôi biết về điều đó.
Mauro Porcini, PepsiCo: Những người mà tôi gọi là “kỳ lân” là những nhà đổi mới, doanh nhân, nhà thiết kế và nhà tiếp thị lý tưởng của thế giới. Họ là những người thực sự muốn thay đổi cuộc chơi. Họ là những kẻ gây rối. Tôi gọi họ là “những người yêu thương mọi người”. Họ quan tâm đến việc tạo ra điều gì đó phi thường cho người khác—khách hàng, người tiêu dùng, đối tượng mục tiêu. Về cơ bản những cá nhân này có 23 đặc điểm khác nhau. Để có tất cả chúng là điều không thể, nhưng đó là ý tưởng: hiểu rõ về những siêu năng lực đó, những đặc điểm đó, những năng khiếu đó tạo nên sự khác biệt, không chỉ trong cuộc sống nghề nghiệp và giá trị bạn xây dựng cho doanh nghiệp của mình mà còn trong cuộc sống riêng tư của bạn. mạng sống. Hai chiều được kết nối. Một khi bạn đã nhận thức được điều đó, bạn muốn dành cả cuộc đời của mình để đầu tư vào những đặc điểm đó.
Một số rõ ràng hơn những cái khác – chẳng hạn như khả năng nghĩ lớn, ước mơ. Tất cả chúng ta đều được sinh ra với khả năng đó. Khi còn nhỏ, chúng ta mơ cho đến khi ai đó nói với chúng ta rằng mơ là trẻ con. Nhưng chúng ta cứ mơ đi. Chúng ta đến những công ty này và chúng ta nghĩ rằng mình có thể thay đổi chúng – sản phẩm, thương hiệu, dịch vụ, hoạt động kinh doanh, ngành công nghiệp.
Rồi đến một lúc nào đó, một lần nữa, người ta nói với chúng ta, “Thật trẻ con. Hãy cụ thể hơn, thực dụng hơn.” Đôi khi họ thậm chí còn nói: “Tại sao bạn quá kiêu ngạo khi nghĩ rằng bạn có thể thay đổi ngành này, công ty này? Chúng ta đã làm việc này trong nhiều năm rồi.” Vì vậy, đến một lúc nào đó, những người mơ mộng bắt đầu nghĩ rằng giấc mơ là sai.
Nhưng một số người trong chúng ta cứ mơ mộng. Vấn đề là, mơ thôi là chưa đủ. Nếu bạn chỉ sống trong vùng thoải mái của giấc mơ, sẽ chẳng có gì xảy ra cả. Kỳ lân biết cách cân bằng giữa khả năng mơ ước với khả năng biến mọi thứ thành hiện thực, với tính thực dụng, với khả năng thỏa hiệp và đánh đổi, đồng thời hiểu rằng những thỏa hiệp và đánh đổi đó không phải là điều gì đó tiêu cực, chúng’ chỉ là một bước tiến tới ước mơ.
Người tiêu dùng không phải là một thứ có thật
Bạn cần bắt đầu với một tầm nhìn, một chiến lược lớn và niềm tin rằng bạn thực sự có thể thay đổi mọi thứ. Sau đó, bạn cần phải làm cho mọi thứ xảy ra.
Erik Roth: Tôi thực sự thích sự khác biệt giữa đổi mới vì người tiêu dùng và tính xác thực và nhân văn này. Bạn nói, “Người tiêu dùng không phải là một thứ có thật. Một điều thực sự là một người dùng. Đó là một khách hàng. Đó là một người cụ thể. Tại sao việc đưa con người trở lại quá trình đổi mới lại quan trọng đến vậy?
Mauro Porcini: Đây là một câu hỏi hay, bởi vì trong một thời gian dài nó không thực sự cần thiết. Khi bạn xây dựng một công ty mới, khi bạn tạo ra một thứ gì đó mới, một sản phẩm mới, một phát minh, một thương hiệu mới, nó cần phải phù hợp với mọi người. Do đó, hầu hết thời gian bạn bắt đầu tập trung vào nhu cầu, mong muốn, sự thất vọng và ước mơ của những người này. Bạn tạo ra thứ gì đó chưa từng tồn tại trước đây, điều đó có ý nghĩa đối với họ. Nhưng những gì xảy ra theo thời gian—và thường là thông qua cạnh tranh và sự cân bằng năng động mà bạn xây dựng trong ngành đó—những sản phẩm đó, những dịch vụ đó, những giải pháp đó không còn là điều phi thường nữa, hoặc không còn phù hợp với mọi người hay có ý nghĩa nữa.
Nhiều thứ thay đổi. Xã hội thay đổi. Nhưng nếu bạn xây dựng được sự cân bằng năng động đó trong ngành đó, thì bạn với tư cách là một công ty, trong nhiều năm, không cần đến những sản phẩm đặc biệt để giành chiến thắng. Họ dạy bạn điều này ở trường kinh doanh. Bạn có đòn bẩy khác nhau. Sản phẩm là một, nhưng bạn có phân phối, bạn có khuyến mãi. Bạn có rất nhiều đòn bẩy để giành chiến thắng trên thị trường.
Ngày nay tình hình đã rất khác. Những rào cản gia nhập lớn đó—quy mô sản xuất, truyền thông và phân phối—đang sụp đổ do toàn cầu hóa, công nghệ mới, quá trình số hóa thế giới. Về cơ bản, mọi người đều có thể nảy ra ý tưởng, tiếp cận nguồn vốn và cạnh tranh với các thương hiệu hoặc sản phẩm lớn. Vì vậy, công ty lớn và nhỏ buộc phải làm một việc: tập trung lại mọi thứ vào những nhu cầu và mong muốn của mọi người một cách chân thành, xác thực. Nó không phải là thực hiện nó trong một dự án; đây là về toàn bộ văn hóa của tổ chức.
Bạn cần những người trong khâu thiết kế, tiếp thị, R&D, chiến lược, tài chính suy nghĩ thường trực: “Làm thế nào tôi có thể tạo ra thứ gì đó phi thường cho mọi người? Và làm thế nào tôi có thể kiếm được lợi nhuận từ nó? Làm thế nào tôi có thể xây dựng một giá trị kinh doanh từ nó?” Điều này ngược lại với câu hỏi “Làm thế nào tôi có thể xây dựng giá trị kinh doanh? Để tôi xem, đòn bẩy là gì?” Đó là một loại văn hóa hoàn toàn khác ở những công ty này.
Nền văn hóa mới cho thiết kế
Erik Roth: Làm thế nào để bạn nhúng phiên bản thiết kế của mình vào một công ty? Bởi vì tôi nghĩ rằng nhiều công ty đã cố gắng đưa thiết kế lấy con người làm trung tâm trở lại giữa quá trình đổi mới. Nó đã cất cánh ở đâu, có một số ví dụ điển hình về thành công. Và ngay cả khi nó thành công, thì việc nhân rộng nó và duy trì nó là những thách thức thực sự. Làm thế nào để bạn bắt đầu? Làm thế nào để bạn nhúng nó? Nếu bạn có thể mở rộng năng lực đó trong một doanh nghiệp lớn, thì bánh đà đổi mới sẽ còn thành công hơn nữa.
Mauro Porcini: Tại PepsiCo, tôi đã trải qua nhiều giai đoạn khác nhau để xây dựng nền văn hóa mới có thể áp dụng cho thiết kế và bất kỳ thứ gì khác mà bạn đang cố gắng xây dựng trong tổ chức. Trong quá trình phỏng vấn hơn mười năm trước, khi tôi gặp CEO lúc đó là Indra Nooyi lần đầu tiên, chúng tôi đã thảo luận về điều này. Chúng tôi không nói về việc thiết kế những sản phẩm tốt; chúng tôi đã nói về việc thiết kế văn hóa và thay đổi văn hóa của tổ chức.
Trong số các giai đoạn, giai đoạn đầu tiên là từ chối. Về cơ bản, công ty đang nghĩ, “Tôi không cần văn hóa mới này. Tôi không cần tư duy thiết kế.” Mọi người muốn bảo vệ hiện trạng. Đó là bản chất con người. Sau đó, tại một thời điểm nhất định, ai đó ở cấp cao nhất, lý tưởng nhất là Giám đốc điều hành, quyết định bạn cần phải thay đổi điều gì đó.
Quay trở lại 20 năm trước, 3M đã thuê tôi ở tuổi 27 để quản lý thiết kế trong bộ phận kinh doanh tiêu dùng, một trong sáu bộ phận kinh doanh của công ty, ở Châu Âu. Tôi bắt đầu gặp tất cả các nhà lãnh đạo về R&D, tiếp thị, chiến lược. Và tôi bắt đầu đưa ra ý tưởng về tư duy thiết kế để phát triển doanh nghiệp và thúc đẩy sự đổi mới trong công ty.
Các cuộc họp diễn ra rất suôn sẻ, và tôi nghĩ, “Chà, nó sẽ dễ dàng hơn nhiều so với những gì tôi đang nghĩ.” Tôi đã nói với phó chủ tịch điều hành mảng kinh doanh tiêu dùng, Tiến sĩ Moe Nozari, “Những cuộc họp này đang diễn ra rất tốt đẹp, và thiết kế đang thu hút rất nhiều, và tôi nghĩ chúng ta thực sự có thể thay đổi mọi thứ rất nhanh chóng.”
Moe Nozari nhìn tôi và nói, “Tất cả bọn họ đều nói dối bạn.” Tôi nói, “Nhưng Moe, tôi đang ở trong phòng. Tôi nói với bạn, họ đã thực sự bị thuyết phục. Sau đó, anh ấy tiếp tục, “Không, tôi đang nói với bạn, tất cả họ đều nói dối bạn.” Và sau đó anh ấy tiếp tục giải thích rằng những người dường như đồng ý với ý tưởng của tôi cũng chấp nhận một cách bình đẳng các sáng kiến giai đoạn đầu khác—đầu tư nhân sự tiếp theo hoặc đầu tư công nghệ tiếp theo.
Sau đó, giai đoạn thứ hai trong cuộc hành trình của tôi là sự từ chối ẩn giấu. Mọi người đã từ chối tôi, nhưng tôi không nhận thức được điều đó. Điều này rất điển hình khi bạn cố gắng thay đổi văn hóa trong bất kỳ loại hình tổ chức nào. Vào thời điểm đó, tôi đã học được một điều đã thay đổi quỹ đạo hành trình nghề nghiệp của mình tại những công ty này: mỗi khi tôi đưa ra một ý tưởng, tôi đều yêu cầu những người đi cùng tôi thực hiện điều mà họ gọi là sự hy sinh, một cam kết. Thông thường đó là tiền, khoản đầu tư – hãy cho tôi người, cho tôi tiền để bắt đầu dự án. Chín trong số mười người bỏ cuộc vào thời điểm này. Và điều này thật tuyệt. Tôi cần hiểu ai là những người chiếm 10% dân số sẵn sàng thử những điều mới.
Đường cong chấp nhận công nghệ
Erik Roth: Tôi thấy điều này rất nhiều trong công việc của mình. Nếu bạn nói, “Này, mọi người có muốn đổi mới không?” hiếm khi người ta nói không. Thay vào đó, họ gật đầu: vâng, họ muốn đổi mới. Nhưng khi bạn hỏi họ sẵn sàng cam kết dành bao nhiêu thời gian, con người và tiền bạc cho nó, thì rất nhiều người bỏ học.
Mauro Porcini: Về cơ bản, bạn đã tổng hợp một thứ mà tất cả chúng ta nên bị ám ảnh: sự liên kết và cam kết. Mỗi khi bạn quảng cáo thứ gì đó, bạn cần có sự cam kết đó. Nhìn vào đường cong chấp nhận sản phẩm mới trên thị trường. Chúng tôi biết rằng, trung bình có 2% hoặc 3% số người sẵn sàng mua hoặc sử dụng một sản phẩm mới ngay từ đầu. Những người đổi mới sớm đến ngay sau đó – vào khoảng 9 phần trăm. Mọi người khác đi theo đường cong hình chuông này mà tất cả chúng ta đều quen thuộc. Điều tương tự cũng áp dụng cho văn hóa. Chúng tôi biết rằng, trung bình, 11 phần trăm mọi người sẽ sẵn sàng chấp nhận những gì bạn đang cố gắng thực hiện.
Nếu bạn đang cố gắng thay đổi mọi thứ và bạn có rất nhiều người trong phòng không hiểu điều đó, thì không sao, không sao cả. Nó thực sự bình thường. Nếu bạn có quá nhiều người đi cùng, điều đó có nghĩa là bạn không thay đổi được gì cả. Săn lùng 11 phần trăm đó. Tôi gọi những người đó là đồng phạm. Đây là những gì bạn làm trong giai đoạn thứ ba, cái mà tôi gọi là bước đột phá của niềm tin, khi một số đồng phạm trong công ty quyết định nắm lấy cơ hội trong nền văn hóa mới này.
Khi tôi gia nhập PepsiCo, tôi đã hợp tác với bộ phận nhân sự để vạch ra những kẻ đồng quan điểm này trong công ty. Chúng tôi có hai trục. Trên một mặt, chúng tôi đặt tất cả các dự án này vào nơi tôi có thể nhanh chóng thể hiện giá trị bằng thiết kế. Nó không cần phải hoàn hảo. Chúng tôi cần chứng tỏ rằng nền văn hóa mới đang xây dựng một dạng lợi thế nào đó. Ở một trục khác, chúng tôi đưa những kẻ đồng phạm vào tất cả các dự án đó. Chúng tôi ưu tiên các dự án có đồng phạm phù hợp và nơi chúng tôi có thể thể hiện giá trị rất nhanh. Chúng tôi đã cố gắng ưu tiên một vài dự án, chứ không phải một danh sách dài, biết rằng nhiều dự án khác nhau, bất kể chúng có xác suất thành công cao hay không và những người đồng phạm phù hợp, dù sao cũng sẽ thất bại.
Điểm minh chứng giá trị
Với những thứ này, bạn xây dựng cái mà tôi gọi là điểm minh chứng, thể hiện giá trị nhanh nhất có thể. Tốc độ là chìa khóa. Càng nhiều điểm minh chứng, càng có nhiều người đến, họ càng yêu cầu bạn lặp lại thành công. Và tôi nói, “OK, tôi cần cam kết. Tôi cần tiền.” Và sau đó bạn mở rộng nó lên.
Erik Roth: Những người đồng quan điểm có cần phải là những người lãnh đạo chịu trách nhiệm P&L, người có thể ra lệnh cho các nguồn lực không? Hay họ có thể là bất cứ ai?
Mauro Porcini: Không cần phải là CEO của doanh nghiệp hay người chịu trách nhiệm P&L, nhưng họ cần có trách nhiệm với thương hiệu hoặc danh mục sản phẩm mà bạn đang kinh doanh và họ cần kiểm soát việc tiếp cận thị trường . Tôi đã thấy rất nhiều tổ chức đang thực hiện những chiến lược tuyệt vời này mà không có khả năng tiếp cận thị trường. Tại 3M, chúng tôi có một góc nhìn tuyệt đẹp: góc nhìn khoa học. Các nhà khoa học biết rất rõ rằng một ý tưởng tuyệt vời chỉ là một phát minh. Đổi mới là đưa ý tưởng tuyệt vời đó thông qua thử nghiệm và tất cả các rào cản và sự phức tạp của cuộc sống, tất cả các cách để đưa ra thị trường và thành công với điều đó. Bởi vì bạn cần tiếp cận thị trường.
Erik Roth: Đôi khi những gì đang được phát triển không có cơ hội tiếp cận khách hàng bởi vì không có con đường tiếp cận thị trường, hoặc thứ mới bị mất ưu tiên trong tay nhân viên bán hàng. Bạn đã ở trong hai tổ chức sáng tạo, rất thành công. Làm thế nào để bạn phát hiện ra đó là một điểm yếu cho những người khác? Quan trọng hơn, bạn sẽ làm gì với nó?
Mauro Porcini: Cách chúng tôi xây dựng thiết kế tại PepsiCo, từ 0 người về cơ bản mười năm trước lên 350 người tại 15 trung tâm thiết kế trên khắp thế giới, là có sự cân bằng tốt giữa làm việc dựa trên giá trị gia tăng và đổi mới gia tăng. Ví dụ: tôi đang làm việc trên tất cả các thương hiệu này, vì vậy chúng tôi đang tìm cách tạo ra giá trị trong một nhóm đa chức năng. Đó chính là bản chất của tư duy thiết kế. Đó là thiết kế, đó là tiếp thị, đó là R&D, chiến lược, thông tin chi tiết. Tạo ra giá trị ở tất cả các khía cạnh của sản phẩm, từ những thứ rất cơ bản như đưa ra ý tưởng về bao bì phiên bản giới hạn hoặc xây dựng trải nghiệm bất ngờ trong thế giới cấp phép, thay đổi cách bạn xây dựng thương hiệu cho những thương hiệu đã có tên tuổi.
Cùng với đó, bạn xây dựng được uy tín; bạn có một lý do để tồn tại. Bạn tạo ra một giá trị tài chính cụ thể, rất hữu hình cho công ty mà chúng tôi đo lường và chia sẻ với tổ chức. Bạn cũng tạo ra những kết quả rất hữu hình một cách trực quan. Và tôi chia sẻ chúng rất nhiều thông qua những cuốn sách chúng tôi xuất bản, qua các kênh Instagram của chúng tôi, thậm chí là cá nhân qua kênh LinkedIn của tôi.
Cách lan tỏa câu chuyện đổi mới
Erik Roth: Bạn đang nói về việc kể những câu chuyện để thu hút sự ủng hộ.
Mauro Porcini: Vâng, bạn tiếp tục quảng bá chúng. Điều đó mang lại cho bạn không gian để thử nghiệm, để làm những gì đang thực sự thay đổi trò chơi, biết rằng trong thử nghiệm đó, trong sự đổi mới thực sự, mang tính đột phá, bạn cần một tầm nhìn nhiều năm. Đây là một trong những vấn đề của việc tập trung vào ngắn hạn. Bạn có nhiều nhà lãnh đạo luân chuyển hai, ba năm một lần, vì vậy ý tưởng rằng họ sẽ đầu tư một phần ngân sách của mình vào thứ gì đó sẽ tạo ra giá trị cho người quản lý tiếp theo, điều đó không hấp dẫn lắm.
Vì vậy, chúng ta cần suy nghĩ lại về cách chúng ta khen thưởng những nhà lãnh đạo này và kết nối họ với sự đổi mới lâu dài. Trên hết, cách chúng tôi làm cho nó hoạt động là xây dựng văn hóa phù hợp và tuyển dụng đúng người, những người yêu thích ý tưởng đó và biết ơn khi được làm việc trong một công ty có quy mô như PepsiCo, với hàng tỷ người mà chúng tôi đạt được mỗi ngày.
Chúng tôi xem đó là một điều may mắn. Chúng tôi nghĩ, “Chúng tôi sẽ tận dụng nền tảng này ngoài công ty.” Bởi vì chúng tôi muốn tạo ra tác động trong ngành. Đó là lý do tại sao tôi nói về kỳ lân và văn hóa, bởi vì vâng, bạn có thể xây dựng tất cả các loại công cụ, KPI và hệ thống khuyến khích trên thế giới để thúc đẩy mọi người làm việc theo cách đó.
Nhưng vào cuối ngày, điều đầu tiên là động lực bạn có được từ bên trong, từ dạ dày, từ trái tim của bạn. Thứ hai là hiểu cách xây dựng tầm nhìn và sau đó là cách tăng dần nguyên mẫu và thử nó, nhưng luôn ghi nhớ cách bạn sẽ mở rộng quy mô.
Erik Roth: Làm thế nào để bạn xác định những ý tưởng để cam kết thực hiện khi bạn có rất nhiều ý tưởng mơ ước?
Mauro Porcini: Chúng tôi áp dụng ba bài kiểm tra thực địa về tư duy thiết kế cho mọi chức năng của công ty. Đầu tiên là mong muốn, con người và con người – những gì họ muốn. Thứ hai là khả năng hiển thị: công nghệ và áp dụng cho sản phẩm của bạn, cộng với quy trình và sản xuất. Liệu nó có ý nghĩa cho công ty của tôi? Tôi có thể mở rộng quy mô không? Lăng kính thứ ba là lăng kính kinh doanh, khả năng tồn tại. Tôi có thương hiệu phù hợp không? Tôi có mô hình kinh doanh phù hợp, kênh phân phối phù hợp, v.v. không? Ngoài ra còn có một lăng kính thứ tư, đó là văn hóa, không phải là truyền thống trong phương pháp luận tư duy thiết kế, nhưng là những gì tôi nói đến trong cuốn sách.
Đặt tất cả những điều đó lại với nhau, từ quan điểm kinh doanh, liệu ý tưởng của bạn có phù hợp với công ty của bạn không? Ví dụ, trong trường hợp của một công ty như PepsiCo, chúng ta có kênh phân phối phù hợp không? Nếu chúng tôi không làm như vậy, dự án của tôi không còn chỉ là thiết kế đồ uống nữa, tôi hiểu rằng nếu tôi có thể, với tư cách là một công ty, thiết kế lại kênh phân phối của mình. Rồi đến công nghệ. Nếu tôi cần bao bì cao cấp, liệu chúng ta có khả năng tạo ra bao bì cao cấp với khả năng sản xuất của mình với chi phí phù hợp, với lợi nhuận phù hợp không?
Sau đó là văn hóa. Tôi có tổ chức bán hàng phù hợp với văn hóa phù hợp để bán hàng cao cấp không nếu mọi thứ tôi bán trong nhiều năm đều là những sản phẩm dễ tiếp cận với các kiểu câu chuyện bán hàng hoàn toàn khác? Quản lý có văn hóa phù hợp không? Nếu họ không làm, điều đó không có nghĩa là tôi không nên thực hiện dự án đó. Có nghĩa là dự án đó là một dự án văn hóa, trên hết là một dự án về sản phẩm, công nghệ và mô hình kinh doanh. Tôi cần hiểu cách đào tạo lại tổ chức bán hàng của mình, cách bổ sung những kiểu người khác nhau để thay đổi văn hóa và cách thúc đẩy điều đó. Đó cũng là một dự án nhân sự.
Nhóm đổi mới hiệu suất cao
Erik Roth: Những gì bạn đang chạm vào rất quan trọng. Điều tạo nên một nhóm đổi mới có hiệu suất cao—và bạn vừa xác định nó—là sự đa dạng về quan điểm và kinh nghiệm, nhưng trong một không gian an toàn về mặt tâm lý để các thành viên trong nhóm có thể thực sự chia sẻ cởi mở, đưa ra một từ vựng chung và xem xét vấn đề thông qua các lăng kính rất khác nhau. Nếu bạn có thể đạt được điều đó ở quy mô lớn trong một tổ chức, đó là điều tốt nhất.
Bây giờ hãy thay đổi một chút, liệu có thể làm tốt việc này với nguồn lực và nhân sự hạn chế không?
Mauro Porcini: Thường thì nhiều nguồn lực và quy mô lớn là một hạn chế đối với tư duy đổi mới—bạn có một mô hình hoạt động tốt ở quy mô lớn, vậy tại sao lại thay đổi nó? Tài nguyên không phải là biến số chính để áp dụng kiểu suy nghĩ này. Về cơ bản, các phương pháp tôi mô tả tập trung hoàn toàn vào việc hiểu mọi người.
Khi tôi nói chuyện với mọi người, tôi sẽ có những thành kiến, xuất thân, quan điểm độc đáo của mình. Điều đó sẽ cho tôi một số điểm mù. Vì vậy, tôi có đồng nghiệp của mình, với một nền tảng khác, nói chuyện với cùng một người. Họ sẽ nghe thấy điều gì đó khác với tôi. Sau đó, chúng tôi sẽ nói chuyện với nhau và tổng hợp những hiểu biết chung này và biết cách đưa ra ý tưởng có thể là gì để giải quyết nhu cầu cụ thể đó trong lĩnh vực đó.
Erik Roth: Trong số những đặc điểm mà bạn nói đến, đâu là bản chất và những đặc điểm có thể được hỗ trợ, khuyến khích và phát triển?
Mauro Porcini: Trước hết, không phải tôi nói điều này; đó là khoa học cơ bản của con người. Chúng ta có tất cả những đặc điểm đó trong chính mình khi chúng ta được sinh ra. Một số người trong chúng ta có một số phát triển hơn những người khác. Đây là bản chất của con người.
Giả sử bạn chơi bóng đá rất giỏi. Nhưng nếu bạn không luyện tập, nếu bạn không luyện tập, bạn sẽ không trở thành giống như Maradona, hay Ronaldo, hay bất cứ thứ gì bạn thích, hay bất cứ môn thể thao nào bạn thích. Đó là một phần tự nhiên và một phần bạn cần xây dựng nhận thức về kỹ năng này.
Nó giống nhau: hiểu những đặc điểm chính đó là gì tạo nên sự khác biệt. Ví dụ, tôi nói rất nhiều về lòng tốt bởi vì trong xã hội và các công ty, họ nói với chúng tôi rằng lòng tốt là sự tổn thương. Đó là một điểm yếu. Nó không tốt. Nhưng tôi nói, “Không, đó là một thế mạnh trong thế giới siêu cạnh tranh, siêu hiệu quả ngày nay.” Bạn không cần điều đó 20 năm trước, nhưng ngày nay bạn cần sức mạnh tổng hợp, làm việc cùng nhau, tin tưởng, để tăng hiệu quả cho nhóm của bạn.
Erik Roth: Khi nói đến yếu tố nội tại so với huấn luyện và tuyển dụng, thường có xu hướng đi tìm người hoàn hảo và tuyển dụng thật nhiều người trong số họ, sau đó đưa họ vào một tổ chức. Nó có thể hoạt động trong các túi nhỏ, nhưng rất khó để mở rộng quy mô các cá nhân, bất kể bạn có bao nhiêu người trong số họ.
Bạn thực sự có thể tạo ra những khả năng nội tại này với các nhóm có hiệu suất cao, hệ thống phân phối đổi mới phù hợp, bao gồm thiết kế như một thành phần cốt lõi và áp dụng cách tiếp cận quản trị và phân bổ nguồn lực phù hợp xung quanh nó.
Mauro Porcini: Đội nhóm chiến thắng cá nhân. Đây là chìa khóa. Cuối cùng, bạn muốn có một nền văn hóa kỳ lân, nhưng nhóm quan trọng hơn. Điều này ngụ ý rằng có lẽ chúng ta cần xác định lại những cá nhân có thành tích cao.
Thế nào là một cá nhân có hiệu suất cao? Đây là những gì ý tưởng kỳ lân tạo ra. Một cá nhân có thành tích cao không chỉ là người đạt được kết quả kinh doanh. Thật không may, quá nhiều lần đó là tiêu chí chính, khả năng thực hiện và mang lại kết quả.
Nhưng làm thế nào là rất quan trọng. Kỳ lân biết cách làm việc cùng nhau. Họ biết cách tôn trọng, biết thể hiện lòng tốt và sự đồng cảm. Đó là những đặc điểm mà tất cả đều muốn làm việc cùng nhau. Ý tưởng về những người yêu nhau, phụ đề của cuốn sách, gắn kết mọi thứ mà chúng ta đã nói hôm nay lại với nhau. Đó là tình yêu trong không gian ba chiều.
Đó là tình yêu dành cho những người chúng ta phục vụ—niềm đam mê tạo ra điều gì đó phi thường cho họ, đó là ưu tiên hàng đầu. Đó là tình yêu dành cho những người xung quanh chúng ta, những gì chúng ta đang thảo luận ngay bây giờ, mang theo những người khác với bạn. Bạn không phải là một cá nhân có hiệu suất cao nếu bạn không có những đặc điểm này trong người.
Sau đó, cuối cùng đó là tình yêu dành cho những gì bạn làm. Đó là niềm đam mê, là động lực thúc đẩy bạn vượt qua bất kỳ rào cản hay khó khăn nào. Bạn không quan tâm đến các ưu đãi của công ty và các công cụ họ cung cấp cho bạn cũng như KPI để đo lường bạn, bởi vì bạn bị thúc đẩy bởi niềm đam mê làm điều đúng đắn và thay đổi thế giới.
Nguồn: McKinsey
