6 giai đoạn của disruption

Khánh Vân lược dịch

Một trong những thuật ngữ được sử dụng nhiều nhất nhưng cũng rất dễ bị hiểu lầm trong kinh doanh hiện nay đó là “disruption”. Các chuyên gia, nhà tư vấn, phóng viên, người có tầm ảnh hưởng… sử dụng thuật ngữ disruption để hoặc làm khán giả sợ hãi và sốc hoặc buộc họ phải thích nghi và hành động. Tuy nhiên, bên cạnh việc được sử dụng quá mức, disruption còn là một mối đe dọa nghiêm trọng đối với hầu hết mọi tổ chức truyền thống và kế thừa.

Disruption hay sự gián đoạn, thay thế: Những hành vi, xu hướng và niềm tin mới khiến cho những hành vi, xu hướng và niềm tin cũ trở nên lỗi thời.

Đồng thời, có quá nhiều CEO và hội đồng quản trị phải chịu sự “đứng ngoài cuộc”, một “dịch bệnh” cản trở mạnh mẽ nhận thức và chiến lược, kìm hãm sự đổi mới và chuyển đổi. Điều này trớ trêu thay tạo ra disruption khi các doanh nhân, nhà khởi nghiệp, nhà đầu tư và thương hiệu thách thức tham vọng nhắm đến mục tiêu đó là: Làm gián đoạn thị trường dưới danh nghĩa phát minh và cơ hội. Theo định nghĩa, một doanh nghiệp nhắm đến vị trí thứ 2 trên thị trường sẽ là một kẻ gây rối – disruptor. Rất thực tế và đơn giản, đây là vấn đề của việc gây gián đoạn hoặc bị gián đoạn, thay thế.

Trong một loạt các cuộc phỏng vấn gần đây khám phá lý do tại sao các tổ chức lớn lại không đổi mới hoặc theo kịp thời đại và xu hướng, một CEO phát biểu rằng:

“Chúng tôi không thay thế hoặc đào tạo lại các CEO và nhân viên lớn tuổi, cách suy nghĩ và làm việc của họ là theo sự tiến bộ.”

Thật không may, ý kiến phản hồi này quá phổ biến. Bất cứ điều gì thách thức hiện trạng dường như đều kích hoạt các cơ chế phòng thủ, biến cơ hội thành mối đe dọa và hy vọng thành sự phẫn nộ. Tuy nhiên, phòng thủ đối trước disruption cũng thách thức tới hiện trạng, giúp khám phá những khả năng và thử nghiệm mới không ngừng.

6 giai đoạn của disruption

Đây là một câu hỏi cho bạn, và hãy trung thực với câu trả lời của mình! Bạn hoặc tổ chức của bạn có thấy có lỗi khi thực hành những lời sáo rỗng này không:

  • “sao lại làm con thuyền chao đảo”
  • “mọi thứ đang ổn mà.”
  • “cố gắng hơn nữa.”
  • “Nỗ lực 110%, hãy tập trung vào một giải pháp cả 2 bên đều có lợi.”
  • “hãy hái những quả ở cành thấp.”
  • “hãy thu thập những thực tiễn và điển hình tốt nhất”
  • “hãy nghĩ ngoài hộp để tìm kiếm sự hợp lực dẫn tới thay đổi mô hình”

Nếu có, tôi có thể đảm bảo với bạn rằng disruption không phải là một biệt ngữ mà đó là một lời mời cởi mở để cạnh tranh tiến bộ.

Danh sách những cái tên rất nổi tiếng đã bị đào thải như: Kodak, Blockbuster, Sears, Toys a Us, B Border, Lehman Brothers, Tower Records. Bằng cách này hay cách khác, mỗi cách sẽ kích hoạt một công thức kinh doanh có khả năng gây suy yếu hoặc phá sản: Thiếu hiểu biết + Kiêu ngạo + Sơ suất = Disruption.

Và danh sách này đang nóng lên. Tại sao ư? Sự pha trộn mạnh mẽ của sự thiếu hiểu biết, kiêu ngạo và sơ suất làm mất đi những người ra quyết định có tầm nhìn, óc phán đoán và giác ngộ. Không có cảm giác về tính cấp bách cần phải thực hiện các thay đổi. Quyết định và chuyển động quá cứng nhắc để thực hiện các bước tiến. Lãnh đạo đang thiếu tính dẫn dắt. Chuyên môn và kinh nghiệm cần thiết để đối phó với disruption đang thiếu ở các lớp lãnh đạo. Các cổ đông, các bên liên quan và hội đồng quản trị đang bảo vệ các khoản đầu tư của họ và đánh giá lợi nhuận ngắn hạn cao hơn các thành quả dài hạn.

Chìa khóa cho những người phụ trách điều hành các tổ chức ngày nay là xác định một từ đồng nghĩa cho cụm từ “nằm ngoài cuộc” và phát triển công thức phù hợp với tình hình của mình để cân bằng quy mô và tăng trưởng với sự đổi mới, thử nghiệm.

Disruption không phải là một hiện tượng nhất thời, và đó là điều đáng sợ nhất. Lớp ngụy trang của disruption được che đậy thông qua những gì quen thuộc. Khả năng tàng hình của nó mạnh nhất khi những thành kiến nhận thức ngăn cản mọi người nhận ra sự vây hãm dần dần và cuối cùng của nó, cho đến khi những gì quen thuộc với họ bị ảnh hưởng. Đến lúc đó, thiệt hại đã được hình thành.

Đối với những người không bị ảnh hưởng, có những giai đoạn rõ ràng và được xác định mà ở đó, sự thiếu hiểu biết, kiêu ngạo và sơ suất đóng vai trò trong việc tạo ra sự lạc hậu một cách vô ý. Tôi gọi đây là “6 Giai đoạn của Disruption”, và nó ảnh hưởng đến các tổ chức, ngành công nghiệp, cá nhân.

Giai đoạn 1: Quá lớn để thất bại

Tôi không đùa bạn khi nói rằng tôi nghe thấy các câu như “nếu nó không bị vỡ” hay “cớ sao làm con thuyền chao đảo” rất thường xuyên. Quá nhiều giám đốc điều hành đặt niềm tin lớn vào đà duy trì hiện trạng. Họ bị ảnh hưởng bởi chủ nghĩa ngắn hạn – một tình trạng nhấn mạnh lợi nhuận của cổ đông/các bên liên quan, quy mô và tăng trưởng hàng quý. Không có gì sai khi đặt trọng tâm vào nó. Nó quan trọng. Ngoại trừ việc nó đi kèm với một chi phí cơ hội. Đổi mới được xem như là một trung tâm chi phí chứ không phải là một khoản đầu tư, và nó dường như lấy đi lợi nhuận ngay lập tức mà không có phân tích về lợi ích dài hạn tiềm năng.

Ví dụ:

  • Borders và Amazon
  • Retail và thương mại điện tử
  • Blockbuster và Netflix (và nhấn mạnh công nghệ phát trực tuyến)
  • Kodak và Digital (đặt cược lớn hơn vào việc phát triển kinh doanh hiện tại trước những cơ hội mới)
  • Ngành công nghiệp taxi và Uber hay Lyft

Giai đoạn 2: Mất cảm giác hay còn gọi là Sự phân chia trải nghiệm

Khi thị trường và hành vi phát triển, các sở thích và mong đợi cá nhân cũng vậy. Với mỗi cải tiến mới, khách hàng được giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới, điều này tạo ra các tiêu chuẩn cho trải nghiệm mới. Thử thách trở thành việc bạn có thể nhìn thấy nó khi nó xảy ra hay không, để sau đấy làm gì đó với nó trong thời gian thực hoặc ngay lập tức. Đây là một điểm uốn đáng kinh ngạc trong disruption. Những trải nghiệm mà mọi người bắt đầu yêu thích phân kỳ từ những trải nghiệm mà nhiều tổ chức có khả năng cung cấp. Điều này tạo ra một sự phân chia kinh nghiệm. Khuynh hướng bình thường, xu hướng nhìn thế giới và đưa ra quyết định dựa trên quy ước, cùng với những khuynh hướng nhận thức khác, làm sao lãng việc nhìn nhận thế giới (và những trải nghiệm đáng kinh ngạc của họ) qua con mắt của người khác. Nếu không hiểu phạm vi hoặc động lực của nó, khoảng cách tăng theo thời gian và tạo ra một cánh cửa mở cho disruption.

Ví dụ:

Chiến dịch Amazon 20 năm để thúc đẩy người tiêu dùng hướng tới những hành vi và mong đợi mua sắm mới (không chỉ là bán sách trực tuyến).

Chiến dịch kéo dài 10 năm của Airbnb đã trao quyền cho thị trường của những người chủ nhà và thuê nhà chưa được khai thác để cung cấp trải nghiệm cá nhân hóa cho khách du lịch một cách trực tiếp và chiêu mộ một thế hệ khách được kết nối, những người tìm kiếm thứ gì đó thuận tiện và dễ tiếp cận hơn trải nghiệm khách sạn tiêu chuẩn (không chỉ là kỳ nghỉ ngắn hạn).

Chiến dịch 10 năm của Postmate, Uber và Lyft đã bình thường hóa việc đặt hàng và thanh toán cho các sản phẩm, dịch vụ ngay lập tức thông qua thiết bị di động, đặt ra tiêu chuẩn mới về trải nghiệm của người tiêu dùng dựa trên tính trực tiếp, sự tiện lợi, cá nhân hóa và tích hợp (không chỉ dịch vụ taxi mới hay mua hàng tạp hóa trực tuyến).

Giai đoạn 3: Disruption đang đến và thời điểm của “người chối bỏ nhìn ra sự thật”

Khi sự phân chia trải nghiệm đạt được động lực, các lực lượng bên ngoài sẽ hợp nhất để mở đường cho các hiệu ứng đổi mới. Những người chấp nhận sớm và thị trường phụ trở thành xu hướng, những hành vi và kỳ vọng mới trở thành chuẩn mực. Điều này không chỉ thúc đẩy việc ứng dụng công nghệ mà còn phơi bày các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm không đạt tiêu chuẩn cũng như lỗi thời khi chúng trái ngược hoàn toàn với tiêu chuẩn mới.

Nếu bạn đã từng thấy hiện tượng này, “denial isn’t just a river in Egypt” thì đây là lúc disruption trở nên cực kỳ nguy hiểm. Biểu hiện “điếc không sợ súng” sẽ kéo dài cho đến khi nó không còn được như vậy. Trong giai đoạn này, những người đã từng không tán thành, gièm pha hoặc hoàn toàn không chấp nhận, bắt đầu thức tỉnh với thực tế. Mặc dù vậy, họ không thấy sự hiện diện của disruption. Tất cả những gì họ thấy là mối đe dọa của nó. Điều này rất nguy hiểm vì disruption đã xảy ra bởi một lý do nào đó và những nguyên nhân này vẫn chưa được hiểu rõ. Tôi gọi đây là việc “người chối bỏ nhìn ra sự thật”.

Ví dụ:

Khi Blockbuster được giới thiệu về mối đe dọa từ các đối thủ trực tuyến vào năm 1999, một nhà phân tích nổi tiếng cho biết, “việc nhà đầu tư lo ngại về mối đe dọa của các công nghệ mới đã bị thổi phồng”. Vào năm 2008, Giám đốc điều hành của Blockbuster – Jim Keyes đã nói với Motley Fool, “Cả RedBox và Netflix đều không xuất hiện trên màn hình radar của chúng tôi về mặt cạnh tranh”.

Sau đó, CEO Steve Ballmer của Microsoft đã cười nhạo khi Apple ra mắt iPhone để thay đổi cuộc chơi: “Không có cơ hội nào để iPhone có được thị phần lớn. Không có cơ hội.”

Vào năm 2006, Giám đốc điều hành của Motorola, Ed Zander đã từ chối Nano iPod của Apple. “Mặc kệ Nano. Nano là cái quái gì vậy? Ai nghe tới 1.000 bài hát chứ?”

Ngay cả những người từng gây gián đoạn cũng bị gián đoạn. Steve Jobs nổi tiếng đã phản ứng với điện thoại thông minh có màn hình lớn hơn của Samsung và Google bằng cách nói rằng, “sẽ không có ai mua nó”.

Giai đoạn 4: Sự nổi loạn trong ngành công nghiệp

Năm giai đoạn thất bại là những bước quan trọng trong việc giúp các cá nhân đối phó với mất mát và hơn thế nữa, giúp những người thất bại cuối cùng học cách trưởng thành từ kinh nghiệm. Giai đoạn đầu tiên là từ chối. Giai đoạn thứ hai là giận dữ.

Cụm từ nổi tiếng của Alvin và Heidi Toffler cùng cuốn sách “Future Shock” có từ năm 1970: mức độ và tốc độ của hiện tượng disruption này không phải mới, nó vẫn biểu hiện một tình trạng căng thẳng hoặc mất phương hướng do thay đổi xã hội hoặc công nghệ nhanh chóng.

Một khi các tác động của disruption trở nên rõ ràng, sự tức giận, thay vì chiến lược và hành động có ích, sẽ lan tràn. Từ chối, khuynh hướng nhận thức, sự thiếu hiểu biết, kiêu ngạo, sơ suất, tất cả những lý do trên đại diện cho việc tại sao các dấu hiệu của disruption bị bỏ qua hoặc giảm bớt. Nhưng không có lý do nào biện minh cho tình hình. Vì vậy, nhiều người trong giai đoạn này trở nên tức giận, chơi trò chơi đổ lỗi cho người khác và mọi thứ ngoại trừ chính họ. Thường không có hoặc rất ít trách nhiệm. Vào thời điểm muộn hơn trong quá trình thất bại, có một bước ngoặt đi lên, nơi sự chấp nhận có thể dẫn đến hy vọng và hy vọng có thể dẫn đến sự phục hồi và tăng trưởng (nếu bạn tồn tại lâu như vậy).

Ví dụ:

Để phản đối Uber, các tài xế taxi ở Pháp đã có một cuộc biểu tình bạo lực vào năm 2016.

Khi Apple tăng trưởng, Microsoft đã mất đi thị phần đáng kể. Tại cuộc họp toàn công ty năm 2009 ở Safeco Field của Seattle, Steve Ballmer đã phát hiện ra một nhân viên chụp ảnh bằng iPhone. Ballmer nắm lấy nó, đặt nó xuống đất và giả vờ dẫm lên nó trước khi rời đi.

Khi Tesla giới thiệu mô hình đột phá đại lý trực tiếp đến người tiêu dùng, ngành công nghiệp ô tô đã phản ứng bằng các vụ kiện nhằm ngăn chặn Tesla khỏi vượt mặt các mô hình nhượng quyền đại lý truyền thống. Năm 2019, Đại lý California đã đệ đơn kiện “Care By Volvo”, một dịch vụ đăng ký xe trọn gói.

Giai đoạn 5: Khoảnh khắc Kodak mới

Nhà kinh tế học người Áo Joseph Schumpeter đã tạo ra thuật ngữ “sự phá hủy sáng tạo” vào những năm 1950 để mô tả quá trình thay đổi công nghiệp không ngừng đã cách mạng hóa cấu trúc kinh tế từ bên trong, liên tục phá hủy cái cũ và tạo ra cái mới. Đây là một nền tảng cho disruption. Ngày nay, chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên của cái tôi gọi là “Thuyết Darwin kỹ thuật số”. Nó được dẫn dắt bởi công nghệ, liên tục giới thiệu các khả năng mới, từ đó thiết lập các hành vi mới và thay đổi tiêu chuẩn cho những trải nghiệm đặc biệt. Kết quả là một “chuẩn mới”, hướng tới tham vọng và khát vọng, sau đó ảnh hưởng đến kỳ vọng và nhu cầu về giá trị, hình thành cách các công ty và ngành công nghiệp khác phản ứng, cạnh tranh và đổi mới. “Khoảnh khắc Kodak mới” là lúc nhận ra rằng bạn hoàn toàn bỏ lỡ thế giới đã thay đổi như thế nào và bạn đột nhiên thức tỉnh khi nhận ra mình không chỉ mất liên lạc mà còn đang trên con đường hướng tới sự không phù hợp.

Ví dụ:

Kodak cuối cùng cũng phải chuyển sang mô hình kỹ thuật số khi nhận ra rằng việc sử dụng máy ảnh không film diễn ra như vụ nổ Big Bang và quá nhanh chóng để bỏ qua. Tuy nhiên, đến lúc đó, công ty đã mất liên lạc với những ảnh hưởng của nhiếp ảnh kỹ thuật số đến trải nghiệm của người dùng và mất đi mối liên hệ của họ với lĩnh vực chụp ảnh. Chẳng hạn, với phim, hình ảnh là những vật kỷ niệm bằng giấy hay những biểu hiện vật lý của ký ức. Hệ sinh thái giá trị và kết quả hành vi của người dùng tập trung vào nỗi nhớ, là: “Khoảnh khắc Kodak”. Với kỹ thuật số, sự gia tăng của việc chia sẻ hình ảnh trực tuyến và điện thoại thông minh với tư cách là “máy ảnh luôn bên cạnh bạn”, hình ảnh đã trở thành trải nghiệm được ghi lại. Bạn đã chụp nhiều hơn những gì bạn xem lại. Hãy nghĩ về hàng trăm (hàng ngàn) hình ảnh trên điện thoại hoặc trong cửa hàng đám mây của bạn ngay bây giờ mà rất có thể bạn sẽ không bao giờ xem lại nữa.

Ví dụ:

Như băng cassette và vinyl đã được thay thế bằng đĩa CD. Sau đó, mọi thứ đã được thay thế bởi MP3. Sau đó, MP3 đã bị Apple iTunes cạnh tranh rồi YouTube đột nhiên trở thành đài phát thanh mới và MTV và Pandora – và sau đó là Spotify thách thức tất cả những gì ở trên và thay đổi hoàn toàn mối quan hệ giữa người tiêu dùng, quyền sở hữu âm nhạc và trải nghiệm âm nhạc. Các thương hiệu thu âm, các công ty quản lý, các nhà phân phối, đài phát thanh, nhà bán lẻ và thậm chí các nghệ sĩ đã chậm chân hoặc vắng mặt ở từng bước. Và disruption trên mặt trận này đang không ngừng phát triển.

Giai đoạn 6: Cuộc săn đuổi đổi mới

ROI của sự đổi mới là gì? Hãy hỏi bất kỳ nhà sáng lập doanh nghiệp hoặc nhà đầu tư nào và họ sẽ nói với bạn rằng đó là công thức họ sử dụng để biểu thị lợi nhuận tiềm năng cho các vòng đầu tư sớm có thể mang lại 100x, 1000x trở lên.

Vậy ROI là gì khi mà chứ I viết tắt cho sự thiếu hiểu biết?

Đâu là cái giá phải trả cho việc không đầu tư vào ý tưởng và cơ hội mới?

Một khi bạn thấy rằng động lực mà bạn từng theo một cách tự hào và siêng năng đã chậm lại, dừng lại hoặc tệ hơn, đảo ngược thì nhu cầu phải hành động trở nên rõ ràng như ban ngày. Những hạt muối bốc mùi cuối cùng đánh thức bạn hoặc cái tát vào mặt khiến bạn rơi vào thực tế thường có bản chất tài chính, điểm hoảng loạn và sau đó chế độ sinh tồn sẽ chống lại sự chuyển hướng. Cho dù điều đó làm giảm kỳ vọng, bỏ lỡ những con số, sụt giảm đáng kể về giá cổ phiếu hay mất tương đối thị phần, ý thức và sự cấp bách để khắc phục những gì đã quá hạn và theo đuổi những cơ hội sinh lời mới, đang tăng vọt như hóc môn giao cảm trong một sự kiện đáng sợ, căng thẳng hoặc khác thường. Cuộc rượt đuổi đổi mới trở nên tối quan trọng. Các công ty phải bù đắp cho thời gian đã mất trước khi họ mất đi sự hỗ trợ. Bởi vì đây là một phản ứng chứ không phải là một khoản đầu tư dài hạn, được suy tính kỹ càng và có tính toán, con đường đổi mới trở nên mờ nhạt và rời rạc. Ban đầu, các nhà lãnh đạo có khả năng hoặc kinh nghiệm vắng mặt trong việc ra quyết định sớm. Đổi mới trở thành một trò chơi đuổi bắt và may rủi.

Ví dụ:

Walmart đang thực hiện các khoản đầu tư lớn và có những bước tiến trong đổi mới. Nhưng theo cựu Phó chủ tịch mục tiêu Gerald Storch trong một cuộc phỏng vấn của CNBC, công ty vẫn đang cố gắng để bắt kịp một cách tuyệt vọng. Nếu Walmart từng thực hiện các loại đầu tư mà họ đang làm ngày hôm nay thì đã không có Amazon”.

Khi IPO vào năm 2014, GoPro phải đối mặt với một cuộc sa thải lớn và xem xét tới một cuộc mua bán trong khi vẫn đang phải xử lý nhiều vết thương để ngăn chặn hoặc làm chậm chảy máu doanh nghiệp. Điều tương tự cũng đúng với Fitbit khi nó công khai vào năm 2015. Cả hai đều cưỡi trên các con sóng xu hướng đã khởi động thành công của mình mà không lập kế hoạch đầy đủ cho địa điểm, thời gian và nhu cần phải nắm bắt ở các chặng tiếp theo.

Gây phá vỡ/gián đoạn hoặc bị phá vỡ/gián đoạn

Con đường trực tiếp nhất để đi đến disruption là tiếp tục lộ trình kinh doanh như bình thường.

Đây là thời gian cho mối đe dọa lớn và cũng là một cơ hội tuyệt vời. Nó là sự lựa chọn trong cách bạn nhìn nhận và những gì bạn làm.

Cách duy nhất để chống lại cú sốc trong tương lai là chứng minh tương lai của mô hình kinh doanh, các khoản đầu tư và khả năng của bạn. Cách duy nhất để phát triển mạnh trong kỷ nguyên của Thuyết Darwin kỹ thuật số là liên tục thích nghi và cạnh tranh bằng cách nhắm đến sự phát triển phù hợp (và sự vĩ đại). Cách duy nhất để ngăn chặn 6 Giai đoạn của disruption là đầu tư vào đổi mới toàn doanh nghiệp, bên cạnh sản phẩm để bao gồm các dịch vụ, quy trình, tư duy, kỹ năng và kinh nghiệm.

Một lần nữa, nó không chỉ là những doanh nghiệp truyền thống cần đầu tư vào đổi mới. Những kẻ gây rối trước đây cuối cùng sẽ trở thành mục tiêu của disruption. Di sản của bạn được xác định bởi hành động và sự không tương tác của bạn. Thành công không bao giờ là một trạng thái hữu hạn. Nó được chinh phục và được chinh phục lại bởi những người bị ám ảnh bởi việc giải quyết vấn đề, cải thiện những gì chưa bị phá vỡ và tạo ra khả năng mới hoặc thay đổi hành vi cho đến khi cuối cùng họ thay đổi thế giới.

Và những người đam mê nhất (và thành công) sau đó bắt đầu làm lại từ đầu.

Nguồn: https://www.techrevolution.asia

Similar Posts
Latest Posts from quản trị và kinh doanh 4.0

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *