Thách thức triển khai DTC trong thương mại điện tử

thương mại điện tử & D2C

Các thương hiệu tiêu dùng cần biến nền kinh tế trực tiếp đến người tiêu dùng (D2C economics) trở nên khả thi và trải nghiệm của khách hàng trở nên liền mạch.

By Arun AroraHamza KhanSajal Kohli, and Caroline Tufft

Các thương hiệu tiêu dùng đã và đang tìm cách thiết lập quan hệ trực tiếp với khách hàng cuối vì nhiều lý do: để tạo ra những hiểu biết sâu sắc hơn về nhu cầu của người tiêu dùng, duy trì quyền kiểm soát đối với trải nghiệm thương hiệu của họ và để tạo sự khác biệt cho người tiêu dùng. Càng ngày, họ cũng làm điều đó để thúc đẩy doanh số bán hàng.

Covid-19 là liều thuốc doping cho xu hướng D2C

Đối với bất kỳ thương hiệu nào trước đây đã cân nhắc việc thiết lập kênh trực tiếp đến người tiêu dùng (DTC) và quyết định chống lại kênh này, thì bây giờ là lúc để xem xét lại. COVID-19 đã thúc đẩy các xu hướng kinh doanh sâu sắc, bao gồm cả sự chuyển đổi lớn của người tiêu dùng sang các kênh kỹ thuật số. Ví dụ, tại Hoa Kỳ, theo quan sát, mức tăng về độ thâm nhập của thương mại điện tử trong nửa đầu năm 2020 đã tương đương với mức tăng của cả thập kỷ trước. Ở Châu Âu, việc áp dụng kỹ thuật số tổng thể đã tăng từ 81% lên 95% trong cuộc khủng hoảng COVID-19.

Nhiều công ty đã tích cực tung ra các chương trình DTC mới trong thời gian đại dịch. Ví dụ, PepsiCo và Kraft Heinz đều đã đưa ra các đề xuất DTC mới trong những tháng gần đây. Doanh số bán hàng kỹ thuật số của Nike đã tăng 36% trong quý đầu tiên của năm 2020 và Nike đang đặt mục tiêu tăng thị phần doanh số bán hàng DTC của mình từ 30% hiện nay lên 50% trong tương lai gần, theo John Donahoe, một người cũ ở Thung lũng Silicon, nay trở thành chủ tịch và Giám đốc điều hành của Nike vào tháng 1. Nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng của chúng tôi cho thấy 2/3 người tiêu dùng dự định tiếp tục mua sắm trực tuyến sau khi đại dịch.

Đại đa số các thương hiệu tiêu dùng đã quen với việc bán hàng qua trung gian, bao gồm các nhà bán lẻ, chợ trực tuyến và các nhà phân phối chuyên biệt. Kinh nghiệm của họ với các mối quan hệ người tiêu dùng trực tiếp và thương mại điện tử còn hạn chế. Do đó, họ thường do dự khi ra mắt một kênh thương mại điện tử bất chấp cơ hội rõ ràng mà nó mang lại. Chỉ 60% các công ty hàng tiêu dùng cảm thấy đã có sự chuẩn bị vừa phải để nắm bắt các cơ hội phát triển thương mại điện tử. Dưới đây là một số lo ngại mà các giám đốc điều hành hàng đầu trên toàn cầu bày tỏ:

• “Tôi lo lắng về vấn đề hoàn thiện đơn hàng. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta làm người mua hàng trực tuyến thất vọng? Tôi không nghĩ rằng họ sẽ đủ kiên nhẫn để cho phép chúng ta thử lại. Chúng ta chỉ có một cơ hội để đạt được quyền này ”.

•  “Có quá nhiều biến số. Bạn cần một công cụ định giá. Thanh toán. Theo dõi đơn hàng. Chuyển hàng. Trả hàng. Không có sự kết thúc, và chúng tôi chưa bao giờ làm điều này trước đây. “

• “Không phải DTC sẽ nuốt tất cả các kênh khác của tôi, có thể với chi phí cao hơn? Điều gì sẽ xảy ra nếu nó làm giảm lợi nhuận của chúng tôi? ”

• “Việc xây dựng một kênh thương mại điện tử sẽ tiêu tốn rất nhiều tài nguyên và tôi không chắc nó sẽ mang lại nhiều doanh thu hơn. Chúng tôi có những con cá lớn hơn để chiên. ”

• “Chúng tôi rất giỏi trong việc tạo ra mọi thứ và chúng tôi giỏi trong việc quản lý các đối tác. Nhưng khi nói đến việc bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, chúng tôi thực sự không biết phải bắt đầu từ đâu ”.

Bằng cách có một chiến lược cân nhắc rõ ràng để lượng hóa cơ hội và có một khả năng thực thi để chuyển đổi khách hàng hiệu quả với chi phí hợp lý, các công ty tiêu dùng có thể khắc phục những lo lắng này và thiết lập một nguồn tăng trưởng mới có lợi.

Làm cho bài toán kinh tế D2C khả thi

Thúc đẩy doanh số bán hàng trong khi tạo ra những hiểu biết sâu sắc hơn về người tiêu dùng là điều có giá trị. Nhưng nếu tỷ suất lợi nhuận không đạt được mục tiêu của công ty, thì điều đó có đáng để gặp rắc rối không? Để thương mại điện tử trở thành trung tâm lợi nhuận thay vì dẫn đầu về thua lỗ, các công ty cần quản lý tính kinh tế của mô hình DTC một cách hiệu quả giữa doanh thu và chi phí.

Doanh thu

Các thương hiệu hàng đầu cân nhắc kỹ lưỡng các mục tiêu doanh thu của họ đối với DTC và các cách thức để đáp ứng chúng một cách tốt nhất.

Vai trò kênh DTC. Bắt đầu bằng cách xác định vai trò của DTC đối với thương hiệu. Công ty có mong muốn chủ yếu là tạo ra doanh số bán hàng gia tăng không? Hay theo đuổi các mục tiêu khác, chẳng hạn như sự khác biệt hóa thương hiệu và tạo thông tin chi tiết? Hay một sự kết hợp? Ví dụ, Nike đầu tư vào DTC như một cách để tiếp tục thiết lập thương hiệu của mình. Khi số lượng đối tác phân phối bên thứ ba tăng lên trong những năm qua, thương hiệu có nguy cơ bị pha loãng vì trải nghiệm người tiêu dùng không nhất quán. Vào năm 2020, Nike đã báo cáo rằng một phần ba doanh số bán hàng toàn cầu của họ đã được hoàn thành thông qua Nike Direct. Trong bối cảnh tương tự, 75% người mua sắm trực tuyến nói rằng họ thích trải nghiệm được cá nhân hóa. Ví dụ: các thương hiệu thời trang như Maje, Sandro và The Ko People’s bán hàng đặt trước trực tuyến độc quyền cho khách hàng trực tuyến đã đăng ký.

Chủng loại sản phẩm. Nhiều thương hiệu chọn cách điều chỉnh loại DTC của họ cho phù hợp với các yêu cầu cụ thể của lĩnh vực và người tiêu dùng của họ. Các cửa hàng web PepsiCo và Kraft Heinz mới ra mắt trong năm nay chỉ cung cấp các mặt hàng hoặc gói lớn. Điều này nhằm đảm bảo rằng kích thước giỏ hàng đủ lớn để bù đắp chi phí vận chuyển, tránh xung đột với các kênh khác và tạo sự thuận tiện cho những khách hàng thích mua một số mặt hàng nhất định. Ngược lại, thương hiệu thời trang đường phố cao cấp & thương hiệu Other Stories tung ra bộ sưu tập độc quyền chỉ dành cho trực tuyến mỗi mùa để tạo sự khác biệt cho cửa hàng trực tuyến của mình. Những người theo đuổi mô hình DTC thành công thường giới hạn danh mục đầu tư trực tuyến của họ ở các sản phẩm mang lại sự cân bằng tốt về tiềm năng doanh thu, tính khả thi trong hoạt động và lợi ích của người tiêu dùng.

Giá cả. Theo nguyên tắc chung, giá trực tuyến nên ngang bằng với giá bán lẻ. Nhưng lợi ích tăng thêm có thể bao gồm giao hàng và trả hàng miễn phí, hàng hóa độc quyền hoặc cá nhân hóa sản phẩm. Một số người chơi đã nghĩ ra các kế hoạch đặt giá trực tuyến độc đáo để tăng tần suất và tổng chi tiêu mỗi năm, đặc biệt là trong các danh mục có tiềm năng mua hàng lặp lại cao. Ví dụ: Gillette khuyến khích người mua hàng đăng ký giao hàng lưỡi dao cạo bằng cách cung cấp miễn phí bộ dụng cụ đầu tiên. Như một lợi ích bổ sung, mô hình này cho phép Gillette xây dựng mối quan hệ sâu sắc hơn với khách hàng và thúc đẩy lòng trung thành.

Chi phí

Các công ty thực hành tốt nhất biết cách quản lý tất cả các yếu tố trong hành trình của người mua sắm trực tuyến để kiểm soát chi phí của DTC.

Trước bán hàng. Chi phí tiếp thị có thể được tối ưu hóa bằng cách tận dụng tối đa các khoản đầu tư truyền thông trả phí và sở hữu, chẳng hạn như các kênh truyền thông xã hội của riêng bạn và quản lý quan hệ khách hàng (CRM). Các chỉ số hiệu quả chính cần theo dõi bao gồm chi phí thâu tóm khách hàng (CAC) và lợi tức đầu tư tiếp thị (MROI) ở cấp độ khách hàng cá nhân.

Vận chuyển. Phí đối tác, chẳng hạn như phí giới thiệu, là động lực chính của chi phí chuỗi cung ứng. Các tập đoàn lớn sẽ muốn thiết lập các hợp đồng khung với các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần cho tất cả các thương hiệu của họ. Đóng gói sản phẩm nhẹ hơn cho các chủng loại sản phẩm trực tuyến và các tùy chọn vận chuyển linh hoạt, chẳng hạn như nhấp chuột và thu thập hoặc giao hàng cho các nhà bán lẻ đối tác, có thể giúp giảm chi phí vận chuyển. Tại Pháp, các thương hiệu may mặc H&M và Decathlon hợp tác với Mondial Relay, một mạng lưới phân phối hàng đầu cho phép khách hàng nhận đơn đặt hàng tại các quầy báo và cửa hàng tiện lợi.

Sau mua. Có được một khách hàng mới có thể tốn kém gấp năm lần so với việc giữ chân một khách hàng hiện tại. Đây là lý do tại sao việc quản lý giá trị trọn đời của khách hàng (CLV) là rất quan trọng đối với lợi nhuận của mô hình DTC. Các thương hiệu tiêu dùng sẽ muốn duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại và tiếp tục thu hút họ bằng những điểm tiếp xúc mới. Trải nghiệm DTC tuyệt vời thường tạo ra hiệu ứng “khóa chặt” dẫn đến tính kinh tế vượt trội. Ví dụ, L’Oréal khuyến khích khách hàng đăng ký chương trình khách hàng thân thiết trực tuyến Worth It Rewards. Người đăng ký càng cung cấp nhiều thông tin, họ càng nhận được nhiều phần thưởng. Theo thời gian, các đề xuất và ưu đãi sản phẩm trở nên có mục tiêu hơn, khuyến khích người đăng ký mua nhiều hơn, điều này cung cấp cho L’Oréal nhiều thông tin hơn — một chu trình hiệu quả.

Theo nguyên tắc chung, mô hình kinh doanh DTC khả thi khi CLV cao gấp đôi CAC trước khi triển khai trên quy mô lớn (Hình 1).

Các yếu tố cấu thành CAC và CLV

Xây dựng năng lực lấy khách hàng làm trung tâm để thành công với DTC

DTC yêu cầu một loạt các khả năng cụ thể ngoài việc cung cấp cho người tiêu dùng một đề xuất hấp dẫn. Chúng bao gồm công nghệ, vận hành, dữ liệu và phân tích, và một mô hình hoạt động linh hoạt (Hình 2). Mẫu số chung? Lấy khách hàng làm trung tâm.

Mô hình TMĐT xoay quanh khách hàng

Công nghệ. Các yếu tố quan trọng thúc đẩy các quyết định về công nghệ: chi phí, tính linh hoạt, bảo mật, hỗ trợ và khả năng tương thích với các hệ thống hiện có. Mặc dù những mối quan tâm đó là quan trọng, nhưng chúng thường xuyên loại bỏ mối quan tâm quan trọng nhất: trải nghiệm khách hàng. Các công ty hàng đầu mời khách hàng cùng thiết kế cửa hàng trực tuyến của họ và xây dựng nó lặp đi lặp lại, thử nghiệm và tinh chỉnh các giao diện front-end quan trọng, chẳng hạn như quy trình thanh toán, trong các thử nghiệm nhanh. Họ cũng đầu tư vào khả năng công nghệ để kết nối phần cuối của cửa hàng thương mại điện tử với phần còn lại của kiến ​​trúc CNTT – bao gồm quản lý kho hàng, đồng bộ hóa hàng tồn kho và xử lý đơn đặt hàng – để đảm bảo sự xuất sắc trong toàn bộ hành trình mua hàng của khách hàng. Một số nhóm công nghệ còn đi xa hơn và, để có khả năng hiển thị theo thời gian thực, kết nối hệ thống quản lý đơn hàng trực tiếp với máy tính bảng cầm tay do người lấy hàng mang trong nhà kho thực hiện. Có nhiều cách khác nhau để xây dựng nền tảng mua sắm dựa trên sự thành thục về công nghệ của doanh nghiệp, tài năng sẵn có và thực trạng ngành: PepsiCo đã tự xây dựng PantryShop. com và Snacks.com bằng đội ngũ nội bộ. Ngược lại, Kraft Heinz sử dụng Shopify.

Dữ liệu và phân tích. Tạo thông tin chi tiết về người tiêu dùng là lý do phổ biến để thành lập mảng kinh doanh DTC. Thách thức là nắm bắt và nhập dữ liệu từ nhiều nguồn và sau đó hợp nhất chúng trong một hồ dữ liệu chung có thể hỗ trợ các mô hình phân tích. Các công ty thực hành tốt nhất tập trung phân tích của họ vào các trường hợp sử dụng cụ thể thúc đẩy giá trị để các mô hình phân tích có trọng tâm rõ ràng, chẳng hạn như sở thích tương tác, trình điều khiển mua hàng, mức độ hài lòng của khách hàng và các dấu hiệu tiềm ẩn hoặc tác nhân kích hoạt. Họ cũng đầu tư vào tài năng để có được thông tin chi tiết và hành động thương mại từ các mô hình này. Dù mục tiêu DTC cụ thể của họ là gì, tất cả các công ty sẽ muốn áp dụng các giao thức dữ liệu mạnh mẽ để bảo vệ thông tin nhạy cảm và đảm bảo tuân thủ các quy định hiện tại và tương lai.

Vận hành. Mô hình DTC yêu cầu một thiết lập hậu cần khác biệt đáng kể với những gì mà các nhà quản lý chuỗi cung ứng tại hầu hết các thương hiệu tiêu dùng đã quen. Ở giai đoạn đầu của DTC, các thương hiệu thường thuê ngoài dịch vụ hậu cần để đảm bảo chất lượng, tốc độ và sự linh hoạt trong việc mở rộng quy mô hoạt động khi cần thiết. Các thương hiệu tiêu dùng có mạng lưới bán lẻ của riêng họ thường sử dụng cửa hàng của họ làm trung tâm thực hiện thương mại điện tử. Ví dụ, Nike cho phép người mua sắm trực tuyến lấy hàng của họ tại các cửa hàng Nike truyền thống. Trong cuộc khủng hoảng COVID-19, Nike cũng đã giới thiệu dịch vụ trả hàng trên xe ô tô đỗ lề đường không cần tiếp xúc tại một số cửa hàng được chọn. Trong sứ mệnh tối ưu hóa các hoạt động cho quy trình mua hàng, điều quan trọng là phải tính đến các giai đoạn khác của hành trình khách hàng, chẳng hạn như quy trình trả hàng. Hai trong số ba người mua sắm nói rằng họ sẽ không mua sắm với nhà bán lẻ nữa sau trải nghiệm trả hàng tiêu cực.

Mô hình hoạt động linh hoạt. Các thương hiệu tiêu dùng cần có khả năng điều chỉnh cách làm việc của họ để thay đổi nhanh chóng sở thích của khách hàng. Việc xây dựng một mô hình hoạt động linh hoạt cho phép các nhóm nhỏ, đa chức năng làm việc trong thời gian ngắn để lặp lại các sản phẩm và dịch vụ dựa trên kết quả của khách hàng. Sử dụng cách tiếp cận này, một công ty sản xuất hàng gia dụng đã thiết lập hoạt động kinh doanh DTC đầu cuối của mình chỉ trong 13 tuần.

Bước khởi động: các câu hỏi quan trọng

Trước khi đầu tư vào công nghệ hoặc thuê một đại lý để xây dựng cửa hàng web, các công ty cần phải hỏi những câu hỏi sau:

1. Vai trò của DTC trong chiến lược kênh là gì? Nó sẽ giúp thúc đẩy doanh số bán hàng? Tạo thông tin chi tiết? Chống xáo trộn và ổn định thị phần? Điều quan trọng là phải tạo ra sự rõ ràng và đánh giá sự cân bằng có liên quan, chẳng hạn như mối liên kết với các kênh khác và các đối tác kênh hiện có.

2. Chiến lược về gói sản phẩm và giá thành là gì? DTC yêu cầu một cái nhìn rõ ràng về gói sản phẩm và giá thành như một phần của chiến lược kênh rộng hơn.

3. Bạn sẽ xây dựng những khả năng cần thiết như thế nào? Các thương hiệu không phải thực hiện tất cả các công việc nặng nhọc một mình, nhưng họ sẽ cần cân nhắc đánh đổi giữa việc mua, xây dựng và hợp tác một cách rộng rãi.

Có nhiều cách để bắt đầu hành trình DTC. Đối với các thương hiệu mới bắt đầu với thương mại điện tử, sử dụng chợ trực tuyến và các ứng dụng đã có sẵn có thể là cách hiệu quả để tìm hiểu về những gì hoạt động tốt trên mạng. Các thương hiệu khác đã trưởng thành hơn về mặt kỹ thuật số có thể muốn mở rộng sự hiện diện trực tuyến của họ để thu hút người tiêu dùng và tạo ra những hiểu biết sâu sắc về những gì hoạt động tốt nhưng tạm dừng việc khởi chạy thương mại điện tử. Nhưng với hành vi của người mua sắm thay đổi quá nhanh, các thương hiệu sẽ cần phải khẩn trương trả lời các câu hỏi quan trọng và xác định cách tốt nhất để kết nối với khách hàng của họ trên kênh trực tuyến.

Nguồn: McKinsey & Company

About TS Phạm Anh Tuấn 189 Articles
Phó VT Viện sáng tạo & Chuyển đổi số VIDTI

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*