Tóm tắt: Các nhãn hàng chưa bao giờ hiểu hơn về khách hàng của họ, thế nhưng quy trình đổi mới của họ vẫn là bất chấp thành công hay thất bại. Tại sao lại như vậy? Theo Christensen và các đồng tác giả, các nhà phát triển sản phẩm quá tập trung vào việc xây dựng hồ sơ khách hàng và tìm kiếm mối tương quan trong dữ liệu. Để tạo ra các dịch vụ mà mọi người thực sự muốn ma, các công ty cần tập trung vào công việc mà khách hàng đang cố gắng hoàn thành.
Một số công việc thì nhỏ (giết thời gian), một số thì lớn (nhằm tìm kiếm sự nghiệp khiến họ thỏa mãn hơn). Khi chúng tôi mua một sản phẩm, về cơ bản thì chúng tôi “thuê” nó để nó có thể giúp chúng tôi làm việc. Nếu như nó tốt thì chúng tôi sẽ sử dụng lại lần nữa. Còn nếu nó không tốt, chúng tôi sẽ “sa thải” nó và tìm kiếm thứ khác có thể giúp mình giải quyết vấn đề.
Công việc có rất nhiều mặt. Chúng không chỉ đơn giản là về chức năng; chúng có những khía cạnh xã hội và cảm xúc mạnh mẽ. Hoàn cảnh mà trong đó, khách hàng đang cố gắng thực hiện công việc đó quan trọng hơn bất kỳ đặc điểm nào của người mua. Hãy xem xét kinh nghiệm đến từ các nhà phát triển căn hộ, cách họ nhắm mục tiêu đến những người về hưu đang muốn thu nhỏ không gian sống. Doanh số bán hàng của họ không tốt, mãi cho đến khi các nhà phát triển nhận ra rằng hoạt động kinh doanh của bọn họ là chuyển đổi cuộc sống chứ không phải xây dựng cuộc sống. Thay vì thêm nhiều tính năng hơn cho căn hộ, họ tạo ra các dịch vụ hỗ trợ cho người mua di chuyển, quyết định nên giữ cái gì và nên bỏ cái gì, doanh số đã được cải thiện và tăng nhanh đáng kể.
Chìa khóa để thành công trong việc đổi mới đó chính là xác định những công việc đang được thực hiện không quá tốt trong cuộc sống của khách hàng, sau đó thiết kế sản phẩm, trải nghiệm và quy trình xung quanh những công việc đó.
Từ lâu, việc đổi mới đã là ưu tiên hàng đầu – cũng đồng thời là thất bại hàng đầu – đối với các nhà quản lý. Trong một khảo sát mới đây của McKinsey, 84% trong số các giám đốc điều hành toàn cầu cho biết rằng sự đổi mới có một vai trò quan trọng đối với chiến lược phát triển của họ, thế nhưng đáng kinh ngạc là 94% lại không hài lòng với hiệu suất đổi mới của tổ chức họ. Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng phần lớn các đổi mới đều không đạt được như kỳ vọng.
Trên lý thuyết thì nó không có nghĩa lý gì cả. Doanh nghiệp chưa bao giờ hiểu hơn về khách hàng của mình. Nhờ có cuộc cách mạng dữ liệu, giờ đây các công ty có thể thu thập được số lượng lớn và đa dạng thông tin khách hàng với tốc độ chưa từng thấy và thực hiện các phân tích phức tạp về nó. Nhiều nhãn hàng đã thiết lập các quy trình đổi mới có cấu trúc, kỷ luật và tuyển dụng nhân tài có tay nghề cao để điều hành chúng. Hầu hết các công ty tính toán cẩn thận và giảm thiểu rủi ro đổi mới. Nhìn từ bên ngoài, có vẻ như các công ty đã thành thạo một quy trình khoa học, chính xác. Nhưng đối với hầu hết trong số họ, sự đổi mới vẫn là vấn đề nhức nhối mang tên: bất chấp thành công hay thất bại.
Vậy thì vấn đề ở đây là gì?
Vấn đề cơ bản ở đây đó chính là, hầu hết khối lượng dữ liệu khách hàng mà các công ty tạo ra được cấu trúc để hiển thị các mối tương quan: Hình như khách hàng thích cái này, hay 68% khách hàng nói rằng họ thích phiên bản A hơn phiên bản B. Mặc dù thật thú vị khi tìm thấy các khuôn mẫu trong các con số, nhưng chúng không có nghĩa là điều này thực sự khiến những thứ khác bị ảnh hưởng. Và mặc dù không có gì ngạc nhiên khi mối tương quan không phải là quan hệ nhân quả, chúng tôi nghi ngờ rằng hầu hết các nhà quản lý đã thoải mái hơn khi đưa ra các quyết định dựa trên các mối tương quan.
Vậy tại sao điều này lại là sai lầm? Xem xét trong trường hợp đến từ một vị đồng tác giả của bài báo bài – Clayton Christensen. Ông ấy 64 tuổi. Ông ấy cao 6ft8. Cỡ giày 16. Ông ấy và vợ đã gửi gắm con vào trường Đại học. Ông ấy lái một chiếc Honda minivan đi làm. Ông ấy có rất nhiều điểm đặc trưng, nhưng không cái nào khiến ông ấy ra ngoài và mua một tờ NYT cả. Lý do mà ông ấy mua tờ báo lại đặc biệt hơn. Có thể là ông ấy mua chỉ vì ông ấy cần cái gì đó để đọc trên máy bay, hay chỉ vì ông ấy là một fan hâm mộ bóng rổ và bây giờ đang là mùa giải March Madness. Những marketers – những người thu thập thông tin nhân khẩu học hoặc tâm lý học về ông ấy — và tìm kiếm mối tương quan với các phân khúc người mua khác — sẽ không nắm bắt được những lý do đó.
Sau nhiều thập kỷ chứng kiến những công ty vĩ đại thất bại, chúng tôi đã đi đến kết luận rằng việc tập trung vào mối tương quan và mong muốn ngày càng hiểu rõ hơn về khách hàng – đang đưa các công ty đi sai hướng. Điều họ thực sự cần hướng tới là tiến độ mà khách hàng đang cố gắng đạt được trong một tình huống nhất định—điều mà khách hàng hy vọng đạt được. Đây là những gì chúng tôi đã gọi đó là công việc được thực hiện.
Mỗi chúng ta đều có rất nhiều việc cần phải hoàn thành trong cuộc sống. Có những việc nhỏ (giết thời gian trong khi đang chờ đợi); có những việc lớn (tìm kiếm việc làm khiến chúng ta thỏa mãn hơn). Một số trường hợp không thể lường trước được (quần áo cho một cuộc gặp mặt làm ăn ngoài thành phố, oái oăm là sau khi mất cái vali đựng quần áo sau chuyến bay); có những việc xảy ra thường xuyên (chuẩn bị một khay đồ ăn trưa đầy đủ dinh dưỡng cho con cái đến trường). Khi chúng ta mua một sản phẩm nào đó, chúng ta đặc biệt “thuê” nó để nó có thể hỗ trợ chúng ta hoàn thành công việc. Nếu như chúng tốt, lần tới khi mà thực hiện một công việc gần chống vậy, chúng ta sẽ có xu hướng tiếp tục “thuê” chúng thêm lần nữa. Và nếu như nó mang lại một trải nghiệm tệ, chúng ta sẽ “sa thải” nó và tìm kiếm thứ khác để thay thế. (Chúng tôi đang sử dụng từ “sản phẩm” ở đây như cách viết tắt cho bất kỳ giải pháp nào mà các công ty có thể bán; tất nhiên, toàn bộ “ứng cử viên” mà chúng tôi cân nhắc tuyển dụng thường có thể vượt xa các đề xuất đơn thuần từ các công ty.)
Cái nhìn sâu sắc này đã xuất hiện trong hai thập kỷ qua trong một khóa học do Clay giảng dạy tại Trường Kinh doanh Harvard. (Xem “Marketing Malpractice,” HBR, tháng 12 năm 2005.) Lý thuyết về các công việc cần hoàn thành được phát triển một phần như là một phần bổ sung cho lý thuyết về đổi mới đột phá—mà cốt lõi của nó là về các phản ứng cạnh tranh đối với đổi mới: Nó giải thích và dự đoán các hành vi của các công ty có nguy cơ bị phá vỡ và giúp họ hiểu những công ty mới tham gia nào mang lại mối đe dọa lớn nhất.
Nhưng lý thuyết đột phá không cho bạn biết cách tạo ra sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng muốn mua. Lý thuyết công việc phải làm. Nó biến đổi sự hiểu biết của chúng ta về sự lựa chọn của khách hàng theo cách mà không lượng dữ liệu nào có thể làm được, bởi vì nó nắm bắt được động cơ nhân quả đằng sau việc mua hàng.
Kinh doanh về di chuyển cuộc sống
10 năm trước, Bob Moesta, một chuyên gia đổi mới và cũng đồng thời là bạn của chúng tôi, phải gánh vác việc giúp thúc đẩy doanh số bán căn hộ chung cư mới cho một công ty xây dựng ở khu vực Detroit. Công ty đã nhắm mục tiêu đến những người thu hẹp quy mô — những người về hưu đang tìm cách rời khỏi gia đình và cha mẹ đơn thân đã ly hôn. Các căn hộ của họ được định giá để thu hút phân khúc đó – từ 120.000 đến 200.000 USD – với những chi tiết cao cấp mang lại cảm giác sang trọng. Sàn nhà “không có tiếng kêu”. Tầng hầm ba lớp chống thấm. Quầy đá granit và các thiết bị bằng thép không gỉ. Một đội ngũ bán hàng có đội ngũ nhân viên tốt đã sẵn sàng sáu ngày một tuần cho bất kỳ người mua tiềm năng nào bước vào cửa. Một chiến dịch tiếp thị hào phóng đã rải quảng cáo trên các phần bất động sản có liên quan vào Chủ nhật.
Các căn hộ có nhiều lưu lượng truy cập, nhưng chỉ có một số ít lượt truy cập chuyển đổi thành doanh số bán hàng. Có lẽ cửa sổ lồi sẽ tốt hơn? Những người tham gia nhóm tập trung nghĩ rằng điều đó nghe có vẻ tốt. Vì vậy, kiến trúc sư đã tranh giành để thêm các cửa sổ lồi (và bất kỳ chi tiết nào khác mà nhóm tập trung đề xuất) vào một số đơn vị trưng bày. Doanh số vẫn không cải thiện.
Việc tập trung để thấu hiển khách hàng hơn đã đưa nhãn hàng đi sai hướng.
Mặc dù công ty đã tiến hành phân tích chi phí – lợi ích của tất cả các chi tiết trong mỗi căn hộ, nhưng thực tế công ty có rất ít ý tưởng về điều tạo nên sự khác biệt giữa một người bán phá giá và một người mua nghiêm túc. Có thể dễ dàng đoán được những lý do khiến doanh số bán hàng kém: thời tiết xấu, nhân viên bán hàng làm việc kém hiệu quả, suy thoái kinh tế sắp xảy ra, kỳ nghỉ lễ chậm lại, vị trí của các căn hộ. Nhưng thay vì xem xét những yếu tố đó, Moesta đã thực hiện một cách tiếp cận khác thường: Ông bắt đầu tìm hiểu từ những người đã mua các căn hộ xem họ đang thuê những căn hộ đó để làm công việc gì. “Tôi yêu cầu mọi người vẽ một mốc thời gian về cách họ đến được đây,” ông nhớ lại. Điều đầu tiên ông ấy học được khi ghép các mẫu lại với nhau trong nhiều cuộc phỏng vấn, chính là những điều không giải thích được ai là người có nhiều khả năng mua hàng nhất. Không có hồ sơ nhân khẩu học hay tâm lý rõ ràng của những người mua nhà mới, mặc dù tất cả đều là những người có xu hướng thu nhỏ quy mô sống. Cũng không có một bộ tính năng dứt khoát nào mà người mua đánh giá cao đến mức nó ảnh hưởng đến quyết định của họ.
Nhưng các cuộc trò chuyện đã tiết lộ một manh mối bất thường: bàn ăn. Các khách hàng tiềm năng đã nhiều lần nói với công ty rằng họ muốn có một phòng khách lớn, một phòng ngủ thứ hai lớn cho khách đến thăm và một quầy bar ăn sáng để việc giải trí trở nên dễ dàng và bình thường; mặt khác, họ không cần một phòng ăn trang trọng. Chưa hết, trong các cuộc trò chuyện của Moesta với những người mua thực tế, bàn ăn trong phòng ăn liên tục xuất hiện. Moesta cho biết: “Mọi người cứ nói: ‘Ngay khi tôi biết phải làm gì với chiếc bàn trong phòng ăn của mình, thì tôi có thể tự do di chuyển’. Anh ấy và các đồng nghiệp của mình không thể hiểu tại sao chiếc bàn trong phòng ăn lại quan trọng như vậy. Trong hầu hết các trường hợp, mọi người đều đề cập đến những đồ nội thất cũ kỹ, đã qua sử dụng có thể trao cho tổ chức từ thiện —hoặc vứt xuống bãi rác địa phương.
Nhưng khi Moesta ngồi tại bàn ăn trong phòng riêng của mình với gia đình vào dịp Giáng sinh, anh ấy đột nhiên hiểu ra. Mọi sinh nhật đều được tổ chức quanh chiếc bàn đó. Mỗi kỳ nghỉ. Bài tập về nhà được trải ra trên đó. Cái bàn tượng trưng cho gia đình.
Ông đưa ra giả thuyết rằng điều ngăn cản người mua đưa ra quyết định chuyển đi không phải là một tính năng mà công ty xây dựng đã không cung cấp mà là sự lo lắng đi kèm với việc từ bỏ một thứ có ý nghĩa sâu sắc. Hóa ra, quyết định mua một căn hộ có giá sáu con số thường phụ thuộc vào việc một thành viên trong gia đình có sẵn lòng nhận giữ một món đồ nội thất đã qua sử dụng cồng kềnh hay không.
Nhận thức đó đã giúp Moesta và nhóm của ông bắt đầu nắm bắt được khó khăn mà những người mua nhà tiềm năng phải đối mặt. “Tôi bắt đầu bằng việc nghĩ rằng chúng tôi đang kinh doanh xây dựng nhà mới,” anh nhớ lại. “Nhưng tôi nhận ra rằng chúng tôi đang kinh doanh trong lĩnh vực di chuyển cuộc sống.”
Với sự hiểu biết này về công việc phải hoàn thành, hàng chục thay đổi nhỏ nhưng quan trọng đã được thực hiện đối với sản phẩm. Ví dụ, kiến trúc sư quản lý để tạo không gian cho một bàn ăn trong căn hộ bằng cách giảm kích thước của phòng ngủ thứ hai. Công ty cũng tập trung vào việc giảm bớt lo lắng về việc di chuyển: Nó cung cấp dịch vụ di chuyển, kho lưu trữ có giá trị trong hai năm và một phòng phân loại trong quá trình phát triển căn hộ nơi chủ sở hữu mới có thể dành thời gian đưa ra quyết định về những thứ cần loại bỏ.
Hiểu biết sâu sắc về công việc mà khách hàng cần hoàn thành cho phép công ty phân biệt sản phẩm của mình theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép—hoặc thậm chí không thể hiểu được. Quan điểm mới đã thay đổi mọi thứ. Công ty thực sự đã tăng giá thêm 3.500 đô la, bao gồm (có lãi) trang trải chi phí di chuyển và lưu trữ. Đến năm 2007, khi doanh số bán hàng trong ngành giảm 49% và thị trường lao dốc, các nhà phát triển đã thực sự tăng trưởng kinh doanh lên 25%.
Nắm bắt công việc cần hoàn thành
Những đổi mới thành công giúp người tiêu dùng giải quyết các vấn đề — để đạt được tiến bộ mà họ cần trong khi giải quyết mọi lo lắng hoặc quán tính có thể cản trở họ. Nhưng chúng ta cần phải rõ ràng: “Việc cần làm” không phải là một câu cửa miệng có mục đích chung. Công việc rất phức tạp và nhiều mặt; họ yêu cầu định nghĩa chính xác. Dưới đây là một số nguyên tắc cần ghi nhớ:
“Công việc” là cách viết tắt của những gì một cá nhân thực sự tìm cách đạt được trong một hoàn cảnh nhất định. Nhưng mục tiêu này thường liên quan đến nhiều thứ hơn là một nhiệm vụ đơn giản; xem xét trải nghiệm mà một người đang cố gắng tạo ra. Điều mà những người mua căn hộ tìm kiếm là chuyển sang một cuộc sống mới, trong hoàn cảnh cụ thể là thu hẹp quy mô—điều này hoàn toàn khác với việc mua căn nhà đầu tiên. Hoàn cảnh quan trọng hơn đặc điểm của khách hàng, thuộc tính sản phẩm, công nghệ mới hoặc xu hướng . Trước khi họ hiểu được công việc cơ bản, các nhà phát triển đã tập trung vào việc cố gắng làm cho các căn hộ chung cư trở nên lý tưởng. Nhưng khi họ nhìn thấy sự đổi mới qua lăng kính hoàn cảnh của khách hàng, sân chơi cạnh tranh trông hoàn toàn khác. Ví dụ, các căn hộ mới đang cạnh tranh không phải với các căn hộ mới khác mà là với ý tưởng không di chuyển gì cả.
Những đổi mới tốt giúp giải quyết những vấn đề mà trước đây chỉ có những giải pháp không thỏa đáng—hoặc không có giải pháp nào. Những người mua căn hộ tiềm năng đang tìm kiếm cuộc sống đơn giản hơn mà không gặp rắc rối về quyền sở hữu nhà. Nhưng để có được điều đó, họ nghĩ, họ phải chịu đựng sự căng thẳng của việc bán những ngôi nhà hiện tại của mình, vượt qua những lựa chọn mệt mỏi về những gì nên giữ lại. Hoặc họ có thể ở nguyên tại chỗ, mặc dù giải pháp đó sẽ ngày càng trở nên không hoàn hảo khi họ già đi. Chỉ khi được cung cấp tùy chọn thứ ba giải quyết tất cả các tiêu chí liên quan thì người mua sắm mới trở thành người mua. Công việc không bao giờ chỉ đơn giản là về chức năng—chúng có các khía cạnh xã hội và cảm xúc mạnh mẽ. Tạo không gian trong căn hộ cho một bàn ăn làm giảm sự lo lắng thực sự của những người mua tiềm năng. Họ có thể mang theo chiếc bàn nếu họ không thể tìm thấy một ngôi nhà cho nó. Và việc có kho lưu trữ trong hai năm và một phòng phân loại trong khuôn viên cho phép người mua căn hộ làm việc từ từ thông qua những cảm xúc liên quan đến việc quyết định nên giữ lại thứ gì và loại bỏ thứ gì. Giảm căng thẳng của họ đã tạo ra một sự khác biệt xúc tác.
Những nguyên tắc này được mô tả ở đây trong bối cảnh giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nhưng công việc cũng quan trọng không kém trong cài đặt B2B.
Thiết kế đề xuất xung quanh công việc
Sự hiểu biết sâu sắc về công việc cho phép bạn đổi mới mà không cần đoán xem khách hàng của bạn sẵn sàng đánh đổi những gì. Đó là một loại đặc tả công việc.
Trong số hơn 20.000 sản phẩm mới được đánh giá trong báo cáo Đổi mới đột phá 2012–2016 của Nielsen, chỉ có 92 sản phẩm có doanh thu hơn 50 triệu đô la Mỹ trong năm đầu tiên và duy trì doanh số bán hàng trong năm thứ hai, không bao gồm các sản phẩm mở rộng cận dòng. (Đồng tác giả Taddy Hall là tác giả chính của báo cáo của Nielsen.) Nhìn bề ngoài, danh sách các sản phẩm ăn khách có vẻ ngẫu nhiên — International Delight Iced Coffee, Hershey’s Reese’s Minis và Tidy Cats LightWeight, chỉ kể tên một số — nhưng chúng có một điểm chung phổ thông. Theo Nielsen, mỗi thương hiệu trong số họ đều có một công việc rất cụ thể và kém hiệu quả. International Delight Iced Coffee cho phép mọi người thưởng thức hương vị của đồ uống đá mà họ yêu thích tại nhà. Và nhờ có chất độn chuồng Tidy Cats LightWeight, hàng triệu chủ sở hữu mèo không còn phải vật lộn với việc lấy những chiếc hộp nặng nề, cồng kềnh ra khỏi kệ hàng, cho vào cốp ô tô và lên cầu thang vào nhà của họ nữa.
Làm thế nào mà Hershey’s đạt được thành công đột phá với thứ dường như chỉ là một phiên bản khác của cốc bơ đậu phộng đã tồn tại hàng chục năm? Các nhà nghiên cứu của nó bắt đầu bằng cách khám phá những trường hợp mà những người đam mê Reese đang “kích hoạt” các định dạng sản phẩm hiện tại. Họ phát hiện ra một loạt tình huống—lái xe, đứng trong tàu điện ngầm đông đúc, chơi trò chơi điện tử—trong đó những chiếc cốc khổ lớn ban đầu quá to và lộn xộn, trong khi những chiếc cốc nhỏ hơn, được bọc riêng lẻ thì rắc rối (mở chúng ra cần hai tay). Ngoài ra, sự tích tụ của giấy gói cốc đã tạo ra một sự kiểm đếm tiêu thụ gây cảm giác tội lỗi: Tôi có nhiều như vậy sao? Khi công ty tập trung vào công việc mà các phiên bản nhỏ hơn của Reese được thuê để làm, công ty đã tạo ra Reese’s Minis. Chúng không có giấy gói để để lại dấu vết rõ ràng và chúng được đựng trong một chiếc túi đáy phẳng có thể khóa lại mà người tiêu dùng có thể dễ dàng nhúng một tay vào. Kết quả thật đáng kinh ngạc: doanh thu 235 triệu đô la trong hai năm đầu tiên và sự ra đời của một phần mở rộng danh mục mang tính đột phá.
Tạo trải nghiệm khách hàng. Xác định và hiểu công việc cần hoàn thành chỉ là những bước đầu tiên trong việc tạo ra sản phẩm mà khách hàng muốn—đặc biệt là những sản phẩm mà họ sẽ trả giá cao. Việc tạo ra tập hợp trải nghiệm phù hợp cho việc mua và sử dụng sản phẩm, sau đó tích hợp những trải nghiệm đó vào các quy trình của công ty cũng rất cần thiết.
Khi một công ty làm điều đó, thật khó để các đối thủ cạnh tranh bắt kịp. Lấy ví dụ về búp bê American Girl. Nếu bạn không có một bé gái nào trong đời, bạn có thể không hiểu làm thế nào mà một người có thể trả hơn một trăm đô la cho một con búp bê và bỏ ra hàng trăm đô la khác để mua quần áo, sách và phụ kiện. Tuy nhiên, cho đến nay, doanh nghiệp này đã bán được 29 triệu con búp bê và đạt doanh thu hơn 500 triệu đô la hàng năm.
Vậy American Girls có gì đặc biệt? Chà, bản thân đó không phải là những con búp bê. Chúng có nhiều phong cách và sắc tộc khác nhau và là những con búp bê đáng yêu, chắc chắn. Chúng đẹp, nhưng chúng không tuyệt vời. Tuy nhiên, trong gần 30 năm, họ đã thống trị thị trường của họ. Khi bạn nhìn thấy một sản phẩm hoặc dịch vụ mà không ai sao chép thành công, bản thân sản phẩm đó hiếm khi là nguồn lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Công việc không chỉ liên quan đến chức năng—chúng có các khía cạnh xã hội và cảm xúc mạnh mẽ.
American Girl đã thịnh hành lâu như vậy bởi vì họ không thực sự bán búp bê: Họ đang bán một trải nghiệm. Những con búp bê riêng lẻ đại diện cho những thời điểm và địa điểm khác nhau trong lịch sử Hoa Kỳ, đồng thời đi kèm với những cuốn sách liên quan đến câu chuyện cơ bản của từng con búp bê. Đối với các bé gái, những con búp bê mang đến cơ hội phong phú để kích thích trí tưởng tượng của chúng, kết nối với những người bạn cũng sở hữu búp bê và tạo ra những kỷ niệm khó quên với mẹ và bà của chúng. Đối với các bậc cha mẹ—những người mua—những con búp bê giúp thu hút con gái họ vào cuộc trò chuyện về các thế hệ phụ nữ đi trước họ—về cuộc đấu tranh, sức mạnh, giá trị và truyền thống của họ.
Người sáng lập American Girl – Pleasant Rowland nảy ra ý tưởng này khi đi mua quà Giáng sinh cho các cháu gái của mình. Cô ấy không muốn đưa cho chúng những búp bê Barbie quá khích hoặc những đứa trẻ Cabbage Patch ngớ ngẩn nhắm vào trẻ nhỏ. Những con búp bê—và thế giới của chúng—phản ánh sự hiểu biết sắc thái của Rowland về công việc mà những cô gái mới lớn thuê búp bê làm: giúp nói lên cảm xúc của chúng và xác thực chúng là ai—bản sắc, ý thức về bản thân, nền tảng văn hóa và chủng tộc của chúng—và khiến chúng cảm thấy mình có thể vượt qua những thử thách trong cuộc sống của họ.
Có hàng tá búp bê American Girl đại diện cho nhiều loại hồ sơ. Ví dụ, Kaya là một cô gái trẻ đến từ một bộ lạc người Mỹ bản địa Tây Bắc vào cuối thế kỷ 18. Cốt truyện của cô ấy kể về khả năng lãnh đạo, lòng trắc ẩn, lòng can đảm và lòng trung thành của cô ấy. Có Kirsten Larson, một người Thụy Điển nhập cư định cư ở lãnh thổ Minnesota và đối mặt với những khó khăn, thử thách nhưng cuối cùng đã chiến thắng. Và như thế. Một phần quan trọng của sức hấp dẫn là những cuốn sách được viết hay, chính xác về mặt lịch sử về cuộc đời của mỗi nhân vật.
Rowland và nhóm của cô ấy đã suy nghĩ thấu đáo về mọi khía cạnh của kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Những con búp bê không bao giờ được bán trong các cửa hàng đồ chơi truyền thống. Chúng chỉ có sẵn thông qua đặt hàng qua thư hoặc tại các cửa hàng American Girl, ban đầu chỉ nằm ở một số khu vực đô thị lớn. Các cửa hàng có bệnh viện búp bê có thể sửa chữa tóc rối hoặc sửa chữa các bộ phận bị hỏng. Một số có nhà hàng nơi cha mẹ, con cái và búp bê của họ có thể thưởng thức thực đơn thân thiện với trẻ em—hoặc nơi cha mẹ có thể tổ chức tiệc sinh nhật. Chuyến đi đến cửa hàng American Girl đã trở thành một ngày đặc biệt, khiến những con búp bê trở thành chất xúc tác cho những trải nghiệm gia đình sẽ được ghi nhớ mãi mãi.
Không có chi tiết nào là quá nhỏ để xem xét. Lấy những chiếc hộp chắc chắn màu đỏ và hồng để đựng búp bê. Rowland nhớ lại cuộc tranh luận về việc có nên quấn chúng bằng những dải bìa cứng hẹp, được gọi là “dải bụng”. Bởi vì mỗi dây đeo đã thêm 2 xu và 27 giây vào quy trình đóng gói nên các nhà thiết kế đề xuất bỏ qua chúng. Rowland nói rằng cô ấy đã từ chối ý tưởng đó: “Tôi đã nói, ‘Bạn không hiểu đâu. Điều gì gây nên ấn tượng đặc biệt cho đứa trẻ? Tôi không muốn các cô bé nhìn thấy thứ gì đó được bọc trong hộp co lại sắp ra khỏi hộp. Việc các bé gái phải đợi trong tích tắc để tháo dây đeo và mở khăn giấy dưới nắp khiến việc mở hộp trở nên thú vị. Nó không giống việc bước xuống lối đi trong cửa hàng đồ chơi và chọn một con búp bê Barbie trên kệ.’”
Trong những năm gần đây, Đồ chơi “R” Us, Walmart và thậm chí cả Disney đều đã cố gắng thách thức thành công của American Girl bằng những con búp bê tương tự — với giá chỉ bằng một phần nhỏ. Mặc dù American Girl, được Mattel mua lại, đã trải qua một số đợt sụt giảm doanh số bán hàng trong hai năm qua, nhưng cho đến nay, không có đối thủ cạnh tranh nào có thể vượt qua được vị thế thống trị thị trường của nó. Tại sao? Rowland cho rằng các đối thủ cạnh tranh đã nhìn thấy chính họ trong “ngành kinh doanh búp bê”, trong khi cô ấy không bao giờ quên lý do tại sao những con búp bê được yêu mến: những trải nghiệm, câu chuyện và mối liên hệ mà chúng tạo ra.
Căn chỉnh các quy trình. Mảnh ghép cuối cùng là các quy trình—cách thức công ty tích hợp giữa các chức năng để hỗ trợ hoàn thành công việc. Các quy trình thường khó nhìn thấy, nhưng chúng có ý nghĩa sâu sắc. Như Edgar Schein của MIT đã thảo luận, các quy trình là một phần quan trọng trong văn hóa bất thành văn của một tổ chức. Họ nói với mọi người trong công ty, “Đây là điều quan trọng nhất đối với chúng tôi.” Các quy trình tập trung vào công việc cần hoàn thành cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho mọi người trong nhóm. Đó là một cách đơn giản nhưng hiệu quả để đảm bảo rằng một công ty không vô tình từ bỏ những hiểu biết sâu sắc đã mang lại thành công cho họ ngay từ đầu.
Một trường hợp điển hình là Đại học Nam New Hampshire, được U.S. News & World Report (và các ấn phẩm khác) ca ngợi là một trong những trường đại học sáng tạo nhất ở Mỹ. Sau khi tận hưởng tốc độ tăng trưởng gộp hàng năm 34% trong sáu năm, SNHU đã đạt được doanh thu hàng năm là 535 triệu đô la vào cuối năm tài chính 2016.
Giống như nhiều tổ chức học thuật tương tự, SNHU đã từng phải vật lộn để tìm cách tự phân biệt và tồn tại. Chiến lược bánh mì và bơ lâu năm của trường đại học đã dựa vào việc thu hút một nhóm sinh viên truyền thống: những người 18 tuổi, mới tốt nghiệp trung học, tiếp tục con đường học vấn của họ. Tiếp thị và tiếp cận cộng đồng là chung chung, nhắm mục tiêu đến tất cả mọi người, cũng như các chính sách và mô hình phân phối phục vụ trường học.
SNHU có một chương trình học thuật “đào tạo từ xa” trực tuyến, đó là “một hoạt động buồn tẻ ở một góc không có gì nổi bật của khuôn viên chính,” như chủ tịch Paul LeBlanc mô tả. Tuy nhiên, nó đã thu hút một lượng sinh viên ổn định muốn tiếp tục cuộc chạy đua vào đại học đang dang dở. Mặc dù chương trình trực tuyến đã có từ một thập kỷ trước, nhưng nó được coi như một dự án phụ và trường đại học hầu như không đầu tư nguồn lực nào cho nó.
Trên giấy tờ, cả sinh viên truyền thống và sinh viên trực tuyến có thể trông giống nhau. Một người 35 tuổi và một người 18 tuổi đang làm việc để lấy bằng kế toán cần những khóa học giống nhau, phải không? Nhưng LeBlanc và nhóm của ông thấy rằng công việc mà các sinh viên trực tuyến đang thuê SNHU làm hầu như không có điểm chung nào với công việc mà các sinh viên chưa tốt nghiệp “đến tuổi” thuê trường làm. Trung bình, sinh viên trực tuyến ở độ tuổi 30, sắp xếp công việc và gia đình, đồng thời cố gắng học tập. Thường thì họ vẫn mang nợ từ kinh nghiệm học đại học trước đó. Họ không có nhu cầu tìm kiếm các hoạt động xã hội hoặc khung cảnh trong khuôn viên trường. Họ cần giáo dục đại học chỉ cung cấp bốn điều: tiện lợi, dịch vụ khách hàng, chứng chỉ và thời gian hoàn thành nhanh chóng. Từ đó, nhóm nhận ra và mang đến một cơ hội to lớn.
Chương trình trực tuyến của SNHU cạnh tranh không phải với các trường cao đẳng địa phương mà với các chương trình trực tuyến quốc gia khác, bao gồm cả những chương trình được cung cấp bởi cả các trường cao đẳng truyền thống và các trường vì lợi nhuận như Đại học Phoenix và Viện Kỹ thuật ITT. Đáng kể hơn, SNHU đã cạnh tranh chẳng với gì cả. Không tiêu thụ. Đột nhiên, thị trường dường như hữu hạn và hầu như không đáng để tranh giành đã trở thành một thị trường có tiềm năng to lớn chưa được khai thác.
Nhưng rất ít chính sách, cấu trúc và quy trình hiện có của SNHU được thiết lập để hỗ trợ công việc thực tế mà sinh viên trực tuyến cần hoàn thành. Điều gì đã phải thay đổi? “Hầu hết mọi thứ,” LeBlanc nhớ lại. Thay vì coi việc học trực tuyến như một công dân hạng hai, anh ấy và nhóm của mình đã tập trung vào nó. Trong một phiên họp với khoảng 20 giảng viên và quản trị viên, họ đã lập biểu đồ toàn bộ quy trình tuyển sinh trên bảng trắng. “Nó trông giống như một sơ đồ từ một tàu ngầm hạt nhân!” anh ta nói. Các thành viên trong nhóm đã khoanh tròn tất cả các rào cản mà SNHU đã đưa ra—hoặc không giúp mọi người vượt qua—trong quá trình đó. Và sau đó, từng người một, họ loại bỏ những rào cản đó và thay thế chúng bằng những trải nghiệm có thể đáp ứng công việc mà sinh viên trực tuyến cần hoàn thành. Hàng chục quyết định được đưa ra từ tiêu điểm mới này.
Dưới đây là một số câu hỏi chính mà nhóm đã giải quyết khi thiết kế lại các quy trình của SNHU:
Những trải nghiệm nào sẽ giúp khách hàng đạt được tiến bộ mà họ đang tìm kiếm trong một tình huống nhất định? Đối với học sinh lớn hơn, thông tin về hỗ trợ tài chính là rất quan trọng; họ cần tìm hiểu xem liệu có thể tiếp tục việc học của mình hay không, và thời gian là điều cốt yếu. Thường thì họ nghiên cứu các lựa chọn vào đêm khuya, sau một ngày dài, khi bọn trẻ cuối cùng đã đi ngủ. Vì vậy, việc trả lời câu hỏi của một sinh viên tương lai bằng một e-mail chung chung 24 giờ sau đó thường sẽ bỏ lỡ cơ hội. Hiểu được bối cảnh, SNHU đặt mục tiêu nội bộ là một cuộc điện thoại tiếp theo trong vòng tám phút rưỡi. Phản hồi cá nhân nhanh chóng khiến các sinh viên tương lai có nhiều khả năng chọn SNHU hơn.
Những trở ngại nào phải được loại bỏ? Các quyết định về gói hỗ trợ tài chính của khách hàng tiềm năng và số lượng các khóa học đại học trước đó sẽ được tính vào bằng cấp SNHU đã được giải quyết trong vòng vài ngày thay vì vài tuần hoặc vài tháng.
Các khía cạnh xã hội, cảm xúc và chức năng của công việc là gì? Quảng cáo cho chương trình trực tuyến đã hoàn toàn được định hướng lại cho những người học sau này. Họ cố gắng gây tiếng vang không chỉ với các khía cạnh chức năng của công việc, chẳng hạn như được đào tạo cần thiết để thăng tiến trong sự nghiệp, mà còn với những khía cạnh tình cảm và xã hội, chẳng hạn như niềm tự hào mà mọi người cảm thấy khi kiếm được bằng cấp của mình. Một quảng cáo giới thiệu một chiếc xe buýt SNHU đi khắp đất nước để trao bằng tốt nghiệp đóng khung lớn cho những sinh viên trực tuyến không thể đến trường để tốt nghiệp. “Bạn đã nhận được bằng cấp này cho ai?” người thuyết minh hỏi, khi quảng cáo chụp những sinh viên tốt nghiệp rực rỡ trong nhà của họ. “Tôi lấy cho tôi,” một phụ nữ nói, ôm lấy tấm bằng tốt nghiệp của mình. “Tôi đã làm điều này cho mẹ tôi,” một người đàn ông khoảng 30 tuổi cười rạng rỡ. “Cha đã làm điều đó cho con,” một người cha nói, cố kìm nước mắt khi đứa con trai nhỏ của mình ríu rít, “Chúc mừng cha!”
Nhưng có lẽ quan trọng nhất, SNHU nhận ra rằng việc ghi danh những khách hàng tiềm năng vào lớp học đầu tiên của họ chỉ là bước khởi đầu để thực hiện công việc. Nhà trường thiết lập cho mỗi học sinh trực tuyến mới một cố vấn cá nhân, người này sẽ giữ liên lạc thường xuyên—và nhận thấy những dấu hiệu cảnh báo ngay cả trước khi học sinh có thể. Sự hỗ trợ này quan trọng hơn nhiều đối với sinh viên giáo dục thường xuyên so với những sinh viên truyền thống, bởi vì rất nhiều trở ngại trong cuộc sống hàng ngày của họ âm mưu chống lại họ. Chưa kiểm tra bài tập của tuần này trước Thứ Tư hoặc Thứ Năm? Cố vấn của bạn sẽ liên lạc với bạn. Các bài kiểm tra đơn vị đi xấu? Bạn có thể tin tưởng vào một cuộc gọi từ cố vấn của mình để xem không chỉ điều gì đang xảy ra với lớp học mà cả điều gì đang xảy ra trong cuộc sống của bạn. Máy tính xách tay của bạn đang gây ra vấn đề cho bạn? Một cố vấn có thể chỉ cần gửi cho bạn một cái mới. Mức hỗ trợ bất thường này là lý do chính khiến các chương trình trực tuyến của SNHU có Điểm Net Promoter Score cực kỳ cao (9,6 trên 10) và tỷ lệ tốt nghiệp—khoảng 50%—cao nhất so với hầu hết mọi trường cao đẳng cộng đồng (và cao hơn nhiều so với các trường đắt đỏ hơn, các đối thủ lợi nhuận, những tổ chức đã bị chỉ trích vì tỷ lệ tốt nghiệp thấp).
SNHU đã cởi mở với các đối thủ tiềm năng, cung cấp các chuyến tham quan và thăm các giám đốc điều hành từ các tổ chức giáo dục khác. Nhưng những trải nghiệm và quy trình mà trường đại học đã tạo ra cho sinh viên trực tuyến sẽ rất khó để sao chép. SNHU đã không phát minh ra tất cả các chiến thuật của nó. Nhưng những gì nó đã làm, với sự tập trung bằng tia laser, là đảm bảo rằng hàng trăm và hàng trăm quy trình của nó được điều chỉnh phù hợp với công việc mà sinh viên đang tuyển dụng tại trường.
Nhiều tổ chức vô tình thiết kế các quy trình đổi mới tạo ra kết quả không nhất quán và đáng thất vọng. Họ dành thời gian và tiền bạc để biên soạn các mô hình giàu dữ liệu khiến họ trở thành bậc thầy về mô tả nhưng thất bại trong việc dự đoán. Nhưng các công ty không cần phải tiếp tục đi theo con đường đó. Sự đổi mới có thể dễ dự đoán hơn nhiều—và mang lại nhiều lợi nhuận hơn—nếu bạn bắt đầu bằng cách xác định những công việc mà khách hàng đang gặp khó khăn để hoàn thành. Nếu không có ống kính đó, bạn chắc chắn sẽ phải đổi mới thành công. Với nó, bạn có thể phó mặc sự may mắn cho các đối thủ cạnh tranh của mình.
