Tượng đài lịch sử AMAZON – Phần 2: Chiến Lược, Công Nghệ và sự khốc liệt của cạnh tranh

Chiến lược của Amazon

Trong hồ sơ SEC năm 2008, Amazon mô tả tầm nhìn của doanh nghiệp của họ như sau:

“Không ngừng tập trung vào trải nghiệm của khách hàng bằng cách cung cấp mức giá thấp, tiện lợi và nhiều lựa chọn hàng hóa.”

Tầm nhìn vẫn là xem xét cách các thông điệp tiếp thị cốt lõi tóm tắt đề xuất giá trị trực tuyến Amazon được truyền đạt cả trên trang web và thông qua liên lạc ngoại tuyến.

Tất nhiên, đạt được sự trung thành của khách hàng và mua hàng lặp lại là chìa khóa cho thành công của Amazon. Nhiều dot-com thất bại vì họ đã thành công trong việc đạt được nhận thức, chứ không phải là sự trung thành. Amazon đạt được cả hai. Trong hồ sơ SEC, họ nhấn mạnh cách họ tìm kiếm để đạt được điều này. Họ nói:

“Chúng tôi kiếm được những lần mua hàng lặp lại bằng cách cung cấp chức năng dễ sử dụng, thực hiện nhanh chóng và đáng tin cậy, dịch vụ khách hàng kịp thời, nội dung phong phú, và môi trường giao dịch đáng tin cậy.”

Các tính năng chính trong trang web của chúng tôi bao gồm bài đánh giá của biên tập viên và khách hàng; thông tin sản phẩm của nhà sản xuất; Các trang web được điều chỉnh theo sở thích cá nhân, chẳng hạn như các đề xuất và thông báo; Công nghệ 1-Click®; hệ thống thanh toán an toàn; tải lên hình ảnh; tìm kiếm trên các trang web cũng như trên Internet; duyệt web; và khả năng xem các trang nội dung và trích dẫn được chọn, và tìm kiếm toàn bộ nội dung của nhiều cuốn sách chúng tôi cung cấp với tính năng “Look Inside the Book” và “Search Inside the Book” của chúng tôi. Cộng đồng khách hàng trực tuyến cũng tạo ra nội dung đa dạng, bao gồm đánh giá sản phẩm, danh sách đề xuất trực tuyến, danh sách mong muốn, hướng dẫn mua hàng và đăng ký đám cưới và trẻ em. “

Trong thực tế, như là thực tế cho nhiều nhà bán lẻ trực tuyến, giá thấp nhất là cho các sản phẩm phổ biến nhất, với các sản phẩm ít phổ biến hơn yêu cầu giá cao hơn và lợi nhuận lớn hơn cho Amazon.

Ưu đãi giao hàng miễn phí được sử dụng để khuyến khích tăng kích thước giỏ hàng vì khách hàng phải chi tiêu trên một số tiền nhất định để được giao hàng miễn phí. Mức độ mà miễn phí vận chuyển được thiết lập là rất quan trọng đối với lợi nhuận và Amazon đã thay đổi nó khi cạnh tranh thay đổi và vì lý do quảng cáo.

Amazon truyền tải lời hứa thực hiện theo một số cách bao gồm việc trình bày thông tin sẵn có hàng tồn kho mới nhất, ước tính ngày giao hàng và các tùy chọn cho phân phối nhanh, cũng như thông báo giao hàng và các cơ sở cập nhật.

Sự tập trung vào khách hàng này đã trở thành dịch vụ xuất sắc với Chỉ số hài lòng khách hàng năm 2004 của Mỹ cho Amazon.com là điểm 88 vào thời điểm đó, điểm số hài lòng của khách hàng cao nhất từng được ghi nhận trong bất kỳ ngành dịch vụ nào, trực tuyến hoặc ngoại tuyến.

Round (2004) lưu ý rằng Amazon tập trung vào các số liệu về sự hài lòng của khách hàng. Mỗi trang web được giám sát chặt chẽ với tính khả dụng của dịch vụ tiêu chuẩn (ví dụ, sử dụng Keynote hoặc Mercury Interactive) và tốc độ tải xuống. Điều thú vị là nó cũng giám sát mỗi phút thu nhập trang trên / dưới – Round mô tả một hệ thống báo động giống như một nhà máy điện, nếu doanh thu trên một trang web giảm xuống dưới $ 10,000 mỗi phút, báo động sẽ tắt! Ngoài ra còn có các thỏa thuận mức dịch vụ hiệu suất nội bộ cho các dịch vụ web có T% của thời gian, các trang khác nhau phải trả về trong X giây.

Tầm quan trọng của công nghệ và tăng cường tập trung vào trí tuệ nhân tạo và học máy

Theo người sáng lập và CEO, Jeff Bezos, công nghệ rất quan trọng để hỗ trợ sự tập trung này vào khách hàng. Trong Báo cáo thường niên năm 2010 (Amazon, 2011), ông nói:

“Xem bên trong sách giáo khoa hiện tại về kiến trúc phần mềm và bạn sẽ tìm thấy một số mẫu mà chúng tôi không áp dụng tại Amazon. Chúng tôi sử dụng các hệ thống giao dịch hiệu suất cao, dựng hình phức tạp và bộ nhớ đệm đối tượng, quy trình làm việc và xếp hàng, thông tin kinh doanh và phân tích dữ liệu, học máy và nhận dạng mẫu, mạng nơron và đưa ra quyết định xác suất và nhiều kỹ thuật khác.

Và trong khi nhiều hệ thống của chúng tôi dựa trên nghiên cứu khoa học máy tính mới nhất, điều này thường không đủ: các kiến trúc sư và kỹ sư phải tiến hành nghiên cứu nâng cao theo các hướng chưa có một học thuật nào thực hiện. Nhiều vấn đề chúng ta phải đối mặt không có giải pháp sách giáo khoa, và vì vậy chúng tôi – vui vẻ – phát minh ra cách tiếp cận mới”… Tất cả những nỗ lực chúng tôi đưa vào công nghệ có thể không quan trọng nếu chúng tôi giữ công nghệ ở bên cạnh trong một số bộ phận R & D, nhưng chúng tôi không thực hiện phương pháp đó. Công nghệ truyền đạt tất cả các nhóm của chúng tôi, tất cả các quy trình của chúng tôi, quyết định của chúng tôi và cách tiếp cận để đổi mới trong mỗi doanh nghiệp của chúng tôi. Nó được tích hợp sâu vào mọi thứ chúng ta làm”.

Trích dẫn cho thấy cách áp dụng các công nghệ mới được sử dụng để cung cấp cho Amazon một lợi thế cạnh tranh. Một ví dụ gần đây về điều này là cung cấp cơ sở hạ tầng để đem đến bản cập nhật Kindle “Whispersync” cho người đọc ebook. Amazon đã báo cáo vào năm 2011 rằng Amazon.com hiện đang bán nhiều sách Kindle hơn sách bìa mềm. Đối với mỗi 100 cuốn sách bìa mềm Amazon đã bán, Công ty đã bán được 115 cuốn sách Kindle. Ứng dụng Kindle hiện đã có trên Apple iOS, thiết bị Android và trên PC như là một phần của đề xuất “Mua một lần, đọc mọi nơi” mà Amazon phát triển.

Một số ứng dụng gần đây của AI tại Amazon có khả năng hiển thị cao, ví dụ, trợ lý Amazon Echo và công nghệ trong cửa hàng tiện lợi Amazon Go sử dụng tầm nhìn của máy để loại bỏ các dòng thanh toán.

Trong báo cáo năm 2017, họ mô tả việc sử dụng học máy tăng và AI ‘đằng sau hậu trường’ tại Amazon:

“phần lớn những gì chúng ta làm với việc học máy diễn ra bên dưới bề mặt. Học máy giúp thúc đẩy các thuật toán của chúng tôi cho dự báo nhu cầu, xếp hạng tìm kiếm sản phẩm, đề xuất sản phẩm và giao dịch, vị trí bán hàng, phát hiện gian lận, bản dịch và nhiều hơn thế nữa. Mặc dù ít được nhìn thấy hơn, phần lớn tác động của việc học máy sẽ thuộc loại này – lặng lẽ nhưng có ý nghĩa cải thiện hoạt động cốt lõi “.

Khách hàng của Amazon

Amazon xác định những gì nó đề cập đến như là bộ ba người tiêu dùng gồm khách hàng, khách hàng là người bán và khách hàng là nhà phát triển.

Có hơn 76 triệu tài khoản khách hàng, nhưng chỉ 1,3 triệu khách hàng là người bán đang hoạt động trong thị trường và Amazon đang tìm cách tăng số lượng này. Amazon không phổ biến với một nhà bán lẻ ở chỗ nó xác định “khách hàng là nhà phát triển” sử dụng Amazon Web Services, cung cấp quyền truy cập vào cơ sở hạ tầng công nghệ như lưu trữ mà nhà phát triển sử dụng để phát triển dịch vụ web của riêng họ.

Các thành viên cũng được khuyến khích tham gia chương trình khách hàng thân thiết, Amazon Prime, một chương trình thành viên dựa trên lệ phí, trong đó các thành viên nhận vận chuyển chuyển phát nhanh hoặc miễn phí, tại Hoa Kỳ, Vương quốc Anh, Đức và Nhật Bản.

Cạnh tranh

Trong hồ sơ SEC năm 2017, Amazon mô tả môi trường cho các sản phẩm và dịch vụ của họ là ‘cạnh tranh mạnh mẽ’. Nó xem các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng chính như:

  • 1) các nhà bán lẻ, nhà xuất bản, nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà sản xuất và nhà sản xuất đa kênh trực tuyến, ngoại tuyến, đa kênh các sản phẩm chúng tôi cung cấp và bán cho người tiêu dùng, doanh nghiệp;
  •  (2) nhà xuất bản, nhà sản xuất và nhà phân phối phương tiện vật lý, kỹ thuật số và tương tác thuộc mọi loại và tất cả các kênh phân phối;
  • (3) công cụ tìm kiếm web, trang web so sánh mua sắm, mạng xã hội, cổng web, các phương tiện trực tuyến và dựa trên ứng dụng khác để khám phá, sử dụng hoặc mua hàng hóa và dịch vụ trực tiếp hoặc phối hợp với các nhà bán lẻ khác;
  • (4) các công ty cung cấp dịch vụ thương mại điện tử, bao gồm phát triển trang web, quảng cáo, thực thi, dịch vụ khách hàng và xử lý thanh toán;
  • (5) các công ty cung cấp dịch vụ thực hiện và hậu cần cho chính họ hoặc cho bên thứ ba, dù trực tuyến hay ngoại tuyến;
  • (6) các công ty cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm công nghệ thông tin, bao gồm cơ sở hạ tầng tại chỗ hoặc cơ sở hạ tầng dựa trên đám mây và các dịch vụ khác; và
  • (7) các công ty thiết kế, sản xuất, tiếp thị hoặc bán các thiết bị điện tử, viễn thông và điện tử tiêu dùng.

Nó tin rằng các yếu tố cạnh tranh chính trong phân khúc thị trường bao gồm “lựa chọn, giá cả, tính khả dụng, thuận tiện, thông tin, khám phá, nhận diện thương hiệu, dịch vụ cá nhân, khả năng truy cập, dịch vụ khách hàng, độ tin cậy, tốc độ thực hiện, dễ sử dụng và khả năng thích nghi với điều kiện thay đổi cũng như trải nghiệm chung của khách hàng và tin tưởng vào các giao dịch với chúng tôi và tạo điều kiện cho chúng tôi thay mặt cho người bán bên thứ ba “.

Đối với các dịch vụ được cung cấp cho người bán hàng cá nhân và doanh nghiệp, các yếu tố cạnh tranh bổ sung bao gồm chất lượng dịch vụ và công cụ, khả năng tạo doanh số cho các bên thứ ba mà chúng tôi phân phối và tốc độ hiệu suất cho các dịch vụ.

Từ phiên đấu giá đến thị trường

Các cuộc đấu giá của Amazon (được gọi là zShops) đã được tiến hành vào tháng 3 năm 1999, phần lớn là phản ứng với sự thành công của eBay. Chúng được quảng cáo rất nhiều từ trang chủ, trang danh mục và trang sản phẩm riêng lẻ. Mặc dù vậy, một năm sau khi ra mắt nó chỉ đạt 3,2% thị phần bán đấu giá trực tuyến so với 58% của eBay và nó chỉ giảm từ thời điểm này.

Ngày nay, giá cạnh tranh của sản phẩm có sẵn thông qua người bán bên thứ ba trong ‘Amazon Marketplace’ được tích hợp trong danh sách sản phẩm tiêu chuẩn. Chiến lược cung cấp một cơ sở đấu giá như vậy ban đầu được thúc đẩy bởi nhu cầu cạnh tranh với eBay, nhưng bây giờ chiến lược đã được điều chỉnh sao cho Amazon mô tả nó như là một phần của cách tiếp cận giá thấp.

Mặc dù có thể nghĩ rằng Amazon sẽ bị thua thiệt khi khiến những người kinh doanh bán hàng với giá thấp hơn, nhưng trên thực tế, Amazon tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho các giao dịch này vì các thương gia được tính phí hoa hồng trên mỗi lần bán và chính người bán chịu chi phí lưu kho và hoàn thành sản phẩm cho khách hàng. Như với eBay, Amazon chỉ tạo điều kiện cho việc trao đổi bit và byte giữa người mua và người bán mà không cần phải phân phối các sản phẩm vật lý.

Doanh thu truyền thông của Amazon

Bạn có thể nhận thấy rằng không giống như một số nhà bán lẻ, Amazon hiển thị quảng cáo văn bản và quảng cáo biểu ngữ có liên quan của Google từ các thương hiệu. Điều này có vẻ mâu thuẫn với chiến lược tập trung vào trải nghiệm vì nó dẫn đến một cửa hàng lộn xộn hơn. Tuy nhiên, trong năm 2011 Amazon tiết lộ rằng doanh số bán hàng truyền thông trên toàn thế giới chiếm khoảng 17% doanh thu!

Tiếp thị của Amazon

Amazon không tiết lộ nhiều về phương pháp tiếp thị của mình trong các báo cáo hàng năm, nhưng dường như nó tập trung vào các kênh tiếp thị trực tuyến. Amazon (2011) nói rằng “chúng tôi hướng khách hàng đến trang web của mình chủ yếu thông qua một số kênh tiếp thị trực tuyến được nhắm mục tiêu, chẳng hạn như chương trình Cộng tác viên, tìm kiếm được tài trợ, quảng cáo cổng thông tin, chiến dịch tiếp thị qua email và các sáng kiến khác”. Những sáng kiến khác này có thể bao gồm quảng cáo ngoài trời và truyền hình, nhưng chúng không được đề cập cụ thể. Trong tuyên bố này, họ cũng nêu bật tầm quan trọng của các công cụ trung thành của khách hàng. Họ nói: “Trong khi chi phí liên quan đến giao hàng miễn phí không được bao gồm trong chi phí tiếp thị, chúng tôi xem vận chuyển miễn phí và Amazon Prime là công cụ tiếp thị hiệu quả trên toàn thế giới và có ý định tiếp tục cung cấp chúng vô thời hạn”.

Văn hóa thông số đo lường bắt đầu như thế nào?

Một chủ đề phổ biến trong sự phát triển của Amazon là động lực để sử dụng một cách tiếp cận được đo lường cho tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, ngoài tài chính. Marcus (2004) mô tả một dịp tại ‘boot-camp’ của công ty vào tháng 1 năm 1997 khi Giám đốc điều hành Amazon Jeff Bezos ‘nhìn thấy ánh sáng’. ‘Tại Amazon, chúng ta sẽ có một nền văn hóa của số liệu’, ông nói trong khi nói chuyện với nhân viên cấp cao của mình. Ông tiếp tục giải thích cách thức kinh doanh dựa trên web đã đem đến cho Amazon một ‘cửa sổ tuyệt vời vào hành vi của con người’. Marcus nói: “Đã qua đi những khoảng cách mờ ảo của các nhóm tập trung, the anecdotal fudging and smoke blowing from the marketing department.

Một công ty như Amazon có thể (và đã) ghi lại mọi động thái mà khách truy cập thực hiện, mọi cú nhấp chuột cuối cùng và twitch của chuột. Khi dữ liệu được xếp thành virtual heaps, hummocks and mountain ranges, bạn có thể rút ra tất cả các loại kết luận về bản chất chimerical của họ, người tiêu dùng. Theo nghĩa này, Amazon không chỉ đơn thuần là một cửa hàng, mà là một kho lưu trữ dữ kiện khổng lồ. Tất cả những gì chúng tôi cần là phương trình phù hợp để kết nối chúng.’

James Marcus sau đó tiếp tục đưa ra một cái nhìn hấp dẫn về một cuộc thảo luận nhóm đột phá về cách Amazon có thể sử dụng tốt hơn các biện pháp để cải thiện hiệu suất của nó. Marcus thuộc nhóm Bezos, động não ra ý tưởng các chỉ số tập trung vào khách hàng. Marcus (2004) tóm tắt cuộc đối thoại, dẫn đầu bởi Bezos:

“Đầu tiên, chúng tôi tìm ra những thứ mình muốn đo lường trên trang web”, ông nói.

“Ví dụ: giả sử chúng tôi muốn số liệu for customer enjoyment. Chúng tôi có thể tính toán bằng cách nào?”

“Có một sự im lặng. Sau đó, ai đó mạo hiểm: “Mỗi khách hàng dành bao nhiêu thời gian trên trang web?”

“Không đủ cụ thể”, Jeff nói.

“Số phút trung bình mà mỗi khách hàng chi tiêu trên trang web cho một phiên” một người khác đã đề xuất. “Nếu nó tăng lên, họ sẽ có a blast”.

“Nhưng làm thế nào chúng ta có thể mua hàng?” Tôi [Marcus] nói với đầy sự tự hào về bản thân mình.

“Đó có phải là a measure of enjoyment”?

“Tôi nghĩ chúng ta cũng cần xem xét tần suất ghé thăm “, một phụ nữ tóc đen tôi không nhận ra nói.

 “Rất nhiều người vẫn truy cập vào web với những chiếc modem đáng sợ. Bốn chuyến thăm ngắn từ họ có thể chỉ tốt bằng một chuyến ghé thăm từ chàng trai với một T-1. Có thể tốt hơn’.

“Ý kiến tốt”, Jeff nói. “Và dù sao, hưởng thụ chỉ là khởi đầu. Cuối cùng, chúng ta nên đo lường customer ecstasy”

Điều thú vị là Amazon đã có cuộc tranh luận về các yếu tố phân tích RFM (được mô tả trong Chương 6 của Internet Marketing), năm 1997, sau khi đã đạt được 16 triệu đô la doanh thu trong năm trước. Tất nhiên, đây là một số tiền rất nhỏ so với doanh thu hàng tỷ đô la của ngày hôm nay. Điểm quan trọng, đây là khởi đầu cho sự tập trung vào các số liệu có thể được nhìn thấy thông qua những mô tả của Matt Pounds sau này khi nghiên cứu về nó.

Thử nghiệm và nhiều thử nghiệm khác!

Amazon đã tạo ra nền tảng thử nghiệm nội bộ của riêng họ được gọi là “Weblab”, sử dụng để đánh giá các cải tiến cho trang web và sản phẩm. Trong năm 2013, họ đã chạy 1.976 Weblabs trên toàn thế giới, tăng từ 1.092 vào năm 2012 và 546 vào năm 2011. Bây giờ nhiều công ty sử dụng thử nghiệm AB, nhưng điều này cho thấy quy mô thử nghiệm tại Amazon.

Một ví dụ về cách áp dụng là tính năng mới có tên là “Hỏi chủ sở hữu”. Từ trang sản phẩm, khách hàng có thể đặt bất kỳ câu hỏi nào liên quan đến sản phẩm, sau đó Amazon chuyển các câu hỏi cho chủ sở hữu sản phẩm trả lời.

Từ con người đến các khuyến nghị dựa trên phần mềm

Amazon đã phát triển các công cụ nội bộ để hỗ trợ ‘Văn hóa số liệu’ này. Marcus (2004) mô tả cách công cụ ‘Creator Metrics’ hiển thị những người sáng tạo nội dung danh sách sản phẩm và bản sao sản phẩm của họ hoạt động tốt như thế nào. Đối với mỗi trình soạn thảo nội dung, chẳng hạn như Marcus, nó sẽ truy xuất tất cả các tài liệu được đăng gần đây bao gồm các bài báo, cuộc phỏng vấn, danh mục sách và tính năng. Với mỗi người, nó sau đó cung cấp cho một tỷ lệ chuyển đổi để bán cộng với số lần xem trang, thêm (thêm vào giỏ) và đẩy lùi (nội dung yêu cầu, nhưng nút quay lại sau đó được sử dụng). Theo thời gian, công việc của các nhà phê bình biên tập như Marcus bị gạt ra ngoài vì Amazon nhận thấy rằng phần lớn khách truy cập đã sử dụng công cụ tìm kiếm thay vì đọc biên tập và họ phản hồi các đề xuất được cá nhân hóa khi công nghệ phù hợp được cải thiện (Marcus so sánh các kỹ thuật khuyến nghị sớm to ‘going shopping with the village idiot’).

Thử nghiệm và thẩm định tại Amazon

“Văn hóa các số liệu” cũng dẫn đến một cách tiếp cận theo định hướng thử nghiệm để cải thiện kết quả tại Amazon. Matt Round, phát biểu tại E-metrics 2004 khi ông là giám đốc cá nhân hóa tại Amazon mô tả triết lý là ‘Data Trumps Intuitions’. Ông giải thích cách Amazon từng có rất nhiều tranh luận về nội dung và quảng bá nên đi trên tất cả các trang chủ hoặc trang danh mục quan trọng. Ông mô tả cách mọi loại VP muốn top-center và các cuộc họp thứ sáu về vị trí cho tuần tới đang ‘quá dài, quá to và thiếu dữ liệu hiệu suất’ như thế nào.

Nhưng ngày nay ‘tự động thay thế trực giác’ và kiểm định thử nghiệm thời gian thực luôn chạy để trả lời những câu hỏi này vì hành vi tiêu dùng thực tế là cách tốt nhất để quyết định chiến thuật.

Marcus (2004) cũng lưu ý rằng Amazon có một nền văn hóa thử nghiệm, trong đó các thử nghiệm A/B là các thành tố chính. Ví dụ về các thử nghiệm A / B được sử dụng bao gồm thiết kế trang chủ mới, di chuyển các tính năng xung quanh trang, các thuật toán khác nhau để đề xuất, thay đổi xếp hạng mức độ liên quan của tìm kiếm. Những điều này liên quan đến việc thử nghiệm một phương pháp mới đối với cách kiểm soát trước đó trong một thời gian giới hạn vài ngày hoặc một tuần. Hệ thống sẽ hiển thị ngẫu nhiên một hoặc nhiều phương pháp cho người truy cập và đo một loạt thông số như đơn vị được bán và doanh thu theo danh mục (và tổng số), thời gian phiên, chiều dài phiên, v.v. Các tính năng mới thường sẽ được khởi chạy nếu các chỉ số mong muốn tốt hơn đáng kể về mặt thống kê. Kiểm tra thống kê là một thách thức mặc dù phân phối không bình thường (chúng có khối lượng lớn ở mức 0 chẳng hạn như không mua). Có những thách thức khác vì nhiều thử nghiệm A/B đang chạy mỗi ngày và chúng có thể trùng lặp và xung đột. Ngoài ra còn có các hiệu ứng lâu dài trong đó một số tính năng ‘tuyệt vời’ trong hai tuần đầu tiên và hiệu ứng ngược lại khi điều hướng thay đổi có thể làm giảm hiệu suất tạm thời. Amazon cũng thấy rằng khi người dùng phát triển trong trải nghiệm trực tuyến, cách họ hoạt động trực tuyến đã thay đổi. Điều này có nghĩa rằng Amazon phải liên tục kiểm tra và phát triển các tính năng của nó.

Công nghệ Amazon.com

Theo đó, cơ sở hạ tầng công nghệ Amazon phải sẵn sàng hỗ trợ nền văn hóa thử nghiệm này và nó có thể khó đạt được với quản lý nội dung được chuẩn hóa. Amazon đã đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển công nghệ nội bộ và với một khoản đầu tư đáng kể vào khía cạnh có thể không có sẵn cho các tổ chức không tập trung đúng vào các kênh trực tuyến.

Như Amazon giải thích trong SEC (2005) ‘sử dụng chủ yếu các công nghệ độc quyền của chúng tôi, cũng như công nghệ được cấp phép từ bên thứ ba, chúng tôi đã triển khai nhiều tính năng và chức năng đơn giản hóa, cải thiện trải nghiệm mua sắm của khách hàng, cho phép bên thứ ba bán trên nền tảng của chúng tôi, trang bị cho hoạt động dịch vụ khách hàng và thực hiện của chúng tôi. Chiến lược hiện tại là tập trung nỗ lực phát triển vào đổi mới liên tục bằng cách tạo và củng cố phần mềm chuyên dụng, độc quyền duy nhất cho doanh nghiệp, cấp phép hoặc mua công nghệ được phát triển thương mại cho các ứng dụng khác khi sẵn có và phù hợp. Chúng tôi liên tục đầu tư vào một số lĩnh vực công nghệ, bao gồm nền tảng người bán; A9.com, công ty con của chúng tôi hoàn toàn tập trung vào công nghệ tìm kiếm trên www.A9.com và các trang Amazon khác; dịch vụ web; và sáng kiến kỹ thuật số.’

Round (2004) mô tả cách tiếp cận công nghệ là “phát triển và triển khai phân tán”. Các trang như trang chủ có nhiều nội dung ‘nhóm’ hoặc ‘vị trí’ which call web services for features. Điều này khiến cho việc thay đổi nội dung trong các nhóm này trở nên dễ dàng và thậm chí thay đổi vị trí của các nhóm trên màn hình. Amazon sử dụng a flowable or fluid page design không giống như nhiều trang web, cho phép nó tận dụng tối đa diện tích trên màn hình.

Công nghệ cũng hỗ trợ các cơ sở bán lẻ điện tử tiêu chuẩn hơn. SEC (2005) tuyên bố: “Chúng tôi sử dụng một bộ ứng dụng chấp nhận và xác thực đơn đặt hàng của khách, đặt và theo dõi đơn hàng với nhà cung cấp, quản lý và giao hàng tồn kho cho đơn của khách hàng, đảm bảo giao hàng đúng sản phẩm cho khách hàng. Hệ thống xử lý giao dịch của chúng tôi xử lý hàng triệu mặt hàng, nhiều yêu cầu trạng thái khác nhau, nhiều địa chỉ giao hàng, yêu cầu đóng gói quà tặng và nhiều phương thức giao hàng. Các hệ thống này cho phép khách hàng chọn nhận một hay nhiều lô hàng dựa trên tình trạng sẵn có và theo dõi tiến trình của từng đơn đặt hàng. Các ứng dụng này cũng quản lý quá trình chấp nhận, ủy quyền và tính phí thẻ tín dụng của khách hàng.’

Tự động hóa dựa vào dữ liệu

Round (2004) nói rằng ‘Dữ liệu là vua tại Amazon’. Ông đưa ra nhiều ví dụ về tự động hóa dữ liệu bao gồm các tùy chọn kênh của khách hàng; quản lý cách hiển thị nội dung cho các loại người dùng khác nhau như phát hành mới và bán chạy nhất, bán hàng và giới thiệu (hiển thị các sản phẩm và chương trình khuyến mãi có liên quan) và cũng quảng cáo thông qua tìm kiếm có trả tiền (tạo và đặt giá thầu quảng cáo tự động).

Hệ thống quảng cáo và đặt giá thầu tìm kiếm tự động cho tìm kiếm có trả tiền đã có tác động lớn tại Amazon. Các liên kết được tài trợ ban đầu do con người thực hiện, nhưng điều này không bền vững do phạm vi sản phẩm tại Amazon. Chương trình tự động tạo ra từ khóa, viết quảng cáo, xác định trang đích tốt nhất, quản lý giá thầu, đo lường tỷ lệ chuyển đổi, lợi nhuận trên mỗi khách truy cập được chuyển đổi và cập nhật giá thầu. Một lần nữa vấn đề về khối lượng là ở đó, Matt Round đã mô tả cách cuốn sách ‘How to Make Love Like a Porn Star ‘ của Jenna Jameson nhận được hàng chục nghìn lần nhấp chuột từ các tìm kiếm liên quan đến nội dung khiêu dâm, nhưng rất ít người mua cuốn sách đó. Vì vậy, chu trình cập nhật phải nhanh chóng để tránh tổn thất lớn.

Ngoài ra còn có một hệ thống đo lường và tối ưu hóa email tự động. Lịch trình chiến dịch thường được quản lý theo cách thủ công với đo lường tương đối yếu và việc lên lịch, sử dụng rất tốn kém. Một hệ thống mới:

  • Tự động tối ưu hóa nội dung để cải thiện trải nghiệm của khách hàng
  • Tránh việc gửi chiến dịch e-mail có tỷ lệ bỏ qua hoặc tỷ lệ hủy đăng ký cao
  • Bao gồm quản lý hộp thư đến (tránh gửi nhiều email/tuần)
  • Đã phát triển thư viện các chương trình email tự động bao gồm bản phát hành và đề xuất mới

Nhưng có những thách thức nếu quảng cáo quá thành công nếu không có khoảng không quảng cáo.

Đề xuất của bạn

Khách hàng mua X …, cũng đã mua Y là tính năng chữ ký của Amazon. Round (2004) mô tả cách Amazon dựa vào việc mua lại và sau đó crunching một lượng lớn dữ liệu. Mọi giao dịch mua, mọi trang được xem và mọi tìm kiếm đều được ghi lại. Vì vậy, hiện nay có phiên bản mới, khách hàng mua X cũng mua… và Khách hàng tìm kiếm X cũng đã mua… Họ cũng có một hệ thống tên mã là ‘Goldbox’ – một công cụ tăng cường bán chéo và nâng cao nhận thức. Các mặt hàng được giảm giá để khuyến khích mua hàng trong các danh mục mới!

Ông cũng mô tả thách thức của kỹ thuật để chọn lọc các mẫu từ tiếng ồn (lọc nhạy cảm) và danh mục quần áo, đồ chơi thay đổi thường xuyên để khuyến nghị trở nên lỗi thời. Những thách thức chính là kích thước dữ liệu khổng lồ phát sinh từ hàng triệu khách hàng, hàng triệu mặt hàng và khuyến nghị được thực hiện trong thời gian thực.

Chiến lược đối tác của Amazon

Khi Amazon phát triển, sự gia tăng giá cổ phiếu cho phép hợp tác hoặc mua lại với nhiều công ty trong các lĩnh vực khác nhau. Marcus (2004) mô tả cách Amazon hợp tác với Drugstore.com (hiệu thuốc), Living.com (đồ nội thất), Pets.com (vật nuôi), Wineshopper.com (rượu vang), HomeGrocer.com (cửa hàng tạp hóa), Sothebys.com (đấu giá) và Kozmo.com (giao hàng tận nhà đô thị). Trong hầu hết các trường hợp, Amazon đã mua cổ phần vốn chủ sở hữu tại các đối tác này, vì vậy nó sẽ chia sẻ trong sự thịnh vượng của họ. Họ cũng tính phí cho các vị trí trên trang web Amazon để quảng bá và thúc đẩy lưu lượng truy cập đến trang web của họ. Tương tự, Amazon đã tính phí các nhà xuất bản cho vị trí tốt để thúc đẩy những cuốn sách trên trang web của họ gây ra an initial hue-and-cry, nhưng điều này đã giảm xuống khi nhận ra rằng việc trả tiền cho các vị trí nổi bật đã phổ biến rộng rãi trong các nhà bán sách và siêu thị truyền thống. Nhiều công ty trực tuyến mới thất bại trong năm 1999 và 2000, nhưng Amazon đã đề cập đến tiềm năng tăng trưởng và không bị kéo xuống bởi các đối tác này, thậm chí đối với một số công ty như Pets.com, họ đã đầu tư 50%.

Các nhà phân tích đôi khi đề cập đến ‘Amazoning a sector’ có nghĩa là một công ty trở nên thống trị trong một lĩnh vực trực tuyến như bán lẻ sách sẽ rất khó cho những người khác đạt được thị phần. Ngoài việc phát triển, giao tiếp và đưa ra một đề xuất mạnh mẽ, Amazon đã có thể củng cố sức mạnh của mình trong các lĩnh vực khác nhau thông qua các thỏa thuận hợp tác và sử dụng công nghệ để tạo điều kiện quảng bá và phân phối sản phẩm thông qua các quan hệ đối tác này. Nền tảng bán lẻ của Amazon cho phép các nhà bán lẻ khác bán sản phẩm trực tuyến bằng cách sử dụng giao diện người dùng Amazon và cơ sở hạ tầng thông qua chương trình ‘Cửa hàng được cung cấp’ của họ.

Ví dụ, ở Anh, Waterstones (www.waterstones.co.uk) là một trong những hiệu sách truyền thống lớn nhất. Nó tìm thấy sự cạnh tranh với trực tuyến quá tốn kém và đầy thử thách, mà cuối cùng nó bước vào một thỏa thuận hợp tác nơi Amazon là thị trường và phân phối sách trực tuyến để đổi lấy hoa hồng trực tuyến. Tương tự, ở Mỹ, Borders một nhà bán lẻ sách lớn sử dụng nền tảng thương gia Amazon để phân phối sản phẩm của mình.

Nhà bán lẻ đồ chơi Toys R ’Us có sự sắp xếp tương tự. Quan hệ đối tác như vậy giúp Amazon mở rộng phạm vi tiếp cận vào cơ sở khách hàng của các nhà cung cấp khác, và tất nhiên, khách hàng mua trong một danh mục như sách có thể được khuyến khích mua vào các lĩnh vực khác như quần áo hoặc thiết bị điện tử.

Một hình thức hợp tác khác được đề cập ở trên là Amazon Marketplace cho phép khách hàng Amazon và các nhà bán lẻ khác bán sách mới và đã qua sử dụng của họ và các hàng hóa khác cùng với danh sách bán lẻ thông thường. Cách tiếp cận đối tác tương tự là chương trình ‘Merchants@’ của Amazon cho phép người bán bên thứ ba (thường lớn hơn những người bán qua Amazon Marketplace) bán sản phẩm của họ qua Amazon. Amazon kiếm phí hoặc thông qua phí cố định hoặc hoa hồng bán hàng trên mỗi đơn vị. Sự sắp xếp này có thể giúp khách hàng có được sự lựa chọn rộng hơn các sản phẩm từ một loạt các nhà cung cấp với sự tiện lợi của việc mua chúng thông qua một quy trình thanh toán đơn lẻ.

Cuối cùng, Amazon cũng tạo điều kiện hình thành quan hệ đối tác với các công ty nhỏ hơn thông qua chương trình chi nhánh của mình. Kỷ lục huyền thoại trên Internet rằng Jeff Bezos, người sáng tạo của Amazon đang trò chuyện với ai đó ở một bữa tiệc cocktail, người muốn bán sách về ly hôn qua trang web của cô ấy. Sau đó, Amazon.com đưa ra chương trình Associates vào tháng 7 năm 1996 và nó vẫn đang phát triển mạnh mẽ. Truy cập http://www.google.com.vn/search?q=www.amazon.com+-site%3Awww.amazon.com cho các trang web liên kết đến trang web của Mỹ, hiển thị hơn 4 triệu trang, nhiều trang trong số đó sẽ là các chi nhánh. Amazon không sử dụng một mạng lưới liên kết để nhận hoa hồng từ bán, mà nhờ vào sức mạnh của thương hiệu phát triển chương trình liên kết của riêng mình. Amazon đã tạo ra một ưu đãi dựa trên hiệu suất theo từng cấp để khuyến khích các chi nhánh bán nhiều sản phẩm Amazon hơn.

Truyền thông tiếp thị của Amazon

Trong hồ sơ SEC của họ, Amazon nói rằng mục tiêu của chiến lược truyền thông là (không có gì ngạc nhiên) để:

1. Tăng lưu lượng truy cập của khách hàng đến các trang web của chúng tôi

2. Tạo nhận thức về các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi

3. Thúc đẩy mua hàng lặp lại

4. Phát triển các cơ hội doanh thu dịch vụ và sản phẩm gia tăng

5. Tăng cường và mở rộng thương hiệu Amazon.com.

Amazon cũng tin rằng truyền thông tiếp thị hiệu quả nhất của họ là kết quả của việc tập trung cải thiện liên tục trải nghiệm khách hàng. Điều này sau đó tạo quảng cáo truyền miệng có hiệu quả trong việc giành được khách hàng mới và cũng có thể khuyến khích repeat customer ghé thăm.

Cũng như Marcus (2004) mô tả cách Amazon sử dụng tính cá nhân hóa được kích hoạt thông qua công nghệ để chạm tới một thị trường khó tiếp cận mà Bezos ban đầu gọi là ‘trung gian khó khăn’. Quan điểm của Bezos là dễ dàng tiếp cận 10 người (bạn gọi điện thoại cho họ) hoặc mười triệu người đã mua các sản phẩm phổ biến nhất (bạn đặt quảng cáo superbowl), nhưng khó tiếp cận những người ở giữa hơn. Các cơ sở tìm kiếm trong công cụ tìm kiếm và trên trang Amazon, cùng với các tính năng giới thiệu sản phẩm của nó có nghĩa là Amazon có thể kết nối các sản phẩm của mình với lợi ích của những người này.

Kỹ thuật quảng cáo trực tuyến bao gồm tiếp thị tìm kiếm có trả tiền, quảng cáo tương tác trên cổng thông tin, chiến dịch e-mail và tối ưu hóa công cụ tìm kiếm. Chúng được tự động càng nhiều càng tốt như mô tả trước đó trong trường hợp nghiên cứu. Như đã đề cập trước đó, chương trình liên kết cũng rất quan trọng trong việc thúc đẩy khách truy cập đến Amazon và Amazon cung cấp một loạt các phương pháp liên kết đến trang web của mình để giúp cải thiện chuyển đổi.

Ví dụ, các chi nhánh có thể sử dụng liên kết văn bản thẳng dẫn trực tiếp đến trang sản phẩm và họ cũng cung cấp một loạt các biểu ngữ động có nội dung khác nhau như sách về tiếp thị trên Internet hoặc hộp tìm kiếm.

Amazon cũng sử dụng các thỏa thuận hợp tác quảng cáo, được gọi là “giao dịch” với một số nhà cung cấp và các bên thứ ba khác. Ví dụ: quảng cáo in vào năm 2005 cho một sản phẩm cụ thể như bộ định tuyến không dây có quảng cáo thẻ máy tính xách tay không dây miễn phí sẽ có một URL Amazon cụ thể trong quảng cáo. Trong các gói thực hiện sản phẩm, Amazon có thể bao gồm tờ rơi cho một công ty trực tuyến không cạnh tranh như Figleaves.com (đồ lót) hoặc Expedia (du lịch). Đổi lại, tờ rơi Amazon có thể được bao gồm trong thông tin liên lạc của khách hàng từ các thương hiệu đối tác.

Chương trình Associates của chúng tôi hướng khách hàng đến trang web của mình bằng cách cho phép các trang web độc lập tạo hàng triệu sản phẩm có sẵn cho đối tượng của họ với sự thực hiện bởi chúng tôi hoặc bên thứ ba thực hiện. Chúng tôi trả tiền hoa hồng cho hàng trăm ngàn người tham gia chương trình Associates của mình khi việc giới thiệu của khách hàng dẫn tới bán sản phẩm.

Ngoài ra, chúng tôi cung cấp các tùy chọn giao hàng miễn phí hàng ngày trên toàn thế giới và gần đây đã công bố Amazon.com Prime ở Mỹ, chương trình thành viên đầu tiên mà trong đó các thành viên được vận chuyển miễn phí trong hai ngày và giảm giá khi vận chuyển qua đêm. Mặc dù chi phí tiếp thị không bao gồm chi phí cho các ưu đãi giao hàng hoặc khuyến mại miễn phí, chúng tôi xem các đề xuất đó như công cụ tiếp thị hiệu quả.

Marcus, J. (2004) Amazonia. Five years at the epicentre of the dot-com juggernaut, The New Press, New York, NY.

Round, M. (2004) Presentation to E-metrics, London, May 2005. www.emetrics.org.

Dịch bởi: TS.Phạm Anh Tuấn

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*