By Peter Weill, Stephanie L. Woerner and Nick van der Meulen (tác giả của mô hình DBM)
Kỹ thuật số thay đổi mọi thứ – ngay cả trong lĩnh vực kinh doanh xi măng. Với nỗ lực giúp khách hàng thành công trong môi trường phức tạp và không chắc chắn, công ty xi măng toàn cầu CEMEX đã trở thành công ty đầu tiên trong ngành vật liệu xây dựng phát triển nền tảng tích hợp khách hàng đa thiết bị. CEMEX Go cung cấp các dịch vụ để hợp lý hóa các tương tác của khách hàng bao gồm đặt hàng, theo dõi lô hàng và thanh toán, cung cấp thông tin và tính minh bạch để cải thiện khả năng kiểm soát hoạt động, ra quyết định và năng suất. Ra mắt chỉ hơn một năm trước, việc áp dụng CEMEX Go đã thu hút được 20.000 khách hàng đang hoạt động trên khắp 18 quốc gia – một bằng chứng cho khả năng đổi mới của CEMEX và nhu cầu thay đổi tại các công trường xây dựng.
Giống như CEMEX, nhiều công ty có kế hoạch đạt được hiệu suất đột phá thông qua chuyển đổi kinh doanh được hỗ trợ kỹ thuật số. Chúng tôi gọi hành trình này là “Sẵn sàng cho tương lai”. Các công ty Future Ready hoạt động thuận cả hai tay: một mặt, họ cải thiện đáng kể trải nghiệm của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh và mặt khác, không ngừng giảm chi phí và đơn giản hóa hoạt động của họ. Các công ty Sẵn sàng cho Tương lai này nhanh nhẹn hơn nhiều khi sử dụng lại các khả năng của mô-đun, biến dữ liệu của họ trở thành tài sản chiến lược và dễ dàng hợp tác hơn để tham gia vào hệ sinh thái kỹ thuật số.
Trong bài báo này, chúng tôi chia sẻ những hiểu biết sâu sắc về hành trình của 216 công ty.1 Chúng tôi nhóm các công ty này lại bằng cách xem họ đã hoàn thành nhiều hơn hay ít hơn 50% hành trình chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số được đề xuất để tìm ra sự khác biệt lớn về hiệu suất. Các công ty có quá trình chuyển đổi hoàn thành ít nhất 50% so với mục tiêu có tỷ suất lợi nhuận ròng cao hơn 32% và tăng trưởng doanh thu cao hơn 67% so với các công ty đối thủ cạnh tranh có quá trình chuyển đổi hoàn thành dưới 50%.
Sẵn sàng cho Tương lai
Trở thành “Sẵn sàng cho Tương lai” đòi hỏi một công ty phải chuyển đổi trên hai khía cạnh: trải nghiệm khách hàng và hiệu quả hoạt động. Hầu hết các công ty mà chúng tôi nghiên cứu đều bắt đầu hành trình của họ trong góc phần tư “Silos và Spaghetti” của Hình 1.2. Họ thường phát triển thịnh vượng trong nhiều năm bằng cách thêm sản phẩm mới, thêm vùng địa lý mới, tạo quan hệ đối tác mới và tăng thêm độ phức tạp cho hoạt động của họ. Kết quả là một bối cảnh phức tạp của các quy trình kinh doanh, dữ liệu bị phân mảnh và hệ thống kiểu món mì trộn spaghetti. Các công ty Silo và Spaghetti này đã đạt được hiệu quả hoạt động tốt chủ yếu nhờ vào nỗ lực không tưởng của đội ngũ nhân sự – mặc dù phức tạp đến mức nào – đã làm việc chăm chỉ để mang lại trải nghiệm tốt cho khách hàng.
Để trở thành “Sẵn sàng cho Tương lai”, chúng tôi nhận thấy các công ty áp dụng một trong bốn lộ trình – xem Hình 2.3 CEMEX đã theo Lộ trình 2 với mục tiêu cải thiện triệt để trải nghiệm của khách hàng trong ngành xây dựng. Ngược lại, Tetra Pak đang trong Lộ trình 1. Bao gồm ba mảng kinh doanh: đóng gói, chế biến và dịch vụ thực phẩm, Tetra Pak đã dành hơn một thập kỷ để phát triển các tiêu chuẩn, dữ liệu và giải pháp hoạt động toàn cầu. Tetra Pak hiện đang làm việc trên nền tảng thiết bị khách hàng được kết nối tận dụng các công nghệ phân tích và IoT tiên tiến để tạo ra giải pháp đóng gói, xử lý và dịch vụ kết hợp cho khách hàng của mình. Để tập trung vào việc làm hài lòng khách hàng, công ty đã thay đổi hoàn toàn các thước đo hiệu suất và các biện pháp khuyến khích từ hiệu quả hoạt động để tập trung vào hành trình của khách hàng.
Các công ty khác thực hiện cách tiếp cận lặp đi lặp lại dọc theo Lộ trình 3. KPN là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu ở Hà Lan. KPN bắt đầu chuyển đổi sang Sẵn sàng Tương lai vào năm 2013 khi đang gặp khó khăn đáng kể về tài chính. Cạnh tranh mạnh mẽ đã làm giảm giá tại các thị trường bão hòa, các quy định giới hạn phí chấm dứt và phí chuyển vùng, và các công ty hàng đầu (OTT) như Skype, WhatsApp và Netflix đã làm xói mòn nguồn doanh thu kế thừa trong khi gánh nặng dung lượng mạng ngày càng tăng. Để duy trì tính cạnh tranh, KPN cần cải thiện triệt để hiệu quả hoạt động và trải nghiệm khách hàng gần như đồng thời, khiến Lộ trình 3 trở thành một lựa chọn hấp dẫn.
Khi bắt đầu chuyển đổi, KPN đã xác định các sáng kiến trải nghiệm khách hàng chính – chẳng hạn như tạo ra một danh tính khách hàng duy nhất cho các dịch vụ kỹ thuật số và cải thiện quy trình nắm bắt đơn đặt hàng nhiều sản phẩm tại cửa hàng của họ (mất khoảng 30 phút). Trước khi họ có thể theo đuổi những sáng kiến này, công ty đã phải thực hiện một số cải tiến đối với nền tảng hoạt động của mình: trước tiên nó phải đi đúng vào Lộ trình 3 trước khi tiến lên. Ví dụ, KPN tái nguồn lực cho các khả năng thiết kế và phát triển. Ngoài ra, KPN đã tạo ra một đơn vị “Đơn giản hóa và Đổi mới” tập trung vào tất cả các khả năng thiết kế lại quy trình kinh doanh, kiến trúc và phát triển CNTT. Các nhóm Agile đã phát triển một “công cụ kỹ thuật số” cho phép API truy cập vào hơn 300 dịch vụ kế thừa từ hệ thống back-end của họ, cho phép các nhà phát triển nhanh chóng thực thi các sáng kiến hướng tới khách hàng. Mô hình bước cầu thang này tiếp tục – cải thiện trải nghiệm và hiệu quả của khách hàng lặp đi lặp lại, dẫn đến điểm số (NPS – chỉ số đo lường trung thành khách hàng) tăng 20 điểm và tiết kiệm chi phí hơn 500 triệu euro.
Các công ty khác quyết định rằng sẽ mất quá nhiều thời gian để chuyển đổi sang trạng thái Sẵn sàng cho Tương lai. Thay vào đó, họ tạo ra một doanh nghiệp Sẵn sàng cho Tương lai mới – thông qua Lộ trình 4 – dưới dạng một công ty độc lập hoặc như một đơn vị kinh doanh riêng biệt. Nhìn chung, lộ trình 4 là cách nhanh nhất để hoàn thành 50% hoặc hơn nhưng mất nhiều thời gian nhất để đạt được lợi nhuận. Domain là một công ty của Úc đã đi theo Lộ trình 4 phát triển một dịch vụ dựa trên ứng dụng “mơ ước được sở hữu” để tìm và mua nhà. Là một trong những tài sản phát triển nhanh nhất của Fairfax Media, công ty có quyền tự quyết định để phát triển khả năng lãnh đạo, nền tảng công nghệ và văn hóa của riêng mình. Domain đã áp dụng cách làm việc ưu tiên bán hàng (chứ không phải ưu tiên biên tập của Fairfax), phát triển một nền tảng sáng tạo, tập trung vào thiết bị di động, hoạt động như điểm đến cho cả người mua nhà tiềm năng và đại lý bất động sản.
Các công nghệ plug-and-play nhẹ hơn (có mục đích xây dựng) mang lại sự linh hoạt cũng như cơ sở chi phí thấp hơn và dữ liệu về cách người dùng tương tác với nền tảng trở thành tài sản chiến lược và được sử dụng hàng ngày để thực hiện đề xuất giá trị của công ty. Sử dụng hệ sinh thái kỹ thuật số của các đối tác, Domain đã đạt được mức tăng trưởng doanh thu 500% so với cùng kỳ năm trước về doanh thu giao dịch mới, chẳng hạn như hỗ trợ các khoản vay mua nhà và bảo hiểm, kết nối tiện ích và bảo trì nhà. Sự phát triển nhanh chóng của Domain và thành công trên thị trường đã dẫn đến việc IPO thành công vào tháng 12 năm 2017, tạo ra giá trị mới 0,75 tỷ đô la.
Một số công ty có nhiều đơn vị kinh doanh theo đuổi các con đường chuyển đổi kỹ thuật số khác nhau trong các đơn vị kinh doanh khác nhau. Ví dụ: một ngân hàng đã theo Lộ trình 2 cho hoạt động kinh doanh tổ chức B2B và Lộ trình 1 cho hoạt động kinh doanh bán lẻ B2C của họ. Một cách tiếp cận phổ biến khác là phối hợp nhiều lộ trình trong một doanh nghiệp. Ví dụ: một ngân hàng lớn khác đang áp dụng Lộ trình 1 cho 80% khoản đầu tư và Lộ trình 2 cho 20% còn lại thực hiện “quickwin” để cải thiện trải nghiệm của khách hàng (như một ứng dụng di động mới) nhằm duy trì tính cạnh tranh về trải nghiệm của khách hàng trong khi tập trung vào nâng cao hiệu quả hoạt động. Ban điều hành của ngân hàng đã quyết định rằng “quickwin” sẽ không vượt quá 20% đầu tư và chúng phải được thiết kế để cắm và chạy vào các nền tảng được tạo trên Lộ trình 1.
Tất cả các lộ trình đều được đền đáp – nhưng khác nhau
Tin tốt là cả bốn lộ trình đều dẫn đến thành công; càng nhiều hành trình mà một công ty báo cáo rằng họ đã hoàn thành, thì lợi ích càng tốt hơn. Nhưng mỗi con đường mang lại kết quả khác nhau về tỷ suất lợi nhuận ròng và tăng trưởng doanh thu so với các đối thủ cạnh tranh (xem Hình 3). Ví dụ: Trung bình, Lộ trình 1 mang lại hiệu suất tốt nhất về tỷ suất lợi nhuận ròng so với các đối thủ cạnh tranh – như được minh họa bằng hình tròn đầy đủ – và tốt thứ hai (sau Lộ trình 2) về tăng trưởng. Các vòng tròn từng phần hiển thị kết quả tương đối của ba con đường còn lại. Tương tự, Lộ trình 2 mang lại hiệu suất tương đối tốt nhất về tăng trưởng doanh thu và tốt thứ hai về lợi nhuận. Lộ trình 3, mặc dù được kỳ vọng cao, có hiệu suất tương đối kém nhất về tăng trưởng và kém thứ hai về tỷ suất lợi nhuận. Việc chuyển đổi công ty theo Lộ trình 4 có sự kết hợp rất thú vị giữa các lợi ích – với mức tăng trưởng cao thứ hai sau Lộ trình 2 – nhưng chưa mang lại lợi nhuận (tính trung bình). Và lợi ích là rất lớn cho những người hoàn thành hơn 50% lộ trình của họ. Đối với lợi nhuận, hình tròn đầy đủ đại diện cho 12,7 điểm phần trăm trên mức trung bình trong khi đối với tăng trưởng, hình tròn đầy đủ đại diện cho 15,9 điểm phần trăm trên mức trung bình.
Ưu và nhược điểm của bốn lộ trình
Tất cả các lộ trình đều có ưu và nhược điểm. Ví dụ: khi bạn vượt qua được khoảng nửa đường trên Lộ trình 1, trải nghiệm khách hàng sẽ tăng lên cùng lúc khi bạn cải thiện hiệu quả hoạt động – thường là cảm giác tiến bộ và nhanh nhẹn. Đó là bởi vì bạn tạo ra các thành phần số hóa có thể tái sử dụng có thể plug-and-play để nhanh chóng tạo ra trải nghiệm mới cho khách hàng. Nhưng đoạn dài bằng phẳng ở đầu Lộ trình 1 mà chúng tôi gọi là “sa mạc số hóa”: đó là khi các hoạt động vận hành có rất nhiều nỗ lực và nhân viên CNTT có ít cải thiện về trải nghiệm khách hàng, thường khiến các giám đốc điều hành chịu trách nhiệm thu hút khách hàng thất vọng. May mắn thay, các công ty hiện đang rút ngắn thời gian trong sa mạc số hóa bằng cách tận dụng những tiến bộ gần đây trong công nghệ và thông qua các hoạt động bao gồm điện toán đám mây, API, đội nhóm agile, DevOps, v.v.
Lộ trình 2 rất dễ gây nghiện. Các khoản đầu tư vào trải nghiệm khách hàng thường cho kết quả nhanh chóng, dẫn đến động lực mạnh mẽ để chi tiêu nhiều hơn. Tuy nhiên, ở nhiều công ty, việc cải thiện trải nghiệm khách hàng không giải quyết được sự phức tạp cơ bản trong hoạt động và thường làm cho nó trở nên tồi tệ hơn. Khi đi theo Lộ trình 2, điều rất quan trọng là phải rẽ phải càng sớm càng tốt và tập trung vào việc cải thiện hiệu suất hoạt động vì đối với hầu hết các công ty khi bạn tăng trải nghiệm khách hàng, bạn cũng đồng thời tăng chi phí phục vụ, do đó giảm tỷ suất lợi nhuận.
Chúng tôi thường nghe từ các giám đốc điều hành và chuyên gia tư vấn cấp cao rằng Lộ trình 3 có vẻ là lựa chọn tốt nhất vì nó giúp công ty linh hoạt tiến từng bước nhỏ theo từng hướng. Đó không phải là những gì chúng tôi tìm thấy, vì Lộ trình 3 có một số đặc điểm hiệu suất kém nhất. Cụm từ “tổ chức xung đột” tóm tắt lý do tại sao. Rất khó để thiết lập phương hướng, trao quyền cho nhân sự, chi phối đầu tư và hiệu suất và kết nối các bước thường làm thay đổi hướng đi từ 6 đến 12 tháng một lần. Chúng tôi nhận thấy sự mệt mỏi đáng kể của tổ chức và sự bối rối không biết nên tập trung vào bước nào vào thời điểm đó. Không có nghĩa là Lộ trình 3 không hoạt động và chúng tôi đã thấy nhiều công ty như KPN chuyển đổi thành công theo cách đó. Nhưng xét về mức độ trung bình thì khó hơn và cần có sự lãnh đạo, quản trị tốt và một lộ trình rõ ràng.
Lộ trình 4 cho phép bạn tạo ra một công ty “Sẵn sàng Tương lai” ra đời, phát triển nhanh chóng và bổ sung năng lực mới hàng tháng. Nhưng các công ty đã thành công theo Lộ trình 4 sau đó phải đối mặt với tình thế khó xử. Bạn làm gì với hai cơ sở kinh doanh riêng biệt – một công ty sa lầy trong góc phần tư “Silos và Spaghetti” và một công ty khác đã “Sẵn sàng cho tương lai”? Rất khó để hợp nhất chúng vì chúng có mô hình hoạt động và văn hóa khác nhau, vậy bạn có điều hành hai công ty riêng biệt hay từ từ hủy bỏ công ty ban đầu và chuyển khách hàng sang công ty mới? Đây là một tình thế tiến thoái lưỡng nan mà ING và công ty ING Direct thực thi lộ trình 4 rất thành công của họ phải đối mặt khi họ đang cân nhắc việc kết hợp hai công ty đó lại với nhau.
Lãnh đạo
Chỉ 30% các công ty trong phân tích của chúng tôi cho đến nay vẫn đi đúng hướng để đạt được ít nhất 50% chuyển đổi – đó là khi lợi ích thực sự bắt đầu chạm đáy. Để chuyển đổi thành công, ban lãnh đạo cấp cao phải chọn các lộ trình dựa trên định vị cạnh tranh của công ty – cụ thể là chất lượng trải nghiệm khách hàng hiện tại của công ty và hiệu quả của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Các công ty theo dõi trải nghiệm của khách hàng trước tiên cần phải phát triển theo mô hình 2 × 2, trong khi những công ty hoạt động kém hiệu quả hơn trước tiên cần phải đi đúng hướng.
Khi bạn suy ngẫm về sự chuyển đổi của công ty mình, chúng tôi đề xuất hai bài học. Đầu tiên, điều quan trọng là phải thống nhất về (các) con đường mà công ty sẽ tuân theo và tạo ra một ngôn ngữ chung về cách bạn sẽ chuyển đổi. Nếu không có sự thống nhất, sẽ có nhiều nỗ lực được phối hợp lỏng lẻo để chuyển đổi có thể xảy ra hoặc xung đột. Trong một hội thảo gần đây với Giám đốc điều hành và nhóm điều hành cấp cao của một công ty dịch vụ tài chính, chúng tôi đã yêu cầu những người tham gia độc lập rút ra hành trình của họ trong ba năm qua trên khuôn khổ. Trước sự ngạc nhiên và sau đó là sự kinh hoàng, không ai trong số 8 giám đốc điều hành vẽ ra cùng một con đường và tạo ra khoảnh khắc “aha!” tiết lộ lý do tại sao họ không đạt được nhiều tiến bộ.
Điều quan trọng là phải thống nhất về (các) lộ trình mà công ty sẽ tuân theo và tạo ra một ngôn ngữ chung về cách bạn sẽ chuyển đổi. Nếu không có sự thống nhất, sẽ có nhiều nỗ lực được phối hợp lỏng lẻo để chuyển đổi có thể xảy ra hoặc xung đột.
Thứ hai, cần có sự thay đổi văn hóa đáng kể để chuyển đổi – cả trong cách làm việc và trách nhiệm lãnh đạo. Ví dụ: sự phát triển của nền tảng CEMEX Go và “tư duy kỹ thuật số” cần thiết liên quan đến việc giáo dục tất cả nhân viên và tập trung vào đổi mới liên tục để cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Trong suốt chặng đường, CEMEX trở nên ít phân cấp hơn, hoạt động theo cách nhanh nhẹn hơn, hợp tác và lặp đi lặp lại, đồng thời tập trung vào việc kiểm tra và học hỏi liên tục. Khi CEMEX bắt đầu cuộc hành trình của mình, ba giám đốc điều hành thuộc ba lĩnh vực kỹ thuật số khác nhau đã dẫn đầu sự chuyển đổi. Khoảng sáu tháng sau khi chuyển đổi, Giám đốc điều hành đã tăng áp lực, yêu cầu Ủy ban điều hành nắm quyền dẫn dắt tương lai kỹ thuật số của công ty.
Chuyển đổi không dễ dàng nhưng các công ty đã đạt được trạng thái Sẵn sàng Tương lai có hiệu suất tài chính cao hơn đáng kể. Bạn sẽ dẫn dắt công ty của mình Sẵn sàng cho Tương lai như thế nào?
Nguồn: Tạp chí Kinh doanh Châu Âu
